在美的17年的经历中，我负责过营运和人力资源，后来转型做过外销业务，中间还杂七杂八地管过计划物流、海外采购等，在变革中不断地被抛来抛去，也历经了多次大大小小的起起落落，算是对美的的管理和业务都有涉足。

根据近20年的经历和理解，我认为可以把美的的运营分成“大运营”和“小运营”。大运营，是指美的如何拉通战略、管控、业务这三方面，以及这三方面是如何运作的；小运营，是指美的的营运部门如何开展工作。

我不想套用里面的任何理论，还是立足于亲身经历的企业实践来谈运营管理。不过，其中有一句话说得很到位——“运营发生在每个企业组织中，是企业组织的核心内容”。

运营贯穿企业活动全过程，必然涉及战略、管控、业务这三方面，可以说是每个企业都绕不过去的内容，但是这三方面又很容易被割裂对待，导致有分工无拉通，虎头蛇尾有始无终。

美的是如何拉通这三者，从而形成运营之轮的呢？图1表明了美的“大运营”中，战略、管控、业务三者之间的关系。

▲图1 美的“大运营”

战略位于最顶层，左边决定业务，右边指挥管控。

业务在开展过程中，会碰到多种情况，有可能遇到困难或直接碰壁，也可能按预期发展或碰到大机会，这些都会反过来影响战略。因此，美的的战略是动态的、弹性的。美的的管控部门扮演着非常重要的角色，向上承接战略，同时基于战略对业务进行支持和监管。

在美的，业务和管控之间的关系不是“相爱相杀”，不是彼此对立，更不是简单地谁必须服从谁，而是在相同的战略目标下，分工之后的再合作。

在过程中，业务对外部和内部的需求不断进行反馈，以期克服困难、抓住机会。管控部门在与业务部门的互动中，一方面提供支持服务，帮助业务更好地克服困难、抓住机会，另一方面基于整体战略，对业务进行监管，避免业务的偏离和怠惰，从而推动业务持续领先。

这是美的大运营中，战略、管控、业务三者的基本关系。

接下来，我们再逐一看看战略、管控、业务在美的各自是如何运作的。

美的从来都是把高深复杂的东西简化再简化，对战略也不例外。战略对于美的来说，被最大限度地简化成三个方面：方向、目标、重心，并以强大的文化为内核（见图2）。

2014年之前，美的坚持在白色家电领域深耕，这就是长期以来的一个战略方向。2014年，方洪波正式提出“双智战略”：智能制造、智能家居，也是战略方向。2021年，科技化、数智化上升为美的的战略方向。战略，就是要先把指引方向的大旗举起来，让所有人看到往哪里走，这是美的在战略上解决的第一个问题。

创始人何享健在2000年美的销售额突破100亿元的时候，提出5年内要做到500亿元。2005年美的销售规模达到470亿元，眼看500亿元唾手可得，何享健再次提出2010年突破1000亿元。2010年美的如期突破1000亿元，何享健又提出5年后再造一个美的。2018年美的50周年庆典上，何享健再次公开提出“双5000亿”目标，即销售超过5000亿元、市值超过5000亿元。这些都是具体的长期战略目标，每次提出这些目标，美的人就知道接下来要有大任务了。美的在战略目标的设定上永远保持一种“这山望着那山高”，不断攀登新高峰的状态。敢设大目标、敢冲大目标，这也是美的在战略运营上的一大特色。

没有重心的战略，不能称其为战略。还有一种更直接的说法：战略就是取舍。美的在不同的发展阶段具有不同的战略重心。在家电市场群雄逐鹿、跑马圈地的早期，美的在内部会强调“适度利润下的规模最大化”。在某个品类如风扇、空调、电饭煲等发展较早的品类的规模达到一定程度之后，在后来的一些年份里，美的会将战略重心调整为“适度规模下的利润最大化”。

2011年下半年开始，整个美的集团从追求规模转向追求利润，追求经营质量。这些是美的平衡规模和利润时，战略重心所发生的变化。战略重心除了体现在对规模、利润这类财务结果的追求以外，也体现在对经营管理的工作侧重上。美的2011～2020年的三大战略主轴“产品领先、效率驱动、全球经营”，就明确了产品、效率、全球化这三大战略重心。2020年12月30日，美的将三大战略主轴升级为四大战略主轴，即“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”，这不是简单的三变四，而是战略重心发生了重大变化：从产品升级为科技，从效率升级为数智，从以企业经营为主转变为以用户为中心，全球化则从现有的经营升级为未来的突破。

美的在方向、目标、重心这三方面，都采用简单明了的战略表述，就是要让全体员工都清晰地知道：未来的方向在哪里，要达到什么样的目标，当前的重心是什么。在启动之初，简单清晰的战略就为管控和业务两条线毫不含糊地挥动了指挥棒，敲响了定音锤。

美的在战略长期演进的过程中，形成了强大的企业文化。虽然美的人很少谈企业文化，但恰恰是这种少说多做、只谈结果的低调表现，非常显著地证明美的打造出了以结果为导向的务实文化，以及为了完成目标不断自我否定的变革文化。这些文化诞生于美的高速发展的过程中，并凝结成强大的企业内核，成为企业战略实现的巨大内力。

管控在很多企业会走极端，要么高高在上脱离业务，要么可有可无不受重视。美的对待管控没有走这两个极端，而是有自己的理解和操作。

从外界视角来看，美的以事业部、分权、变革、职业经理人等管理机制著称，但是在内部没有设置繁重的管控部门，也没有让业务部门觉得管控过重而束手束脚，甚至动弹不得，相反管控还能给予业务很大的支持和服务。所以，这里所说的管控，并非只是监督和控制，实际上还包含相应的支持和服务职能。

一句话概括：美的重视管控，但没有让管控变重。这是因为美的不是用人盯人的方式来做管控，而是通过建立机制让机制发挥作用。这使得美的内部形成了非常关键的基本共识：管控要服务于经营，管控要追求简单有效。一旦发现组织冗余或管控复杂，就会发动变革来削减组织和简化管控。

轻车简从、简单有效，美的的管控颇有一种“四两拨千斤”的味道。

落实到具体职能上，美的管控有三大抓手：人力、财务、营运。其中的营运部门，就是我们前面提到的与“大运营”相对应的“小运营”。虽然在事业部层面经常把“营运”与“人力”合并成一个部门，但实际工作中二者还是相对独立、各有侧重。

这三大管控部门以机制为内核，分别从人、财、事三方面承接企业战略，对业务进行支持和监管（见图3）。

▲图3 美的管控三大抓手

人力资源工作，顾名思义是侧重于人员方面的管理工作，但这个顾名思义是有问题的，我看到一些企业的人力资源部门，很多时候忙于做员工的绩效考核等工作，这实在是本末倒置。

设置人力资源部门，出发点实际也是承接战略，工作的顺序应该是组织、团队、个人，而不是一说人力资源工作就是从员工管理开始。

做过人力资源工作的都知道人力资源管理有六大模块，其中第一大模块就是人力资源规划，而这个人力资源规划，就是先从组织设置、干部管理、人才配置等组织的角度来承接企业战略。

以绩效考核为例，美的人力资源工作在这方面的重心，一直以来都是组织绩效大于员工绩效，而事业部总经理是最能代表经营组织的，所以对总经理的绩效考核就是重中之重。美的的年度经营目标责任制中主要就是考核总经理，其次是管理团队，最后才是对员工的绩效打分，而所有人的绩效最终都要和组织绩效挂钩。美的人力资源部门还需要承担类似人均销售、人均效率、人工成本等指标，这样人力资源部门就不能只是简单控制编制、搞培训，也需要深入了解业务，提前做好组织设置、人员规划、激励政策等，从而最大限度地支持业务部门达成目标。

美的财务部门，首先通过全面预算将年度经营目标用财务语言进行量化分解；在具体的经营过程中，还要全面参与各项业务，不断进行分析并提出预警。所以，美的财务是经营财务，是管理会计，财务部门是与业务深度绑定的、业财融合的管控部门。

业务部门必须承担经营指标，这很好理解。但在美的，管控部门的考核指标也与经营指标直接挂钩。

例如，美的财务部门的考核指标中包含营收和利润等指标，而且考核权重还不低。按理说，营收应该考核各收入中心，利润应该考核各利润中心，财务部门既不是收入中心也不是利润中心，为什么也要承担这些指标呢？

我的回答是，老板都希望财务能深入业务，能做到真正的业财融合，但这只是一种管理愿望，最多算是管理要求，要真正做到是需要进行管理设计的，而这种考核指标上的挂钩关联，就是一种管理设计。

美的财务部门承担了经营指标后，就不会只在乎自己的账做得准不准，也不会只盯着业务报销的费用对不对，而会想方设法深入业务之中，非常重视成本的变化、产品的销售、价格的走势，就会与产研销等业务部门联动起来。此外，再结合其他的一些管理设计，财务部门发挥的管控作用就会越发有效，这方面内容将在第六章中详细说明。

营运部门是一个很有美的特色的管控部门。在很多企业中具备相关职能的部门有战略部、企划部、管理部、经管部等不同叫法，美的也用过这些名字，不过演变到后来还是固定成了营运部门。

营运部门相当于“大内总管”，但这个“大内总管”不是处理行政后勤事务，而是要有“上天入地”的能耐。“上天”，要能经常站在总经理或总裁的高度，从企业战略出发，对投资、经营、流程、制度等各方面进行分析评价，及时发现问题并推动改进。

“入地”，要能下到终端、走进车间、去到一线，能通过企业的“神经末梢”看到总经理看不到的问题，同时还要最大限度地进行统筹协调。美的的营运部门就像排球队里的自由人，哪里有问题就扑向哪里，然后还要像教练一样，想办法从根源上解决问题。

美的创始人何享健曾说：“美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题。”不论是治理机制还是管理机制，美的都大胆地走在了前面，也依靠机制成功完成了交接班，这在国内是非常少见的。

由此可见，机制对于美的来说至关重要，甚至生死攸关。毫不夸张地说，美的几乎所有的经营活动和管理行为背后都有机制在发挥作用，这也是美的如此看重机制的原因，也使得机制成为美的无可争议的管理内核。

关于业务，我们经常听到的是业务价值链，但我更愿意将其形容为业务价值环。因为业务的开展并没有结束的终点，而是在循环往复地进行。

美的主业是制造业，如果学不了戴尔那种外包模式的话，制造企业注定是环节众多的。如图4所示，美的的业务价值环可以分为七大环节，并以效率为内核。美的所面对的竞争早已不是某一两个环节的竞争，而是全环节的竞争。谁能快速打通全环节，实现全环节的高效，谁就能立于不败之地。

▲图4 美的业务价值环

按照一些消费者的认识，美的也许在服务上不如海尔，在质量上逊色于格力，在研发上比不过华为，在市场研究上不及小米，可以说美的在业务价值环中没有十分突出的长板，但关键在于美的也没有非常明显的短板，这是因为美的围绕效率内核，追求全环节的简单快捷，正所谓“天下武功，唯快不破”。

这里我不去具体谈市场、研发、制造等每一个环节，重点要说的是美的整体业务如何形成高效运营的闭环。

组织中一个常见的现象是，部门内部很好协调，但是一旦跨部门就往往会出问题。也就是说，分工之后各部门负责的工作不会出大问题，但是协同时就经常会出现问题。

美的在这方面是如何解决的呢？2012年之前，美的各部门之间的协同运营主要靠三个方面：考核联动、激励相容、总经理负责。

在事业部整体的年度目标下，各部门之间的KPI考核指标各有侧重但又相互关联。例如，研发部门不仅考核开发进度等直接相关指标，还会考核新品的销售业绩，这样就与前端营销部门关联起来。

营销部门不仅考核销售业绩和回款情况，还考核销售计划准确性、成品库存等指标，这样就与计划、采购、生产等后端部门关联起来。计划部门不是考核排产的及时或快速与否，而是考核订单交付的及时性和准确性，这样为保证正常滚动出货，就以计划为龙头拉通营销、采购、生产、仓储、物流等环节，如果涉及新品订单，还会关联研发。

与考核密切相关的就是相应的激励。美的对事业部激励的大前提是事业部要完成整体经营业绩，只有在这种情况下，才能谈到管理团队的激励以及各部门的激励，这时候各部门考核指标完成情况才有意义，说白了就是“大河有水小河满，大河无水小河干”。

在美的不存在事业部没完成整体经营业绩，但是某个部门还能获得很多奖金的情况。年度目标责任制是一种总奖金包的激励机制。在这种激励机制下，各环节都是一荣俱荣、一损俱损，一起承受高压力，一同享受高回报。这就使得各部门之间的甩锅推诿变得毫无意义。因为大家只有一起实现经营结果，才能享受回报，只有都奔着最终结果完成才是真正有意义的。你给我甩个锅，或者我给你挖个坑，并不能给自己带来好处，相反只会损害共同的利益。损人不利己，终究不划算。美的的激励相容就是通过“利出一孔”实现了“力出一孔”。

即使做到了考核联动和激励相容，实际工作中还是会存在部门之间因为立场不同，导致难以协同的情况。例如，营销急于出货，品控抓住一个外观瑕疵坚决不放；面临“双十一”但是新品上市进度紧张，能否跳过某个评审环节；十几条生产线等着物料上线开工，但是个别来料不合格，是挑选使用、让步接收，还是全部退回、停工待料，诸如此类不胜枚举。

太多的实际情况不是仅靠协同就能解决的，很多时候还是需要最终的决策，并形成内部的“游戏规则”。这时候，美的各事业部的总经理就承担着非常重要的角色，为保证经营的连续高效，需要经常站在全价值环节的高度进行拍板，并对决策结果承担最终责任。美的是分权的事业部制，事业部总经理是真正的经营者，也是拉通业务、保证高效运营的核心人物。在这种分权机制下，一旦事业部总经理进行了决策，各部门就要放下争议直接执行。

2012年美的启动632项目之后，业务之间的高效运营又被注入了一种强有力的做法，即流程贯通。

如果说考核联动、激励相容、总经理负责这三种做法偏向人的方面多一些，那么流程贯通就是从事的方面、从业务底层进行了打通。美的用了近两年时间对各个业务流程和管理流程进行了全面彻底的梳理优化，之后又用近两年时间实现11个IT系统的全面上线，可以对业务运营的全局进行实时掌控，如图0-5所示。后期，美的能再次实现数字化的深入和升级，都与这个阶段的流程贯通息息相关。

至此，美的大运营步入了数字化时代。

▲图5 业务运营总体视图

如图6所示，美的“大运营”拉通了战略、管控、业务。战略简化，以文化为内核，简化为方向、目标、重心。管控简单，以机制为内核，三大抓手为人力、财务、营运。业务简捷，以效率为内核，通过考核联动、激励相容、总经理负责、流程贯通，实现高效闭环。

▲图6 运营之轮拉通战略、管控、业务