• 文 / 郭伟，华夏基石高级合伙人、副总裁 ，华夏基石首席组织与人力资源专家

• 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
  

• 文章仅代表作者本人观点 

01

组织分工细化规模越大、分工越细，协同越难

组织如何实现有效协同？这是组织管理最复杂的一环。

昨天我们讲过，组织管理最早采用的只有直线职能制，这是一种比较容易实现协同的组织方式。20年前，我的一个MBA同学让我帮他的公司做薪酬体系和绩效体系，但当时他们只有20多人，只需放眼一看，就知道孰优孰劣。干得好的多发点钱，干得差的少发点钱。如此，绩效和薪酬就都有了，还有什么必要做体系呢？

只有在组织规模大、层级多的情况下，当一个人或几个人无法面面俱到，当评价和分配标准难以做到一致的时候，管理体系才能派上用场，企业内部才需要建立复杂的规则和标准，使大家能够达成共识，行动起来，协同一致。

从不需要到需要，中间的“界线”在哪里呢？中西方的看法略有不同。西方学者认为，500人以内的企业不存在管理问题，只要领导者带头完成任务即可。但我们认为，亚洲人可能更加需要管理，因此把这个标准缩减到了200人。当然，这种简单的标准并不绝对，因为它所考虑的只是产品单一和业务单一的情况。现在，一些企业虽然只有二三百人，但是业务和模式都很复杂，分工的细化所带来的协同难度越来越大，所以也是需要管理系统的。    

为什么分工细化会使协同的难度增加？最主要的原因有两个。第一，构建组织的主线越来越复杂。企业要想在竞争过程中胜出，就要实现全方位、多维度的覆盖。在这种情况下，组织建制的基本主线在产品端、市场端、客户端会有不同的体现，由此构建的组织就会很复杂；第二，能力的复用会越来越丰富。随着产品越来越复杂、客户越来越多，需要复用的能力就会有很多。相应地，整个组织的矩阵关系也会变得复杂，进而使协同难度加大。

我们讲过流程的贯通。在上图中，横向是一线作战流程，纵向是中台和后台为一线作战提供服务支持的流程。构建流程是组织协同的有效手段，但是只有流程显然不够，还需要流程当中的各个组织、各级人员按照流程行事，这就与人的本性产生了冲突——人们往往习惯遵从自己的想法而不是流程，因此很多人就希望通过训练文化、提高领导力等手段，来提高人与流程的紧密联系。但是这些手段并不能调动人内在的驱动力。另外，流程梳理出来以后，人们也不可能自然地按照流程图的要求来运作，只能通过相应的系统和机制推拉他。在这个推拉的过程中，运作方式、流程需要根据外界环境的变化不断进行调整和优化。    

但是，不得不承认，仍然有大部分人以优化流程之名行破坏流程之实。二者怎样区分？就需要掌握正确判断的标准。

02

组织协同的五种方式

1.组织领导协同

这是中国的企业组织最容易采取的方式。比如采用“大部门制”的方式，将需要协同的两个组织合并起来，或者设立分管领导，用来协调两个组织的工作。这时，再遇到两个部门各行其是、互相抵触的问题，就可以将两个部门合二为一，情况就会得到改变——内部斗争，总是要好过各自为王，事情也会变得更简单一些。但是，并不是所有部门都适合合并，因为在大部分情况下，两个部门所做的根本不是一种工作。这种局面怎样协同？就要设立一个分管领导。

很多公司叠床架屋的科层式组织，就是在这样的逻辑之上构建起来的——任何矛盾都能“捅上天”，就连生产和销售的小分歧，最终都要由分管生产和销售的副总出面解决。而副总们通常离一线都很远，他们并不清楚一线实际发生了什么，只能通过下属的汇报，并按照他个人的理解去协调。一个月以后，当这两位副总的意见达成一致并传递到一线的时候，一线更懵了——这根本就不是我们提出的问题！这说明了什么？说明上面所做的决策解决不了一线的问题。大量的组织都出现过这种情况。    

通常，组织领导协同的方式更适用于快速见效的项目，比如我们要攻坚克难地拿下某一个客户、申报某一种资质、突破某一项技术创新……诸如此类的项目，以流程的方式实现管理和协同就太慢了，只能直接将部门合并，或者派出一个分管领导，直接参与跨部门协同。

所以，由组织领导参与协同的方式最大的优势是见效快，但它的劣势也十分明显，比如，它更加依赖人，所追求的是短期效应，不能根本解决问题，因此不适用于我们日常的管理场景。

2.计划会议协同

计划会议协同是指某个领导把两个彼此冲突、难以协调的部门主管召集起来，统一制定需要协调部门的计划，并通过会议定期复盘，协同时间与节奏。也就是说，要通过会议的方式，让他们把各自的工作计划安排清楚，再让双方迁就计划中不协调的部分，形成一体化的计划执行方案。之后还要有定期的复盘，对计划执行过程中跑偏的行为给予纠正。

我有一个客户，总部下面的各个部门之间明争暗斗，人、财、物、运营水火不容，老板为此焦虑难耐，不得不专门设了一位常务副总来主持总部工作。但面对如此局面，这位常务副总也一筹莫展，只能向我咨询，工作要怎么开展。我回答他，这很简单，就两点：把例会开起来，把计划抓起来。常务副总“照方抓药”，试行了三个月，效果立竿见影，各部门间因此实现了有效协同。

因此，计划会议协同的优点是既能发挥部门的主动性，又能适度地解决协同问题。但它的缺点也很明显，对领导人和需要协同部门的负责人的领导力要求高。以上面这家公司常务副总的工作为例，他的成功取决于两点：第一是人治——部门领导给不给常务副总面子很重要。如果部门领导不给这个面子，就会有很多理由，不对他的计划做出调整，工作自然无法推进；第二取决于各部门负责人的领导力——部门负责人是好人，部门文化也很不错，事情就能成。如果这里边有一个“捣蛋鬼”，他又掌握着专业，工作也是无法开展的。因此我们说，组织领导的协同和计划会议的协同都建立在人治的基础之上，而不是建立在机制的基础上的。    

所以我们会发现，有的公司员工会自嘲说，我们每天干的就是两个“P”，上半天Play，下半夜PPT，天天在做计划、做汇报，中间没时间做事。领导呢，不是在开会，就是在开会的路上，还有一堆人在组织开会的材料。最后你会发现，这个公司跟国家一样。是处长说了算的“处长经济”，而公司则成了“专员经济”，专员是实际上的拍板人，是他做的决策。这样的公司显然很不正常。

因此，这种协同机制只能建立在规范化和机制化的基础之上，才能发挥出较强的效能的。它和组织领导协同的方式，一旦规范起来，也具有时间短、成本低的优势。如果我们能够做到，先把效果呈现出来，后面的机制可以慢慢打造，从而指向建设一个更加完整的体系。但我们认为，目前看来，计划会议协同只适用于短期突破，对于时间节奏要求非常强的项目效果非常好，但是却不适用于公司长期运行的体系。

基于此，我们会重点介绍后面的三种更加长效的协同机制。当然，它们也不是一天就能够打造出来的。

3.流程项目协同    

实行的是统一项目的管理模式，可以拉通客户与订单，建立基于项目的管理与核算。

首先，流程项目的协同，我们以华为为例。2004~2008年，华为构建并运作了以项目为中心的管理体系和文化。

2004~2005年间，我在香港的某集团公司，曾经把项目管理作为整个公司的管理抓手，要求所有干部都要经过PLM体系的认证。因为项目管理是管理人员的一项基本功，是贯穿整个公司业态和公司部门之间协同的有效工具和方法，也是拉通组织的基本模式之一。

比如，干部从哪来？是从项目中干出来的。做项目就涉及了做计划、分派工作、管理人员等。在这个过程中，要使优秀的员工得到选拔和提拔，成为项目经理。同时，也要有对管理人员的跟踪、评价、分配和激励。

我们知道，项目是个临时性的组织，担任过项目经理的人自然更适合当干部。但如果一个人做不好项目经理，他肯定也做不了更高层次的干部。所以，项目管理最主要的三大价值是创造效益、提高能力和选拔人才（促进人员发展）。    

要想把项目管理做好，需要树立两方面的精神：一是主人翁精神，管理人员必须视项目为己任，否则是做不好的；二是专业化的工程师精神。项目管理人一定要懂得所做的项目，才能知道计划如何安排，才能正确构建项目管理系统的模式、流程、权责、标准、质量，等等，包括财务、采购和激励，都会在这个系统中得到综合反映。

如果说项目首先是一个培养人才、提高组织能力的最小单元，那么，如何建立项目型的管理和核算的管理机制呢？大部分公司的业务其实都是生产型的，也选择了项目型业态，从客户处获得订单，为客户提供产品，并从客户那里赚取利润。由此延伸地看，公司获得的订单、产品的销售合同和客户长期的采购合同，本质上都是一个个项目或者项目群。

但不论是项目型业态还是生产型业态，其实都可以归纳到To b的业务中建立项目和核算的管理机制，其后的工作安排、能力成长都将以此为基础。

公司是如何创造价值，又是如何赚钱的？基于项目管理流程的穿透就是价值创造的基本逻辑。这也是华为强调的价值评价和价值分配——谁在这个过程中创造了价值，就通过某种方式，公平公正地评价出来，让他获得相应的增量分享。

上图是某公司为政府数字化体验馆项目建立的项目管理与核算机制的案例，其中涉及了营销、策划、设计、多媒体等多个业务。这个业务流程并不复杂，它由两部分组成：一部分是项目开发，另一部分是项目交付，分别由不同的部门来主导。

也就是说，首先要把项目拿下，并在开发过程中，根据项目的信息进行管理。其中，策划部提供概念规划并与客户沟通，得到客户认可之后，可以撰写投标文件。在投标的过程中，策划部细化策划方案，设计部提供设计方案，多媒体提供多媒体方案，成本合约部提供工程造价，项目部提供工程方案……把这些文件全部整合，即可参与投标。中标以后，收到首付款，就可以采购设备、集成进场。与此同时，设计部继续细化方案，形成完整的项目计划。之后，项目部、数字内容各司其职，直至项目结算，一系列的业务流程很清晰，整个工作的进程也很清晰。

这时，问题来了——整个流程不是按照之前讲的项目化的方式来组织的，而是以部门的方式来运作。事实上，这正是我们很多公司的做法，全流程没有按照一个组织的概念来拉通。会出现什么问题？在投标阶段，销售的任务非常重。所以，营销中心的总经理会将任务分派下去。这就容易发生什么情况？项目信息是张三获取的，投标文件是李四撰写的，招投标环节是王五跟甲方沟通的；策划部分也是这样，初步的概规是张三写的，中标进场以后，具体的策划案又交给了李四去细化……整个过程梳理下来，会发现大家的思路互相不能衔接，最后由各部的部长承担责任，对他们下面的员工则毫无约束。这就造成了两个问题，第一是员工的责任心不足，都是以完成任务的心态来做事，而不是为了满足客户的要求。当然，部门经理是有这样的要求的，所以员工的工作必须得到部门经理的认可；第二个更严重的问题是，会形成组织瓶颈。很多公司一边苦恼于人才的欠缺，一边又放任一批干部占着位置，激情不足、能力不够、行动力差，却又动不了他。为什么呢？因为一旦动了，他原来一直把控的事情就无法运行，公司也无法收拾这个“烂摊子”。    

我们经常讲，策划部经理得培养自己的“掘墓人”，其实说的是他要培养一个接班人。但策划部经理怎么想？他愿意培养一个能把自己取代了的人吗？但这样的局面一旦形成，公司的高层就会逐渐沉淀出一批能力不行、态度不行，但是又不能换的人。这些人长期存在，组织就会板结，失去活力。

组织的板结还会带来干部流动难的问题。我们可不可以让策划部经理去做设计部经理？理论上是可以的，但在现实当中则很难，因为这样的调整会牵涉整个业务，也会直接影响业绩。

以上，都是以职能型方式运行流程型组织所造成的问题。

同时，它还存在第二个方面的问题，即在项目开发阶段，概规是要为营销提供“炮弹”支持的。也就是说，营销部把策划提供的概念方案当成了成单率的重要支撑。但是调查发现，概规给营销提供的服务和支持占比仅有50%，这就意味着，策划部有一半的工作是石沉大海的。另外一半的成本由谁来承担？没有责任者，就会出现问题。营销找到一个客户线索就让策划部拿方案，这真的令人又气又恨。不干，单子拿不下来怪你；干，单子拿不下来，还会推诿说是这个方案不行。这种情况，令策划部非常烦恼，天天给人“扛活”，没功绩也就罢了，还得替营销“背黑锅”。长此以往，就会带来一系列的问题，也会破坏整个组织的氛围。    

通过这个案例，我们梳理了组织变革的一个基本逻辑，即构建项目型的运行机制，也称为拉通项目。拉通项目与华为2004~2008年的情况一样，其基本逻辑是建立若干项目，如项目a、项目b、项目c，每一个专人在项目节点上所承担的角色必须保持稳定，从而保证了前期做的概规、规划设计方案等的基本思想在后期能够得到充分体现。保证了前后一致，设计方案才能够贯彻始终。否则，大家所做的工作只能围绕主任和设计部总经理的思想。

拉通项目的第一个好处是把员工在项目角色中的积极性释放出来；第二是把项目管理的过程拉通，客户可不管设计部还是工程部，看到的就是项目。项目经理也因此承担了全部的协调和交付责任，于是从横向上也实现了拉通。这种情形自然就形成了项目和部门之间的矩阵关系。    

项目管理的方式只有三种。第一种是强项目、弱部门的方式，以项目为管理核心，项目部门就是人才储备池，部门经理们基本上没有什么权力，考核权、薪酬决定权都没有，只有一个对员工资格等级认定的权力。这些部门实际上是划定出来培养人才的，很像美军的“军种管建、战区管用”机制。

比如，北方战区对山东舰行使使用权。它可以调派山东舰到个某位置，命令它与其他舰船编队，完成什么样的战略任务。但北方战区无权任命一艘航空母舰的舰长，这个权力在特定的部门。包括给航母上的战士涨薪也不行，这是海军部队的权力——这就是人员的管理权和使用权分离。所以，战区管用、军种管建是一种典型的强项目、弱部门的项目管理方式。

第二种是强部门、弱项目方式；第三种是强部门、强项目方式。我们在北汽、一汽的项目周期非常长，标的额也非常大，这是北汽集团全力支持的项目。

在这个过程中，部门人员只相当于这个大项目的节点，所以，项目部负责人其实仅相当于一个模块的负责人。在这种情况下，强部门和强项目是同时进行的。当然，这种方式对人才的需求量也比较大。我们每家公司都要根据自己的业态和特定情况，决定采取哪种不同的管理方式，把项目拉通，按照项目的不同模式进行核算。    

在生产型的项目中，一个客户所下的订单，基本可以囊括至少一类产品或者一类产品线，因此，它就相当于一个小的项目群，每一个订单就相当于一个小项目。我调研过很多生产型企业，在这种小的项目群中，单个订单的收入是多少？利润呢？我得到的回答是，收入比较好算，有赢有亏，但很多公司的具体利润算不出来，只能算总账。比如，我今天卖给客户10个产品，只知道总的收入和利润，但每一个产品的利润却无法核算。这说明，我们的管理太粗放了。如果没有详实的数据，要砍产品的时候怎么办？要聚焦，做产品的升级和改造时，决策的依据又是什么？只能凭感觉：感觉这个不挣钱、感觉那个不受客户欢迎。全部建立在感觉的基础上，没有数据逻辑，是核算的体系没有建立起来的表现。

要建立基于项目的核算系统，首先得把管理系统建立起来。项目的起止时间？投进去的资源数额？人员的配置情况？哪些人在哪个时段在这个项目？又在哪些时段离开？我的生产线什么时候为a项目服务，什么时候为b项目服务？这些逻辑没有建立起来的时候，当然核算不出来。

所以，要确定项目立项的起止时间。在上图中，预立项指的是获得一个销售线索，转成商机，并进入投标阶段。这时，作为一个预立项的项目，成本就在发生了。因此，要有一个临时的成本中心。如果投标没中，临时中心就会被撤销。临时中心核算的成本就是销售成本，包括策划方案的成本。最后，整个成本由销售中心承担，再拿给策划中心核算。但是如果中标了，项目则进入正式立项阶段，财务会把临时的成本中心转成相对固定的成本中心，将其编号，明确项目组成员及负责人。项目部要把立项的材料编号梳理好，后期为采购开出清单，采购按照项目编号采购物资、进组……    

我们最近在为一家公司进行项目梳理时出现了一个情况——由于管理不够严格，项目组下单采购太多，沉积在公司仓库，形成了库存。虽然大家笑称其为“战略储备”，希望在未来的项目中可以用到，但是库存太多，就形成了一个可怕的数字。所以，在座的朋友们不妨想一想，你们的库存是怎么形成的？这部分的责任由谁来背？梳理下来，项目就明晰了。假设一个人同时兼顾三个项目，按照半天或者小时作为一个核算单元申报，他上午在a项目，下午在b项目，两边的项目经理一确认，他的人工成本就清楚了。

建立了项目管理的一套方法，在激励阶段，大家的奖金也就清楚了。所以，当建立起真正与业态相匹配的项目化的管理方式，组织内部是不会起冲突的。    

对基于项目管理与核算的价值创造的梳理过程，前面属于项目的获取阶段，之后是建设和运营阶段。两个阶段都梳理清楚，就能看清整个项目的奖励和激励体系。我挣了多少钱？只需要确定一个比例就好；我希望整个公司的利润率保持多少？只要确定人工成本占整个项目的收益是多少就行。所以说，项目核算是实现公司运行的一个基础。

在项目核算的基础上，我们再来看生产型企业应该怎么办？

生产型企业类似项目型状态，对制造型企业来讲也是一样的逻辑，其过程是从筛选目标客户开始，接下来依次是开发和准入、评审和竞标、产品的立项和试制、产品的制造和交付，以及后来不断地收到新的订单。我们看到，上半部分是客户管理，中间部分是产品管理，下边部分是订单管理，整体上依然是项目化的管理方式。    

4.经营利益协同

这是一种让大家能在利益面前保持一致的协同方式，即划小核算单元，以利润中心的方式管理所有组织，倒逼各组织单元在其自身利益最大化的基础上实现自我驱动、自我协同。简单地说，就是将所有的组织利润中心化，落实经营责任。

什么是划小核算单元？如上图，所有的组织单元只有两种状态，从财务的视角来看，是只有两种管理方式：一种是把它当作利润中心，另一种是把它当成成本中心。我们会发现，把组织单元当作成本中心来管理是管不好的。为什么呢？因为成本的标准多少缺乏依据，最后导致大家都在讲战略性贡献，都会向公司要资源。在这种情况下，个人创造的效益和价值怎样衡量？

从逻辑上看，公司可以把价值创造核算到每个人，但是每个人的贡献点到底是多少？怎样分解？实际上，分解不能过细。不论是协同成本大于交易成本，还是交易成本大于协同成本，都不如做计划，划小核算单元、下沉经营责任，这样做才能真正激发起每一层级的每一个干部和员工的自主管理创新，也称为自我驱动——让企业从老板驱动型转向自我驱动型，就形成了“人人做老板”的局面。

2013年，我在为海尔做系统变革的时候，张瑞敏就提出了“人人都当CEO”的梦想。也有人认为，人人都当了CEO，也不过是个打工的，所以这个境界不够，应当是“人人都当老板”。当然，这只是一种语言上的精进，但是在海尔不可能这么提，因为张瑞敏本人也只是一名CEO，不可能让员工都去当“老板”，都成为他的“背后大佬”。

划小核算单元，怎么划？很简单。海尔在2013年做了一件事，就是把整个公司划分成了1700多个自主经营企业。

一个总部，即三级经营企业，其下设有12个二级经营体，再下设有468个一级经营体。其中，一级经营体又分两级。这是海尔细分的程度。归结下来，海尔所有的组织跟我们的划分是一样的，无非是三大类：职能单元、赋能单元、经营单元。抛开表面现象，经营单元的自主经营体细划到什么程度？设计每一个型号的小组就是一个核算单元，深入到车间内部的每一条生产线也是一个核算单元。同理，每一个销售小团体也是一个核算单元，可以说是划分得非常细致了。    

以上是产、销、研经营单元的运行逻辑。那么，收入怎样切割、分解？我们以另外一家公司为例。

这家公司为今年的生产、销售确定了46个亿的指标，意味着它的生产、研发和销售要分别承担46亿的指标责任——这就是我们所提出的双向概念。指标责任分解下来以后，如果这家公司有5个生产基地，那么每个工厂承担的指标会因为产品和整体生产规划、经营计划的不同而不同。具体地看，他们的江苏工厂承担了13.28亿的销售责任，其中摩托车车间和电池车间承担了3.38亿，小密电池车间承担了3.71亿。这里有人提出，车间承担了销售责任，产品卖不出去怎么办？接下来我们介绍两个“逻辑互锁”的概念就知道了。

同样，销售按照销售线去分解。假设销售是区域销售，就按区域线划分。华北区承担50亿，销售承担10亿。按区域划分，它的二级指标还得落在产品组合上。所以，在华北区所承担的10 个亿的销售责任当中，具体销售的产品要与生产的品类相配合，这就是“左右互锁”。研发也是如此，46个亿分解的一级维度是研发小组，是按产品线划分的，其生产也是按照产品来划分的。假设按照工艺划分，工模车间分配多少指标？要看几种产品组合的情况，分解到二级、三级的维度，就形成了左右互锁。收入部分分解完成，各自花了多少钱？这个成本就很容易核算了。    

以上，就是我们为这家公司的车间核算成本的情况。

有的公司对上述逻辑非常清楚，但是其成本核算了好多年都没算明白，原因是什么？是收入和成本的不匹配。收入和成本必须匹配是财务的一项原则，但要想达成这样的目标，整体就要拆得很细。在经营管理上，还要把成本中心改造成利润中心，要把收入的目标和实际发生的成本认认真真地匹配出来。

很多人在这个地方绕不过弯，只看到成本核算的持续优化和改进逻辑，认为上面这家工厂创造的13.28亿跟成本没关系。如果换一个角度来理解呢？我们把公司所有的成本中心都改造成了利润中心。不做这样的改造，大家会认为，只有营销中心才是利润中心。但事实上，生产和研发一样可以做利润中心。

经营单元怎么实现多重业绩核算？    

比如，我从客户处拿到了一个100万的订单，这意味着营销中心的收入是100万（他所承担收入指标是46亿）。这100万是通过北方大区拿到的，所以，北方大区也完成了100万的收入指标——这就是销售的逻辑。同理，同一笔收入，要计入工艺研究院的研发部门，也要计入产品部的业绩。生产单位也是同样的逻辑。延伸下来，如果说营销是一级净利润中心，那么营销下边的区域部就相当于二级利润中心，区域部下边的代表处相当于三级利润中心，各部分的成本、利润是多少，完全可以核算清楚——按照预算的标准数据，有了确定的销售费用率，完成任务以后节约下来的就是收入。假设公司的政策是，销售超额利润五五分成，把全部成本合并到它的口径里边，去年公司经营的利润率为90%，今年是91%，就多贡献了一个点的利润率。今年比去年在数据上实现了优化，就意味着管理水平上升了，这是很简单的核算逻辑。

接下来，赋能单元怎么核算？    

从赋能单元的逻辑出发，46亿的销售收入就不是全公司的销售收入了。比如，供应、物流、装备、模具这些单元是由上边的经营公司下指标的，那么在今年46亿的销售收入当中，物流量大概多少，要计入物流公司。比如，作为赋能单元，物流每吨的运费是多少？大概有多少车？要提供哪些服务？达到什么样的标准？是否24小时承运？单价怎么定？服务状态如何，等等，都要在服务水平协议中一一标明，并按这个标准提供物流服务。这与第三方物流公司服务与核算的逻辑并不一致。如此梳理下来，大家的价值创造和能力都得到了更好地体现。

如果总部要求的物流单价不得低于外部物流公司，比如每吨都得贵两元钱，那最好的处理方式是什么？是把这个物流关掉，直接采购第三方物流的服务。干不了就走人，因为这个组织没有存在的价值。模具中心也是如此，提供服务的成本比外部高，服务比外部差，就只能“割袍”。

从上图中可以看到，所有部门都有指标，这就是赋能。

而研发作为赋能的一部分，属于战略性赋能。毕竟公司要有一些战略性投入，比如给研发是多少，要确定下来。    

我们为海尔研发中心做的设计方案中提出，每年要有5%的销售收入作为研发费。而华为的这一数据是15%，今年已经达到了近20%。公司给研发院准备好经费，研发院确定的战略性项目由公司组织评审，项目不过关是不会批给费用的。因为以投资者的视角来看研发项目，研发的服务对象也就清楚了——给谁研发，就由谁来买单。所以，集团委托了研发中心，就要考察研发在3~5年或5~10年以后的产品是否符合要求。立项不符合要求，自然不能给钱。

比如，洗衣机总部要考虑下面事业部设计的产品是否符合他们对市场、对客户的判断。如果认为设计出来的这款洗衣机根本卖不出去，一定是无法立项的，而不能等到设计完成之后才提出反对。因为研发的费用不是事业部的，而是由上面支派下来的。这样一来，所有的机构也都有自己的客户，客户掌握着资金，所有的机构都要通过自己的客户赚钱，于是就形成了双方的互锁。

在这个过程中，职能部门的客户发挥哪些作用？一，服务于公司管理层，为其做决策支持；二，为各个BU提供支持，帮助他们创造高业绩。所以，这是职能部门的两个客户。其实，从本质上看，大家都是为这些机构服务的。

海尔职能部门的服务对象，一是管理层，每年大概能为他们解决8%的费用。也就是说，职能部门有8%的经费来自管理层，条件是为管理层服好务。其余的92%，要到各个BU那里，通过为它提供解决方案来赚取。比如，空调事业部的销售部门现在不得力，你设计一套新的销售政策，得到了营销中心的认可，它才愿意为你买单。反之，销售部门不认可这个销售政策、制度，它就不愿意付款。这样，职能部门挣不到钱，只能证明你的能力不行，只能裁掉你，重新换一拨人。    

这里边总的逻辑是，所有的部门都要有自己养家糊口的能力，并且所有部门价值的大小都可以被明确地衡量。这就是海尔“人、单、酬合一”的理念，是指人的能力、为客户服务的数量和通过为客户提供服务所获得的报酬三者合一。这样下来，实际上是自己给自己发工资，所有人的工资都是自己挣的，而不是老板发的。

华为提倡，屁股要对着领导，眼睛要盯着客户。要实现这样的文化，不能靠忽悠，而是由最根本的商业逻辑决定的：谁考核你，谁为你买单，你就要面向谁。试想一下，物流公司的老总，每天求爷爷、告奶奶，要请人吃饭、喝酒，请的是谁？当然不是领导，而是那些生产部、研发部的老总。当然，只请这些人也不行，因为延伸到生产线，还有核算单元，还有客户。在这种情况下，他并不需要请客吃饭，只要把自己的能力做强，服务水平就提升了。所以，我们还是要真正回归价值创造、价值评价、价值分享的主线上来，让所有的人都有自己的评价。这样，基于价值创造的增量分享也就建立起来了——这就是华为的逻辑。

接下来，在管理的过程中形成的收入和利润，实现弹性之后，整个薪酬包就确定了。换句话说，华为任何一个核算单元的薪酬包的计算方式都很简单粗暴：收入×收入系数×收入权重+利润×利润系数×利润权重=薪酬包（一般情况下，收入和利润的权重均为50%；收入系数=（上一年度的薪酬包÷上一年度的收入）60%+（第二年度的薪酬包÷第二年度收入）40%。也就是说，过去的占比为60%，未来的占比为40%。利润系数同样如此，它和收入系数一样，都是滚动的，做得越好，它的比例就会越大。

这就能理解为什么大家都是利润中心了。收入和利润经衡量之后，分配就好办了。

我们为某水务集团大区和区域做的薪酬包比华为的还要细致一些，是把全部人工成本分为存量、增量、能力培育和超额四大部分，因为公司自己需要做一些战略培养。比如，今年公司要招聘3位副总裁、100位研发工程师。这些人今年肯定不能创造效益，那么相应的费用由谁来承担？要纳入战略薪酬包当中。如果我们把薪酬包的范围放到企业全成本的口径上来，就会被认为是战略成本，即战略投入。战略投入由谁来负责？自然是公司的投资者。作为投资者，这是他对未来预期买单的一部分。    

那么，问题来了。公司招聘了3个副总裁，这个战略薪酬包最后创造的效益和价值是在增长还是在减小？

如果发现整个公司的效益不升反降，说明我们招聘的人不对，他没有起到相应的作用，是应该被裁撤的。而能力培育指的是把一些年轻人、一些应届毕业生作为后备梯队培养，属于单独列支的战略性投入。这样，管理方面的利益关系就梳理清楚了。

当然，其中的手段和方法有很多。有的公司的核算方式只限于奖金的发放，底薪、工资不包含在内；有的公司是底薪、固薪和奖金全口径核算；还有的公司是连带其他成本全口径核算。这样，其分配的来源也不一样，有的公司会把它放入一次分配当中，有的则会放二次分配的奖金中，另外一些公司则会把核心干部的薪酬放到三次分配的分红里面，就像配给投资者的股份或者期权。所以，一般的员工拿奖金，生产和销售类走成本。每个公司对薪酬的处理方式都有其特定的体系或机制，但最终是要让公司内部的经营利益协同起来，否则是赚不到钱的。

举个例子。生产中心今天晚上8:00要加班，晚上10:00点以后会产生一定数量的废料，因此会要求物流在12:00左右派车将其拉走。但是，如果物流中心回话说，晚上派不了车，要明天早上才能完成这个运输任务，你怎么办？告状？这种事也不好天天找领导。经营利益协同之后，这种情况就不大可能发生了。我叫物流几点来，他就得几点来，为什么？我作为他的客户，他的服务不及时、态度不好，月底结账的时候，我可以给他打8折。    

这时会不会有人产生疑问：这不就是阿米巴吗？2009年，一批记者和专家也问张瑞敏：你的自主经营体是不是阿米巴？张总否认了，并且给出了若干条论据，但并没有说服这些专家和记者。其实，管理可以有无数个名称，只要符合管理的底层逻辑，适合公司，我们就可以应用。但要注意的一个问题是，必须把自己放进去，要有自己的特色，不能只是对管理方法和工具的生搬硬套。为什么阿米巴的项目一个都不成功？我认为，最核心的问题不是稻盛和夫错了，而是学习使用稻盛和夫方法的人不懂得管理的底层逻辑，只能生搬硬套、照本宣科，大谈阿米巴，最终却造成了管理的失控。

经营利益协同之后，会出现什么问题？我们2013年为海尔做项目时分得很细，每条生产线、每个产品的型号小组都在争取自身利益的最大化，结果公司的战略性举措推行不下去。比如，一个新产品才开发出来，销售人员敢不敢卖？肯定不敢，因为扛新产品的指标风险太大，销售人员天然会拒绝创新产品。研发部门说，新产品质量好、性能好，肯定能卖大钱，但生产部门会拒绝生产，因为它这个环节不赚钱。以前，这种情况靠领导协同、部门例会还能把任务压下去，经营利益协同机制建立起来，就类似于民主体系被构建起来了。这时，我们再想“专政”是很难的，不论是谁，就算是总经理强行指示也不起作用，生产部门照样拒绝生产，除非能给到他一定数额的补贴。这种情形之下，成为利益集合体的公司，文化受到极大的损害，大家就都变成了见利忘义之徒，使公司的战略受到很大的阻碍。    

在这种情形之下，大家还有初心吗？还有使命、愿景吗？还有战略思维吗？为了解决出现的问题，2013年，我们又重新给海尔做组合，最初是张瑞敏总起的名字：利益共同体，是指除了自己的小部分利益之外，还要有更大的利益把大家组合起来。后来，有人认为，利益共同体的叫法不好，于是我们又把它改称小微公司。

不管小微公司实行得怎样，我们至少让大家知道了两件事，一是核算单元不能划分得太小，二是产销研、人财物一体化的组织运行机制不能变。小微公司实际上是在独立核算基础之上又虚拟化形成的一层组织形态。相信懂行的人一看便知，这其实就是当年农村实行承包责任制之后，在工厂、企业里边衍生出来的以包代管，它破坏了传统流水线的作业方式。

这正是经营利益协同的特点，它能够帮助企业建立起组织协同的内在驱动机制，但可能产生“以包代管”，只顾局部利益，不顾公司战略的风气。

可见，仅仅推行项目的管理和利益协同机制还是会出问题，于是需要我们做另外一件事来纾解——在分解战略目标的过程中对目标进行协同。

5.战略目标协同

回过头来看，流程协同、利益协同、目标协同在管理上不是一层一层的递进关系，而是一层一层的叠加关系。不是说我们做了流程协同，领导协同就不需要了。在特定时期，领导协同依然有作用和意义；不是做了利益协同，项目协同就被淘汰了，因为利益协同恰恰是以项目协同为基础的；不是做了目标协同，就要推翻利益协同，因为目标协同恰恰是为了让利益协同得好更好地实施。所以，在利益协同的基础之上，我们一定要追求战略目标协同。    

战略目标协同是通过解码分解战略目标，将组织目标统一至战略层面，实现上下贯通、左右互锁。其优点是目标统一、相互锁定，在实现小组织利益的同时，能促进公司战略的落地执行。但缺点是需要有配套的措施与机制。

近几年来，战略目标协同的提法特别热，诸如BLM模型、DSTE体系等，从逻辑上看，都是这回事。简单地说，全球有70%的老板或者CEO都认为他们公司的战略没有问题，而且很清晰，关键在于执行不到位。有调查数据表明，有70%~90%的公司执行战略是不到位的。公司战略的执行说起来简单，真正做到位并不容易，需要全面贯通战略、计划、预算、绩效、激励5个环节的流程。

如何贯通？上图是我们2021年为洽洽瓜子做的战略规划，当时还是密级文件，现在已经解密了。到目前为止，这张战略地图和平衡记分卡都是非常好的战略执行手段。有的公司做了非常复杂的业务计划，包括BP/SP，这在规划阶段用来厘清自己的思想和路径没有问题，但用在执行阶段就会遇到麻烦。

试想一下，连篇累牍的战略报告要怎样执行？假如我们的老板在公司全体成员面前规划出了一个庞大的想象空间，下面怎么执行？怎么落地？曾经有一个行政区，就把这样的领导讲话拆解成了100多个项目，并且将每一个项目的标准分解到了各个研究机构。这显然存在问题，所以我的一位客户贴切地把它形容为语文式管理。我们经常强调，销售收入要大幅增长，增长多少？怎么增长？没有明确的界定和衡量，就只能停留在语文式增长的阶段，难以转化为数学式的增长，也难以把语文式的管理转化成数学式的管理，到最后，增长只会沦为空谈。    

我们看洽洽管理升级以后，公司整体的聚焦情况。

一年下来，大概有20个战略目标围绕着整体的业绩增长来展开。相应地，每一个目标和目标值的达成用什么样的行动方案去支撑？一张图表就涵盖了年度经营计划的全部目标和它的衡量指标，执行起来就简单了。    

在图表上，有一个项目是开发新产品，实现高端产品突破。2020年，爱吃瓜子的人可能知道，市面上出现了一个新的瓜子品牌“三胖蛋”，它把瓜子的价格提高了一倍多。当然，目前来看，三胖蛋一年大概只有几千万的销售额，而洽洽一年的销售额则高达几十个亿，在整个炒货市场上是当之无愧的No.1。但洽洽在这一行深耕了一个时代，也没有想到过，一袋瓜子竟然能卖30多元。这个东西在超市里边最高也不会超过十几元。那么三胖蛋凭什么横空出世，能卖得这么贵？它有什么特殊之处？这绝对是一个战略性事件，让洽洽意识到，自己也需要迅速形成高端产品，不然潜在的竞争者就跑到前面去了。

高端产品怎么突破？很多公司在战略里面年年都在提，年年都没有落实，这种情况对不对？我们公司有没有这样的战略目标？怎么做？老板提出开发新产品，实现高端突破，绩效总监就要追问，这个战略目标用哪些指标衡量？老板说实行“三包”，新产品至少要达到销售收入的一半，所以这是按销量来衡量的。于是，双方分别定下2021年、2022年、2023年的指标，战略目标就从语文式管理进入数学式管理了。    

这时，我们再来看战略解码。

战略解码解的是执行系统的工作。具体的流程是，董事长提出总的指标，绩效总监将其明确转化为数据指标。在此基础上，怎样实现高端突破？这是董事长的课题，还是高管的课题？很多公司派一个副总，反复拿着报告来征询老板的意见，这说明公司的运行出了问题。事事问老板，会造成大部分员工不承担责任，失去创新意识、创新精神以及创新能力。大家都指望着领导做决策，哪怕是成千上万人的大公司，实际上动脑子想问题的也不过三五个。但是，董事长就有办法了吗？他要是有办法，他就去做产品经理了。

这件事的正确的逻辑是，董事长确定目标，首席增长官接棒，把任务领回去，明确今年新产品的销售收入及销量指标，明确具体的行动方案，分析三胖蛋是如何成功的。经首席增长管分析，要想做高端产品，原材料很重要，所以，首要是任务是把原材料市场控制住。所以，他只需要做三件事：一，抢占原材料市场；二，策略经过调研，提出创立新品牌。原来，洽洽瓜子给大家留下的刻板印象就是地摊货、小超市产品，要想做到高端、大气、上档次，就要创设一个新品牌；三，传统的纸袋包装要用摒弃，改成铝箔保鲜袋。我们知道，洽洽瓜子的核心能力是保鲜，换了新包装以后，袋子里面甚至不需要放干燥剂。在这一点上，洽洽又成了市场上的领先者，因为其他炒货产品的铝盒包装内部还是要放干燥剂的。    

所以，策略部分由谁负责？要由首席增长官负责。他经过调研提出策略，继续解码，即抢占原产地。如果没有首席增长官这一职位，就要由采购总监背这个指标。这是战略解码，很多公司把它理解成了指标分配。

抢占原材料交给采购总监，采购总监根据采购的特性提供解决方案——在策略的基础之上落到行动方案，要采取什么样的举措。其中，7~9月份做什么，10~12月做什么，有什么要求，采购总监都有明确的应对之法。比如今年要高价采购，采购费用要增加200万。账一算完，预算就被提出来了，经审核批准，整个战略的打法也就清楚了。

在前面的流程环节讲到，只给下边压指标，不提出具体的打法是有问题的，业绩指标依然达不到。比如说，一家做 To b/ To c的销售公司要开发大客户，提出2021年要开发10个大客户的指标，我们就要追问，什么是大客户？比如确定了“销售额在1000万以上的客户是大客户”，销售总监才能把战略解码解下去，准备第一、二、三季度分别开发几个，这10个大客户的指标就分解完成了。报上来，这样的计划我们敢不敢相信？不相信。这不是战略解码，而是指标分解。大客户的开发肯定不是一个、两个、三个的概念，要有步骤、有方法、有策略、有手段，要把战略目标分解为实施的策略，把策略落实为可执行的计划。所以，战略解码的每一层要做什么，都是一清二楚的。比如，采购总监计划的是7~9月份完成所有信息的调研，假设这个任务到9月份没有完成，要延迟一个月，这个时候首席增长官就得考虑10月份的包装什么时候完成，三个子行动、子方案也要自动调整，才不至于出现很多公司在执行过程中“掉链子”的情况。如果一个部门的任务延迟了三个月，其他部门依然前行，甚至有的部门居然提前了三个月完成任务，最后我们会发现，整个组织的效率反而是最差的。    

这种情况并不少见，往往年初的时候我们分解得很好，但是在执行的时候出了问题。可见，行动方案是战略解码的关键，解码解决目标差距的方式、方法要落实到最后，才叫行动方案。

老板今年下了一个增长50%的指标，但我们现有客户的订单加起来不过20%，还有30%的增长实现不了，怎么办？要跟老板“顶牛”，最后各让一步。有的老板强势一点，寸步不让，大家也只能被动接受。到最后，只能玩数字游戏，谁也不去考虑那30%的增长从哪儿来。这样制定的预算没有意义，定80%都没有任何意义。只能是大家放弃“抵抗”，计划是计划，执行是执行，二者没有关系，“砍头不过头点地”，而已。所以，出现这种情况只能说明战略解码没有解到关键问题，真正的解决方案是解决目标值和现实之间的差距。

从公司层面的战略解码一直向下，从一级单元到二级单元，就要实现上下贯通、左右互锁。    

有些公司会按照这条线，把重点工作按个人常规考核指标向下分配。前面讲过，把现有订单只能满足20%的增长作为底线指标上报后，增长的部分就是创新方案，要落实到行动方案里。行动方案按照管理层个人负责制的方式分解下去，各负其责，这件事就做成了。可见，增长的超额部分是靠各级干部创造性价值的发挥来实现的。

明确了公司所有指标之间互锁和支撑的逻辑关系，我们就知道，这家公司要扩大收入，必须有两个战略性举措：一是重点客户的收入，大客户的收入要大量提高；二是后期项目收入的提高。所有扩大收入的手段和方法都要围绕着这两个举措展开。后期项目要扩大收入，其交付质量就需要大幅度地提升，因此，交付质量方面，也需要有相应的举措……这样一层一层地分解下去，层层有人负责。    

拉通下来，公司发现，要在欧美布置产能这个战略目标，涉及研发、生产、采购，于是各个部门横向拉通，又发现其他部门没有承担这个指标。假若没有横向拉通，就意味着这个目标很有可能会落空。今天要发展欧美市场，任务就要压给基建部门。基建部门领命而去，生产部门、设计部门、销售部门还没有接到指标，到了年中，基建部门急切地向生产部门要产能规划。生产部只好去找设计部，设计部再去找市场部。市场部还不知道未来的布局怎样，只能以任务繁重、该项目不属于自身责任范围等理由来推诿……如此一来，一两个月过去了，与指标相关联的部门还没有对接成功。假设在欧美布置产能这件事一开始就分解给某高管，他做完计划后，能层层分解落实，明确要求各部门责任，让部门负责人和考核指标形成互锁，上述推诿扯皮的现象就不会出现，所有工作都会有条不紊地进行，最后就能顺利完成既定目标。

我们在前期制定计划的时候，就要把责任人与指标互锁，而不是到执行的时候再去安排，这是要注意的第一点。年初就严格按照计划把解码动作一层一层做到位，每一场仗都打赢，我们才会踏实下来——50%的增长计划实现了。

接下来就是日常管理过程中的纠偏，这就涉及了复盘机制。    

复盘实际上就是经营分析会、经营管理会，组织每个部门述职、汇报。在有些企业，一些人连PPT都没有，拿着几张纸就来述职。我们讲复盘，要明白“盘”在哪里、怎么复。盘是整个公司的经营大盘，复盘就是用图和卡把自己一年的经营目标和经营任务罗列出来。如果大盘没形成，我们复哪个盘？

有一位老板说，他们的经营分析会是三部曲。第一部曲，老板追问一些具体的工作，A工作怎样、B工作怎样，高管们会发现工作直接抓到点上去了；第二部曲，老板让下属汇报，高管说，上个月注册了三家公司。老板说，这种鸡毛蒜皮的事不要汇报，要汇报一些战略性的业务。高管又说，上个月销售又签了三个大单。老板说，我早知道了，说一些我不知道的。但是，老板不知道的事，下面的人也不敢说。最后，在第二个阶段，就是大家在互想指责、抱怨；第三个阶段，老板开始发脾气，然后畅谈公司战略，痛说“革命家史”，展望未来的辉煌。一通输出之后，经营分析会也就开完了——这样的经营分析会有什么作用？这位老板也不知道。

经营分析会向复盘会过渡，最核心的问题是，要在过程当中对绩效实现战略管理。洽洽瓜子的计划就制定得很好，执行过程有偏差就复盘解决，其核心在于先看全面，再看局部，在总任务没完成的情况下，局部提前完成反而有可能给公司带来损失。所以，我们先看这家公司的大盘。    

我们会发现，这次复盘，有10个行动方案亮了红灯，有18个行动方案亮了黄灯。各个部门为什么要浪费时间述职？首先就是要找到哪个地方出了问题；第二，要把问题搞清楚——原计划是什么？初心是什么？实际完成得怎样？第三，分析问题的差距和原因；第四，明确改进措施。在讨论的过程中，大家只讨论问题，不去追责，因为追责没有用。讨论有两个最应当关注的点：第一，有没有更好的措施让绩效进一步优化？需要哪些部门做什么样的配合？大家群策群力；第二，措施改动牵连整个计划的时候，其他关联指标和行动方案要不要调整？怎么调整？按照上下贯通、左右互锁的逻辑复盘，我们每一次都能抓到问题的点，群策群力地找到解决措施、直通要点，之后就是更新计划，继续前行了。    

前面讲了，战略目标的分解要打通战略计划、预算、绩效、激励等5个环节。

其中，预算就是资源的配置。以前的预算基本上是围绕着公司的经营目标合理配置资源，既不能超出最后的顶线，也不能低于底线。资源配置不到位，目标实现不了。但如果超额配置了资源，又会形成浪费。所以，预算的核心是根据经营计划合理有效地配置资源。我们以往的预算基本上是年度绝对值，在纸面上推演落实，等到整个年度经营计划开始实施，面对预算范围内的诸多指标，该怎样支出就怎样支出——如果年度经营计划的确定性比较强，这种预算方式是没有问题的，到年终，实际发生的数额与计划数额之间的偏差不会太大。但是最近几年，这种逻辑不存在了。2023年，我们辅导的好几家企业都出现了经营计划不确定的情况。2023年初，大家对市场是极度乐观的，都给出了大规模挺进、跃进的计划，投入也很大。到了第一个季度结束后发现不对，于是全面收缩。有的公司动作快一点，赶紧修订预算；有的公司没有及时修正预算，半年以后突然发现，钱都花出去了，项目和成效却没有。所以，2023年，公司的状态普遍不佳，有的收入保持不变、有的略有增长，但利润都有大幅下滑。这是什么原因造成的？就是预算管控出现了问题。    

未来的预算管理，我们应该注意什么？

未来的预算管理要注意两点：第一，资源的使用一定要建立在预算标准的基础之上。预算标准比预算通盘制定更为重要；第二，预算一定要动态管理。预算管理比预算精准更加重要。

我们以人工成本总额和薪酬总额为例。有一家公司的人工成本总额远远高于竞争对手，行业的平均值是20%左右，而这家公司的人工成本薪酬总额占到了销售收入的32.5%，这是一个相当高的比例，说明它以前其实是没有预算管理的。现在，通过预算管理的方式，三年之内，就把人工成本占销售比降到了20%。    

这个过程中，人员的工资不能降，还得涨；不能裁员，还得招新。怎么办？办法只有一个——有效管控。公司收入的增长部分就是薪酬的增长部分，我们把它明确下来，按照三年20%的目标倒算出每年的薪酬总额增长与销售收入的比例，再把它明确地分解到各月、各季度，按照完成情况结算和发放，这样，预算就得到了有效控制。

这套体系和机制实施起来当然麻烦，但为了保证员工的合理收益，同时又能够实现有效管控，再精细的管理手段和方法都是可以做到的。

在预算管理的过程中，管理比预算精准更为重要，它能真正保证资源有的放矢，“一颗子弹打死一个敌人”。如果把大量的资源投放出去，却没有击中一个目标，到了下半年没有子弹了，但敌人已在射程之内，那问题就大了。

怎样做到精准管理？常规预算都有标准可依，人员的薪酬、基建的费用、研发、战略性人才的引进……所有项目费用有了标准，也就有了约束力。    

咨询的费用也有标准，而不是老板兴之所至，突然拍板决定做三个咨询项目，把一年的利润都花光。预算管理是在平衡整个公司关系的情况下把富余量打出来。项目的预算要来自行动方案，比如，今年要做技术创新的咨询项目。

项目型预算从哪里来？从行动方案的评审中来。需要占领原材料，预算是多少？预算做好、获批，才可以支出这笔费用。这个过程与我们的项目管理是相结合的。到了里程碑阶段，没有完成任务，后边的预算就不能给。    

这样一系列的预算管理方式，使得预算和资源互为掣肘，减少了不必要的损失和浪费。

现代组织是多维矩阵，大家尤其要习惯行政关系、汇报关系、绩效关系和资源配置这4种关系的复杂性。

中国的组织机构里，既有事业部制，也有矩阵制。很多领导说，中国的企业不适合矩阵制，为什么？因为大家惯于直线职能制思维，谁是领导就服从于谁。进一步理解，就是“谁是我的人”“谁不是我的人”。其实，企业里边没有谁是“我的人”，大家都是企业的人。

按照以前直线职能型的组织思维，行政关系、汇报关系、绩效考核关系和资源配置关系是完全重合的，领导有权力提名、任免我，我的预算要向领导争取；领导对我进行考核，我向领导汇报工作。但是，企业一旦实行流程化、项目型、内部市场化，谁是我的领导这个事就复杂了。

第一，行政管理关系看上去是唯一的，但我们把其他关系拆分以后会发现，行政管理关系完全可以放在一个决策机构上。比如，一级部门总经理的任免权可以在董事会，也可以在总裁办公会，但不需要落在一个具体的人身上。行政关系的作用就是人事任免和组织的设立与撤销，这个机构必须是唯一的，关系也必须是统一的，不能是A机构有权设立，B机构有权撤销，设立和撤销的必须是同一个机构。    

除了行政关系，后边的汇报关系、资源配置关系和绩效关系要完全客户化。前面讲的物流公司案例就是这种逻辑。物流公司为生产车间运输废料，第二天早晨给车间发一个微信汇报工作，告知任务已完成，于昨天晚上几点几分运走了几吨。这个过程不会出问题。接下来，车间主任要跟物流结算运费，由财务把账划过去。也有一种情况，是车间主任负责对这个单项工作进行考核。如果他发现物流公司的员工在拉货期间态度恶劣，可以在结算的时候扣掉一定比例的运费。这个案例充分诠释了汇报关系、资源配置关系和绩效考核关系的多元化、客户化、内部市场化。这样的环境让公司内部所有员工都习惯了面向客户、跟着客户走，没有人认为他还有领导。在这种情况下，比如车间主任扣了物流20%的运费，物流部门不服，找到上面的领导，领导会怎样？他根本不会过问。

我们讲过，服务客户中有一条，即客户说的一切都是对的。如果客户说得不对，参考上一条。按照这样的逻辑，物流公司能不能找客户说理？他会习惯于多维关系的处理，习惯客户化的服务意识，习惯把内部领导当资源。而我们未来都要养成这样的习惯。

客户导向型的公司不是以领导为尊的，而是把领导当成资源。一个人搞不定客户，可以请领导来帮忙，一起搞定客户。在华夏基石，20年前就定下了规矩，领导是有“出台费”的。经营单元用了领导的资源，就应该承担费用，并且这个钱要从项目里面扣除。否则对于没有争取到领导支持的单元就不公平了。所有的资源都是公司的，所有的资源都要在内部计价。

03

小结

再回到公司的协同方式上，包括组织领导协同、计划协同、流程协同、经营利益协同和战略目标协同。大家不妨先大概估算一下，我们的公司需要各部门之间协同的工作有哪些类型、方式，占多大比例，存在哪些问题？仅凭感觉未必准确。有的公司已经开始在内部核算了，但是项目核算的基础还没有建立起来；有的是战略目标开始核算了，但经营利益关系还没有形成。种种情况都会有，所以不妨自检自查，反观自己的欠缺和不足。

当然，面对上述学习内容，我们每一个学员都会有各自不同的看法和理解。在小组讨论中，不乏快速见效的想法，比如流程和机制拉通之后再逐步落实，等等。这些想法到底行不行得通？核心的问题取决于团队的共识。团队只要达成共识，照着这个方向走下去，就不存在什么对错，总是能走出一条路来。但归根结底，还是要通过各业务单元的协同。

刚才，有一位学员提出，要把CEO派到海外去做销售总经理和制造总经理，坦率地说，这样可能会衍生出新的问题。很简单的一个道理是，CEO如果担任了部门负责人，生产制造和销售产品的总经理是无法与他协调的，因为都要听他的，制衡的手段就消失了，所以会出很大的问题。在各个部门之间，是需要制衡的，销售部门也不能什么订单都接，在做不了主的情况下，就需要产品部门来制衡。反之，销售部门对产品部门也要有制衡。最近几年，外部环境的变化让企业的经营逻辑发生了转变，经营的底层系统在呼唤更精细化的管理。大量的企业家开始对自己的高管有了不满，有的老板兼了高管的职务，还要兼销售、研发的老总，导致大部分高管惶惶不可终日。面对这种局面，很多高管也在想办法扭转，但是个人的转变难以带动整个系统的转变，个人想转变也很难发挥出效能。这是其一。    

其二，很多高管确实没有意识到这个问题。我们接触到的高管，99%都想改变，也想推动公司的业绩，但他对一件事情的危急程度与老板的认知不一样。最近，我们碰到太多的企业在抱怨自己的高管团队，说要革他们的命，甚至当着斥责对方是公司改革最大的障碍。好多高管想不通，他们认为，自己日日夜夜地奋斗，无时无刻不在配合改革的举措，到了老板眼中，却成了最大的阻力，真是令人欲哭无泪。

其实这很正常，核心的问题在于共识。大家达成共识了吗？特别是对未来方向的共识：我们要成为一个什么样的企业？我们要建设哪些方面的机制？很多企业家决心变革，却不知道变革以后会面临什么。一旦遇到问题，就指责高管的响应速度不够。这时，高管也很无奈。所以，企业家与高管之间需要一个共识的过程。

我希望大家能够坐下来思索面向未来的一系列问题。怎样能够让组织从个人驱动型、老板驱动型、领导驱动型向自我驱动型转变？怎样打破组织的板结？如何激发各层组织的活力？让各级员工面向客户而不是面向领导？又怎能在组织中体现去中心化的文化？怎样剔除层级关系的领导排场……这些都是组织构建过程中需要考虑的事情，要求大家实实在在地把所有的精力和创新投入到客户服务和价值创造当中去。

同时我想，面对现实，企业要想真正实现能力的提升，在精益化的管理方面，还是有很多的工作要做，也还有很长的路要走。

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