五个问题，帮助企业打破“试点魔咒”、掘金AI技术。
全面拥抱AI，已成为全球企业的共识。然而，开展AI试点之后，企业往往会陷入一个“魔咒”：进展不及预期，收效参差不齐。有2/3的企业部署AI，仅仅止步于试点项目；而真正跨越这个阶段、在特定业务中全面推行AI智能体的企业，目前十不足一。
企业领导者的优势不在于掌握的数据、模型或工具胜人一筹，而在于推动企业组织的根本性变革，帮助员工日常应用AI提高生产力，为企业创造价值。
变革之关键不外乎人与文化，而AI的到来，同时放大了变革的风险和机遇。如今，决定企业成败的因素在于：迅速把愿景落地为行动；重塑工作流程，以充分释放AI的潜能；还要打造擅于学习、适应和创新的员工团队。
下文将列出五个问题，以便企业领导者思考自己的企业有没有准备好大规模部署AI。问题的基础是过去二十年间关于“影响力模型”的研究经验，这个模型是企业组织健康与变革领域的关键成果。这五个问题围绕着一个核心思考：规模化部署AI是一场涉及员工与企业文化的整体变革，当“影响力模型”的所有要素全部激活，变革成功率将提升8倍。
员工能否从企业战略层面理解AI？
上至企业高管，下至一线员工，都应该理解AI技术如何拓展了企业战略。在企业内部形成充分共识，才能决定从何处着眼、在哪里投资，以及AI可以开拓哪些价值。
企业上下的愿景应当清晰一致，把企业战略细化拆分为具体目标、任务重点和阶段性成果——如此才能建立强大、健康的企业文化，在竞争中超越同侪。而且，领导者描绘部署AI的愿景，也有助于提高员工凝聚力。让员工了解AI适用的业务场景以及成功的方向，他们才知道如何贡献自己的力量。
这就需要领导者有能力把愿景分解成可衡量的目标：首先要明确AI部署的业务范畴，其次要制订可量化的目标（包括通过增长、成本、利润、客户影响力来进行量化），并贯穿从战略到执行的全流程。
案例：有一家开展数字化转型的制药公司，其目标是把药物研发流程缩短一年。这家公司不只是部署了一系列数字化工具，而是把转型视为企业发展的核心战略。最终使新药品的上市时间缩短到了三个月（原来需要12-18个月），三年内额外获得的经济效益更高达一亿美元。
拥抱AI，企业领导者有没有以身作则？
企业若想利用AI获取价值，核心高管必须以身作则，带头使用AI工具、积极创新、做出表率。
企业领导者持续示范，可将变革成功概率提高五倍以上。员工看到领导与同事都在使用AI工具，自然就会受到激励，进而主动使用AI辅助决策，开展办公自动化和创意脑暴等等。
领导者不妨用AI工具改进成果、分享使用经验，对员工展露自己对AI的好奇，表扬员工对AI的探索——以此激励员工把AI纳入日常工作。
案例：一家银行的高管层积极拥抱AI，用各种可视化工具辅助日常决策。这些举动给员工传递出一个信号：熟练使用AI工具有利于绩效考评，于是银行上下掀起了学习AI的热潮。最终，这家银行额外收获了1.5亿美元营收增长。
员工是否了解AI时代的岗位要求？
AI擅长分析性工作和重复性工作，已经对现有工作岗位的职责、技能要求和运营模式带来巨大冲击。这一现状难免让人感到困惑和焦虑。麦肯锡全球研究院（MGI）的调研显示，有些工种将受到冲击；有些工种将彻底消失，也会有很多前所未见的工种在一夜之间涌现。
员工清晰地认识到自己的岗位角色——了解岗位要求、评估标准、价值增长点——这是健康而高效的企业文化最强有力的预测指标之一。在AI时代的企业转型中，企业领导者应当懂得如何重塑工作流程，帮助员工理解岗位要求的变化，并重新构想人与AI的协作方式。
变革成功的企业，无不懂得利用AI来增强人的优势——创意、同理心、解决问题的能力，并且有针对性地展开培养。这些努力将开拓广阔的价值空间：到2030年，围绕着人类员工、智能体AI、机器人协同工作的变化，将在美国市场释放约2.9万亿美元的经济价值。
案例：一家电信企业部署了一套由AI驱动的辅导和学习系统，旨在为一线员工提供实时指导。企业向员工明确了岗位职责的变化、AI将如何支持他们的工作。此举将客户推荐率提高了14%，员工满意度也有所上升。
企业内部有没有合适的AI人才？
企业需要一支精通AI的员工队伍；每个员工都要学会如何与AI协作，而不要回避和抗拒。
技术专长固然重要，但重点在于培养人本身不可替代的技能——批判性思维、创造力、协作能力以及情商。企业的目标是弥合员工的技能鸿沟，在组织内部创造持续学习的文化，让员工与科技共同成长。
企业领导者不妨扪心自问，员工有没有使用AI工具的技能基础？如果没有，企业能不能提供相应的培训或辅导，使他们迅速掌握技能？
案例：一家零售企业用AI聊天机器人处理客服需求，目前已替代近一半的呼叫业务。与此同时，该企业并未裁撤呼叫中心原本有的8500名员工，反而在提高员工满意度的同时，实现了14亿美元的收入增长。
员工是否在积极尝试用AI重塑工作？
AI技术更新换代太快，企业疲于追赶，员工也会觉得自己已经落伍。因此，企业需要培养一种鼓励探索的企业文化：鼓励员工保持好奇、迅速迭代。有时，完成比完美更重要。
这就意味着需要创造一个安全的空间，供员工学习、测试AI并迅速迭代。也意味着学习AI将成为员工的日常，而围绕着AI工具的实验、反思和改进，也将成为团队运作的应有之义。
一旦企业奠定了以上基础，员工自然就会贡献AI使用的经验。领导者需要为团队定调，尤其应当奖励员工深思熟虑后的创新冒险，把员工的思维模式从“必须有结果”调整到“不妨试试看”。
然而，急于求成是大忌，最常见的失败原因是“贪多嚼不烂”——太多团队分头测试太多工具，彼此之间既无协调，也无反馈。但成功的企业只鼓励与企业战略一致的实验：目标必须清晰，并与价值紧密挂钩。
有一家希望重塑传统理赔模式的保险公司，长期坚持在端到端理赔流程中应用AI模型进行测试、优化和扩展。最终，这种以实验为导向的企业文化，把客户的投诉率降低到了65%，员工敬业度也创下历史新高。
AI会同时放大企业组织的优点和缺点。如果企业文化很健康，AI就可以加速进步。反之亦然。企业组织的健康是先决条件，而全面激发“影响力模型”的所有要素，才是把AI技术落实于真正价值的关键。
利用AI实现突破的企业都明白，突破绝不仅仅取决于技术。企业领导者必须思路清晰、目标明确、懂得投资于人，敢于放手让团队实验，才能把想法落地，实现真正的突破。
把AI打造成推动工作、竞争和成长的引擎——这才是企业打破“试点魔咒”的关键。
作者介绍：
Drew Goldstein麦肯锡全球董事合伙人，常驻夏洛特分公司；
Laura Pineault是麦肯锡数据科学家，常驻底特律分公司；
Holly Price是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻休斯敦分公司；
Nicolette Rainone是麦肯锡资深数据科学家，常驻哥伦布分公司。
作者在此感谢Alex Camp、Sandra Durth、Julie Goran、Thibaut Larrat、Rebecca Pool和Joy Zhou对本文的贡献。
点击阅读原文，获取本文英文版全文。
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