一张画布，让你看清商业本质

笔记侠

2026-01-31 21:50

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内容来源：投稿。

分享嘉宾：陈璐，bcc创新咨询联合创始人，东北大学创新创业导师，原独角兽企业联创&COO。

责编 |柒排版| 沐言

第 9421篇深度好文：9159字 |25分钟阅读

商业思维

这两年，我们的商业环境正从高速增长环境，转变成一个更复杂、更不确定的“丛林时代”。

我们做一个快速问答：如果处在高速公路式的商业环境里赚到了钱，你会想做什么生意？

服务区、加油站、便利店……也有人说“我要做收费站”，但那往往需要资源。

你会发现，这正是上一个时代中国企业的典型特征：多数时候业务单一、非常聚焦。在那个时代，只要把自己的业务做好、抓住高速发展的红利，就能够取得商业成功。

但近年来外部环境从“高速公路”走向“丛林”，越来越多企业开始感到：仅依靠单一商业模式已难以实现持续增长。

很多企业也逐渐形成共识：无论是数字化时代还是AI时代，商业创新能力始终是引领企业发展的第一动力。

在这样的背景下，我们也会回到一个经典命题：一项成功的商业创新，往往需要产品与技术研发、商业研发，以及落地执行三者同频共振。

其中最具挑战的部分，是我们如何为产品与技术找到有效的客户价值，以及如何基于客户价值构建一个可持续的商业模式。

为应对这一问题，我们过去引入并实践了Alex、Yves 与 Greg等提出的经典商业创新工具：

商业模式画布（Business Model Canvas）：用九个要素帮助我们理清企业如何向客户创造价值、如何交付价值，以及企业如何获得价值的基本逻辑。

价值主张画布（Value Proposition Canvas）：帮助产品与服务更精准定位商业卖点与客户价值。

在过去，这些工具确实帮助许多企业实现了增长与创新。

随着外部环境变化，我们也看到企业在创新落地中面临越来越多挑战。结合实践经验，我总结三点：

技术变化速度加快：很多企业尚未完全消化数字化时代的变化，就已进入 AI 时代；

变化性质发生转变：这一次的外部变化对企业而言不再是局部迭代，而更像是底层商业逻辑的系统性更新；

多重约束叠加：政策环境、企业管理受到前所未有的新挑战；外部市场与需求结构变化，使得很多企业不得不进行转型。

今天我想与各位分享我们在实践洞察中的三点总结，希望帮助企业在复杂环境下实现可持续发展。

一、从静态商业画布到

动态业务构建

首先，我们要思考：当我们使用商业模式画布进行实战落地时，如何让“静态九格”进化为以战略目标为导向的动态业务构建工具。

1.经典案例回顾：廉价航空的画布分析

廉价航空的商业特征非常明显：

价格远低于行业平均；

削减大量服务卖点：例如不提供免费餐饮。

同时，这类航司通常不提供免费托运行李额。

过去如何用画布帮助学员理解商业模式？通常我们会这样解释：

客户细分：锚定长途出行旅客；

价值主张：为旅客提供经济实惠的出行选择；

渠道通路：通过自有渠道与线上旅行代理获客并交付；

这构成了它的“商业前台”——企业向谁交付什么价值的基本逻辑。

然后，我们再思考：有了这样的构想，这个企业如何实现？

回到画布的左侧，我们看到它认为最核心的两类关键行动是：

①降本增效

②精细化运营/开发运营

它也认为自己拥有独特的机场资源、稳定的供应链与维保服务商、稳定的人力资源，并能联合汽车租赁、酒店、保险等上下游伙伴，共同交付价值主张——这就是它的交付逻辑。

2.画出这样一张画布，到底“有用吗”？

到底有没有用？这取决于我们要用它做什么。

如果今天我们用这个工具来培养人、实现赋能——例如目标学员是企业的年轻业务骨干、技术专家、年轻管理者——这样的画布显然是有用的。

它能让学员从单一视角看到业务全局，帮助他们理解所在团队与企业如何持续创造与交付价值。

但如果我们的目标是实现真正可落地的商业增长路径，我们常会感觉这样的画布“缺了点什么”。大家是否有类似感受？我看到不少人点头。

为什么会觉得难以落地？

3.从分析到增长路径：以扭亏为盈为战略目标

民航业是一个非常成熟的产业。这个行业确实非常艰难。疫情之后，整个行业一直面临一个核心挑战：扭亏为盈。

这就引出一个关键点：我们可以用画布来构建可落地的商业增长路径。

因为此时我们用画布要解决的，不是“架空的商业分析”，而是一个非常清晰的战略命题——扭亏为盈。

更重要的是，作为成熟行业，高层管理者与竞品都已给出战略方向：必须迎合用户、切入下沉市场；要提供价格优势，同时创造多元商业收益。

因此，如果给企业做实战推进，我通常会要求同学们把企业当下的战略目标贴在画布旁边：

①当战略目标是“扭亏为盈”；

②在这一目标下，哪些商业要素还可以继续优化？

我们看看当前列的关键活动：

①降本增效

②精细化运营

如果你是老板，你看到这样的关键活动会满意吗？它有什么问题？

这里有一个陷阱：“降本增效”到底是不是关键活动？

实际上，降本增效是目标，不是活动。我们要回答的是：我们要通过哪些关键活动实现降本增效？我们要用什么样的KPI拆解，才能形成真正可执行的精细化运营路径？

同时，我们也要刷新对核心资源的理解。

如果要通过画布构建可落地的增长路径，核心资源的梳理不能只停留在“我们现在有什么”。

我们应该从既有资源中盘点：资源该用向何方？哪些资源可以更好地支持下一阶段战略目标？

往前推，前台也有很多模块可以服务“降本增效”的核心诉求：

渠道通路：是否有机会拓展更低成本的渠道，例如直播，直接连接用户、降低渠道成本？

收入来源：如何“开源”，通过更好的增值服务带来更多商业收益？

你会初步感受到：基于战略目标，我们可以开始构建业务增长路径。

同时我们也知道：飞机除了拉人以外还能拉什么？

因此，民航企业往往存在两条独立业务线：

客运问题我们找到了路径。回到货运，我们面对物流客户同样提供有竞争力的价格，但 to B链条如何找到新的增长突破口？

这时我们需要回归到今天大会的口号：以人为本，以价值为核心。

当我们思考向C端用户提供低价的同时，往往是以牺牲部分体验为前提：不提供餐食、座位更窄……客运用户除了便宜机票之外，也会在意更好的出行体验。

但回到货运用户：货运用户的核心诉求是什么？是把货准时从 A 点运到 B 点。至于飞机大小、空载过程有没有服务，并不重要。

因此我们会发现：在货运场景中，我们反而有独特优势。例如我们日均航次更多、成本更低。

于是我们可以瞄准那些对时效要求更高的物流客户，开拓 to B的高净值增长路径。

3.以战略目标为导向的业务构建

如何实现以战略目标为导向的业务构建？我总结为几个关键点：

①关键行动可落地，行动效果可量化；

②从全局视角出发，始终回归客户价值：思考我们能给客户提供什么“人无我有”的独特价值。

承接：从战略目标出发，回到价值主张

用刚才的例子，我再做一个简要小结：当我们以“扭亏为盈”等明确战略目标为导向使用画布时，关键在于把静态分析转化为动态业务构建。

关键行动可执行、效果可量化：用可落地的行动与指标替代“降本增效”这类目标性表述。

核心资源与机制对齐战略目标：不仅盘点“有什么”，更要明确“资源用向何方”，必要时通过绩效、激励等机制调整支撑目标。

全局视角与客户价值回归：始终回到客户真正重视的价值点，寻找“人无我有”的差异化优势。

今天，价值主张的提出者Greg也在现场。接下来我们就继续聊：在“价值主张”这个维度，如何更好地实现可落地的商业增长。

我们的一个核心思路是：让产品、服务与商业模式不仅停留在功能满足，而要在情绪价值与社会价值的双重共鸣上找到突破，进而走出增长困境。

二、价值主张的深化：

从功能到情绪与社会价值

这一部分，就不得不提到 Greg 提出的经典工具——很多人熟知的价值主张画布（Value Proposition Canvas）。

价值主张的三个层次：功能、情感与社会

因此，我们需要更充分地理解：到底什么是价值主张。

客户从来不是为产品买单，而是为产品究竟为他创造了什么价值而买单。

在过去的理论与实践中，我们经常提到，价值主张通常分为三个层次：

①功能层次

②情感层次

③社会层次

在实战过程中，我通常会引导业务同学思考：在更好满足用户功能价值的基础之上，如何找到情绪价值与社会价值的机会点，并形成“双重共鸣”。

1. 拼多多——从“规模登顶”到“情绪与社会认同”

拼多多2015年成立，用了3年时间，在月度活跃用户上超越京东；又用了5 年时间，在月度活跃用户上超越阿里，登顶成为中国规模最大的电商交易平台。

所以，很多人低估了拼多多的两个字：速度。

拼多多是一种怎样的商业逻辑？它在一个高度竞争的电商市场里，在阿里、京东的强势封锁中，实现了从生存到极速增长、再到反超的“超级反击”。

当拼多多实现用户规模登顶之后，它一直在解决两个问题：

①用户的情绪价值

②用户的社会认同

我们谈拼多多，过去会想到“9.9 包邮”“9.9 的拖鞋”。那拼多多这两年在做什么？

第一，长期持续做百亿补贴。补什么？补高价标品、硬通货——比如 iPhone。

我自己创立的企业也做过以二手手机为主的业务。

我做过真实调研：大量白领第一次使用拼多多，就是因为百亿补贴“补手机、补 iPhone”。

为什么？因为只有这样的补贴，才能让拼多多从三、四线城市向城市渗透，完成从农村到城市的“反包围”。

第二，拼多多这几年大力优化服务体验。

它引入了顺丰等更高品质物流合作伙伴承接退货；甚至在电商行业率先推出“直接申请退款即可退货”等策略。

这些举措，抓住了目标客户“客户就是上帝”的情绪价值，也在一段时间内刷新了公众对“拼夕夕”的社会标签刻板印象，从而实现了拼多多的再次跃迁。

2. 泡泡玛特与Labubu——盲盒机制与“社会认同”

带着这样的视角，我们再看一些近年增长非常快的企业。

泡泡玛特做玩具多年，他的玩具没有任何功能：一个塑胶娃娃标价 68，还不含限量款；很多限量款被炒到天价。

但我们要问：泡泡玛特真正的商品是“娃娃”吗？

它的主要商品，首先是盲盒机制。

盲盒是什么？是惊喜，是情绪价值——这是用户付费的首要卖点。

其次，泡泡玛特持续打造限量款。限量款带来的是什么？是社会认同：我竟然拿到了这个版本。

各大网红、明星一旦拿到Labubu，都会发Ins、发微博、发小红书；国内外都是如此。即使巨星如贝克汉姆，也难以抗拒这种来自情绪价值、社会认同与优越感的综合驱动。

所以，这些年真正解锁企业持续增长的一个关键密码，就是在情绪价值与社会认同上形成系统性机制。

3. 新现象：直播电商——Top4的底层动力不是“低价”而已

这两年，我们也无法忽视直播电商带来的商业变革。

这是今年 618 中国电商大战中“最能卖货的四个男人”。

很多人到现在仍未充分理解：直播这种新商业模式到底能释放多大价值。

我辅导过很多企业做直播业务，自己也算是电商创业者，带过不少团队。

很多企业问：怎么做直播？雇一个主播开始播报——“王总我又把价格打下来了，我们今天全网最低价，不能再低了。”

但这是什么？这只是用直播满足用户的功能需求，还是上一个时代“便宜低价”的逻辑。

可你想一想：他们四位能成为中国电商直播 Top4，仅仅是因为功能价值吗？当然，他们都做到了功能价值：确保直播间售卖的货物在当时是全网最低价。

但他们能走到今天，恰恰是因为他们针对不同客户群体，提供了这些群体所需要的情绪价值与社会标签。

你看他们的粉丝怎么称自己：

①女友粉

②丈母娘粉

③极客粉

④妈妈粉

⑤老铁粉

这恰恰说明：他们在不同客群中，形成了驱动商业增长的底层动力。

所以，当你的企业想做直播时，需要思考：如果只是提供便宜的功能价值，这个业务就一定能起来吗？

我们必须理解：这些新增长现象背后的底层驱动力到底是什么。

4. 回到传统行业：降价之后，如何解决用户“隐性疑问”与“标签卡点”？

我担心有同学会说：陈老师，你分享的都是新现象——泡泡玛特、盲盒、直播……那你的理论能否帮助传统业务获得增长？

我们回到刚才的民航案例。

我们已经把“精细化运营、降本增效”这些宏观表述，拆解成了可落地的业务指标。

那我们还能不能找到新的增长通道？

这就需要回归到什么？回归到对客户的深度洞察。

我抛一个问题：当我们把价格打下来了——行业竞品平均价格1300，我们说300就能飞。

请大家再次穿上用户的鞋子：这个时候你心里会不会产生一些新需求？会不会出现新的疑问？你会因此就直接选择这个产品吗？

你会担心什么？

我做一个简单总结：你制定的大多数商业策略，都会伴随用户产生新的疑问。

简而言之：你为什么这么便宜？

小米很多产品价格击穿底价，但用户仍认为它性价比高、品质好。因为它用这样的价值传达，解决了用户心里的第一个疑问：为什么你便宜，而且你还好？

这背后其实是一种“按需选择”的定价逻辑：用价值传达回应用户的隐藏需求。

这里还有更深的增长机会。

我再问各位：为什么有时候我们不选择廉航、不选择拼多多、不选择蜜雪冰城？我们也知道它便宜，但心里有个小九九——你在介意什么？

“我是不是个屌丝？”

“我是不是低等牛马？”

“我这么辛苦了，还只能坐这种产品？”

这很真实。

而且这恰恰是：无论你做多少用户访谈、用户问卷，用户都很难直接告诉你、但却真实阻碍他选择你的内心卡点。

一旦定位到卡点，就可以解决。

它往往来自用户在选择你时，你的市场定位所附着的刻板印象。

在实战中我们做过很多次验证：既然用户心里有一个“不太好”的标签，我们就给他一个新标签。

“行家之选”——你根本不需要飞机上那么多服务；

“聪明旅行者”——你不愿意为你不需要的服务付出溢价。

最后回到方法论：要对症下药。

用户的需求是功能层面、情绪层面、社会层面，还是几者的组合？

当我们真正解决用户卡点，就能够实现业务的逐级增长。

三、构建协同商业生态网络

我们想分享的第三个观点是：在实战中，如果我们希望实现可持续商业增长，可以尝试从过去“商业模式加法”的思维，转向构建协同商业生态网络。

1.从“车企”到“绿色能源与AI内核”：重新理解特斯拉

你觉得特斯拉是一家什么样的企业？

很多人的第一反应是“车企”，对吗？也有人会说“科技公司”。

特斯拉官网明明白白写着它的使命：加速世界向可持续能源的转变。

这句话会让一些人好奇：特斯拉的使命是“绿色能源企业”吗？

今天我们尝试复盘：特斯拉如何从最早的造车出发，逐步构建多维生态，成为全球领先的绿色能源生态企业。

2.商业链路——多业务协同与“正内部性”

这里我引入一个概念：商业链路。

什么叫商业链路？就是在你的业务结构里：

你到底服务了多少不同客群？

这些业务之间有没有协同？

有没有出现“内卷式竞争”？

我们回到特斯拉的演进。

①特斯拉 1.0：To C 豪华电动车——第一增长曲线

②技术溢出：To B 解决方案——第二增长曲线

③超级工厂：产能优势——碳积分交易的新增收益

特斯拉因为拥有超高产能，在一段时期内向大量企业出售盈余碳积分。

我在特斯拉财报中看到：从2012到2021的十年间，碳积分交易累计为特斯拉带来 53.4 亿美元收益，极其可观。

但我想强调的不是碳积分本身，而是一个经营视角：当我们梳理多元业务的商业链路时，是在验证什么？是在验证真正意义上的降本增效。

我服务不少企业家与高管，大家都喜欢讲“降本增效”。但一谈降本增效，很多人第一反应就是找 HR：降薪、裁员、压缩差旅、酒店降档、飞机改坐廉航……

但作为企业核心经营者，真正要思考的降本增效是：多个业务协同之间能否形成“内部性”。

什么叫“正内部性”？就是一条业务的增长，会对另一条业务产生正向带动。

你看特斯拉早期这几条商业链路，会发现一个有趣现象：

第一增长曲线做得好，会带动第二增长曲线；

第二增长曲线做得好，会带动第三、第四业务。

如果把特斯拉想象成一台商业机器，它的齿轮环环相扣。

当然，并非所有企业都能做到“乘法效应”。在实践中，我们经常看到多条业务达不到乘法；那也没关系。我们未必追求乘法，只要 1 + 1 > 2 就很好。

更现实的情况可能是：新业务增长部分建立在老业务用户迁移之上，最终形成1+1= 1.5的格局。

关键在于：创新者要对未来有预判，判断业务之间是否可能形成协同带动。

3.特斯拉第二阶段：从充电网络到能源版图

特斯拉在建立全球充电网络后，开始构建更大的商业版图。

Elon Musk通过SolarCity，以及自研 Powerwall、Powerpack，实现能源从生产、存储到供给的全方位布局。

因此，今天的特斯拉已经是全球领先的绿色能源解决方案提供商。

所以，当我们回看特斯拉的商业模式演进：

如果我们只把它当作车企，就只能看到“降造车成本、降本增效”，大概只能理解2016年之前市值约300亿美元的特斯拉。

但如果我们把它放在“全球绿色能源生态”的维度去看，就能理解它在 2016 年之后到今天持续打造的第二增长版图，也更容易理解其更高的市值逻辑。

现在是什么时代？我们谈AI。

有人会好奇：特斯拉也是AI企业吗？

我做商业判断时，喜欢回到底层业务结构。

大家听过AI时代“三大生产要素”吗？

①算法

②算力

③数据

我们想一想：特斯拉在这三点上有没有优势或短板？

算法：可以吸引全球顶尖算法科学家；

算力：显然不是短板；

数据：在FSD领域拥有其他企业难以企及的数据规模。

因此，特斯拉至少没有明显短板。

而且它正在打造以FSD订阅、以及近期发布的Optimus等为代表的AI版图。因此，它的估值逻辑已经在很大程度上转向“AI内核”。

所以特斯拉最新市值达到1.4万亿美元（14,000 亿），实现了约36倍的市值增长。

我们回到一个更底层的结论：很多时候，我们对一个业务天花板的判断，受制于认知。认知边界，往往就是增长边界。

4.以生态视角看中国企业：小米、苹果与生态的“自我生长”

借着Greg生态系统的理论，我们再看几个中国与全球案例。

① 小米：生态链不是“产品线扩张”，而是“生态构建”

大家觉得小米是个什么公司？手机公司？营销公司？

我用一个对比：某种意义上，小米与格力代表新旧两种商业范式。

格力属于上一代优秀企业：先做空调，掌握核心科技，再做冰箱、洗衣机、彩电……如果有人跟董明珠说“明天发布纸巾”，大概率会被当场否决。

因为在上一个时代，企业必须聚焦核心竞争力。

但小米不一样。

你们家里有没有小米生态链产品？

小米生态链现在有多达261种品类、6000余款设备，激活量超过5.27亿台。

什么叫商业生态？小米并不把自己定义为“什么都亲自研发、制造”。它更像是在做生态构建。

②苹果：发布会变“平”，市值为何依然高？

提到小米，我们也不得不看苹果。

很多人觉得苹果近年的发布会“乏善可陈”。但有没有人发现：发布会一年比一年“平”，为什么市值仍然很高？

关键在于：苹果过去 10 年长期维持 60%–70% 的毛利率。

一个硬件企业竟然有这么高的毛利率，惊人吗？

那小米的硬件毛利率是多少？雷总公开说过，纯硬件毛利率保持在 5 个点左右。

为什么苹果能这么高？是因为硬件持续突破式创新吗？它早就没有再发布出 iPhone 4 那样的划时代产品。

核心在于：乔布斯构建了iOS的商业生态。

商业生态具备自我生长能力。

乔布斯去世多年，全球依然有大量 iOS 开发者不断优化、迭代、研发 App，持续为用户提供服务。

这也恰恰是很多人仍然选择 iPhone 的底层原因。

这就是生态的价值。

5.车企共识：“人—车—家”互联生态与底层结构判断

为什么企业都希望构建商业生态？

因为生态能让企业从单一业务增长到多业务协同，使商业从线性增长走向指数级跃迁。

我今年服务了好几个车企。我发现国内外头部车企都在园区写着类似一句话：打造“人—车—家”互联生态。

如果未来行业共识会走向“人—车—家”互联生态，那么哪些企业更容易走向这样的生态结构？

判断依据不是当前的造车水平。造车水平是上一个时代的能力，短板有机会补齐。

更关键的是底层结构：谁更擅长平台化、生态协同与伙伴网络的构建。

6.即时零售/外卖大战：表面是补贴，实则是“协同效应”

今年我们也关注到互联网行业的一场“千亿级大战”。你们参与了吗？喝奶茶了吗？

你们其实都参与了这场商业大战。

你们有没有发现：这场仗在几年前打过一次，当时是百度、美团、饿了么三家打。

但评估逻辑完全不同。

当年评估的是：外卖单一生意能不能赚钱——

一单获客成本多少？

用户LTV能否覆盖成本？

能不能把钱挣回来？

而现在这些公司对外公布的口径更多是“协同效应”：

我补贴了闪购这类高频即时零售业务，给我原来的业务带来多少GMV增长？

带来了多少老用户唤醒？

带来了多少复购？

看似是“闪购/外卖”大战，实则是在不同商业维度、不同商业格局下，为不同商业目标所采取的商业手段。

7.从产品技术时代到生态时代

中国商业企业的商业模式有一个清晰的演进趋势：

早期：聚焦单一产品价值的“产品/技术时代”；

中期：平台时代——例如 Greg 提到的淘宝，典型双边交易平台；

进一步：从单一品牌走向跨行业协同网络——例如支付宝：早年是支付工具，如今已成为连接数字民生、支付、保险等多业务的协同网络；

接下来：商业将进一步走向“生态时代”。

我们今天分享了很多头部企业生态案例。因为具有自适应能力的生态系统，能够为企业提供源源不断的增长动力。

AI时代：商业模式的底层变化与bcc的实践路径

最后我想补充一些来自实战的思考。

我们经常谈 AI。AI 时代到底会给商业模式带来哪些底层变化？

我经常被企业同学问到，尤其是技术同学：

能不能讲一讲大模型的商业模式？

能不能讲大模型的方向？

我的观点是：我们需要思考——当下企业更应该关注“大模型的趋势本身”，还是关注“大模型应用落地后，会对既有商业模式造成哪些结构性变化”？

我更倾向于后者。

这就像工业革命：企业更应该关注最新蒸汽机的参数性能和技术细节，还是思考蒸汽机投入应用后，对既有商业模式带来哪些变化？

我认为后者更关键。

我甚至认为，70%–80%的企业只需要聚焦在应用之后：我的商业模式会受到哪些冲击？

①客户细分：从“人群切片”到“纳米级场景细分”

大模型应用会对客户细分带来“纳米级革命”。

过去做客户细分，我们常做的是人群画像切片。

但在大模型的场景矩阵能力下，会出现一种可能：

例如过去我们只能针对 K12 群体提供某类服务；未来可能进一步细分到——针对“高三某个数学函数掌握不好的群体”提供服务，而他会为此付费。

过去难以做到，因为实现成本很高。

未来对于客户的理解，会从“做大量的人群切片”，变成“让 AI 在场景层面识别更有付费意愿的定向细分群体”。

②核心资源：人才结构与能力供给方式的变化

第二个观察是：企业的核心资源会发生重大变化。

过去互联网行业常见“产品经理 + 工程师”主导；很多行业是“项目经理 + 工程师”主导。

接下来，由于 AI 应用会改变人才结构，可能出现一个趋势：

我们需要更懂客户、懂业务的专家——这些专家配合 AI 调教师，就可能以更低成本实现资源供给与能力输出。

③成本结构：决策链条缩短与成本显著下降

第三，成本结构会发生巨变。

我有一个量化体感：AI 应用可能让决策链缩短 80%，成本降低 60%。这是我的“体感量化”。

我分享一个最近与客户交流的案例。

我们有两个客户在某细分领域，一个全球第一、一个全球第四。最近全球第四发布了一个新产品，这个产品冲顶了。两家都来问我：为什么它这个产品跟以前没有明显区别，却能冲顶？

深入交流后发现：他们确实做了一件事——同样的业务，但在游戏行业（这个行业有较强的可复制盈利模式）。

他们用过去不到40%的成本，构建了全新的游戏团队，以更高决策效率、更低成本获得更高回报。

这类变化，接下来会在很多企业中发生。

④收入来源：从成本定价/价值定价走向生态定价

当然，收入来源也会面临挑战。

过去我们常用成本定价、价值定价逻辑。

接下来一定会出现更强的“生态定价”。

例如，当你针对“高二数学解几何”提供服务时，用户应该付多少钱？

过去衡量标准是：需要多少人开发、多少老师教研。

未来更关键的是：用户在这个场景的痛点强度，痛点将构成其付费与决策依据。

⑤新价值主张：从“解决问题”到“创造可能”

最后，也是我个人最期待的变化。

我认为AI会滋生新的价值主张：

从解决问题到创造可能;

从满足已知需求到激发未知需求;

也就是我们常说的：AI 新物种、AI 新模式。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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