（234）参加“小鹅通”战略会的4点收获：帮客户解决问题，公司成功只是副产品
AI正在不断刷新我们对技术改变世界的认知，我相信大部分软件创业团队和我一样，每个月都在 AI 新进步带来的兴奋和焦虑之间徘徊。
——但在参加了小鹅通新年战略会之后，我的心反而安定下来了。
这种“安定”是因为我从小鹅通团队身上发现：把注意力放回到一件朴素的事上，也许更能在千变万化的局面中，找到自己的长期价值。
具体来说就是 ——先谈如何帮客户解决问题，再谈产品、组织和技术。
每天AI基础模型和应用开发技术迭代这么快，但身体再快，也别落下了灵魂。
内容：
一、战略起点：先选对“电梯”
二、价值主张：我们卖的是“上楼”的结果
三、闭环：All-in-One 的边界从哪里来？
四、组织与管理：把“以客户为中心”做成机制
尾声：公司成功只是帮客户解决问题的副产品
一、战略起点：先选对“电梯”
1）战略不是“我要做成什么公司”，而是“我要解决什么问题”
在战略会结束后我和创始人的 1v1沟通里，老鲍最触动我的是：战略来自于你是否找到了真正想解决的问题。问题不存在，就去寻找下一个；问题如果已经被别人更好地解决了，那这次创业机会也就不存在了，找下个机会就好。
这句话听起来像常识，但放在当前AI时代里，它其实是一种“反直觉”的提醒。因为 AI 的进步会让人忍不住先问：我们要不要马上做一堆 AI 功能来证明自己“跟上了时代”？
大部分团队的情况是，默认已经找到了真问题，只差一个更强的技术去解决。但现实往往相反——大部分团队的问题，来自“问题并没有那么确定”，却用“技术很先进”去掩盖它。
而在小鹅通的战略会上，我发现每位上台的负责人都会把问题讲得非常具体—— 什么客户？什么场景？他为什么愿意付费？他在增长链路里卡在哪里？你的产品进入之后，能让他上一个台阶吗？
如果这些问题说不清楚，后面的产品规划、组织设计、AI 投入，都会变成“自我叙事的自洽”，而不是“客户叙事的自洽”。
2）“电梯”这个比喻的关键：不是客户是谁，而是客户在上升还是在下降
战略会上反复出现一个意思：客户有自己的增长“电梯”，而小鹅通要进入同一部电梯。
同样是知识付费机构，有的在上升期（内容供给、流量机制、组织能力都在快速进化），有的在下沉期（靠存量吃老本、转化链路越来越差、现金流越来越紧）。
同样做企业培训，有的在预算收缩中被动挨打，有的却因为组织变革、领导力迭代而被迫升级。
同样做直播，有的只是“上课工具”，有的却把直播变成了成交、交付、复购的增长基础设施。
当客户处在上升的电梯里，他会更愿意为“能帮他解决问题的产品”付费；而当客户处在下沉电梯里，你再努力也容易变成三件事：压价、拖款、不断追加需求却难以续费。
这些目标在电梯选择错误的时候，会把团队推向“更用力的错误”：更强的销售动作、更激进的承诺、更频繁的内部解释，最后演化成内耗。
所以我理解的“电梯”，其实是 ——
战略要做的，不是找到所有客户，而是找到那些“正在上升、且问题真实存在”的客户。
这也与我的新年长文中说到的PSF（问题-解决方案匹配）话题对应（见文末链接）。
3）选对电梯，AI 才是加速器
这次战略会让我“心安”的地方也在这里：他们并没有把 AI 变成一个宏大的口号，而是把它放回到一个朴素的位置——拥抱AI，但不死抱着AI不放，一切以解决客户真实问题为目标。
我越来越相信：AI 在 ToB 的最大价值，不是让你“看起来更先进”，而是让你在两件事上更锋利：
更快地验证问题是否真实
更快地验证方案是否有效
但它无法替代你做“电梯选择”。
AI 并不会天然带来正确方向，它只会把你当前的方向加速。
这也是我把“战略起点”单独拎出来写的原因：今天很多 SaaS 公司不是缺能力，而是缺“把能力投到哪里去”的决断力。小鹅通给我的启发是：确定性来自客户，而不是来自技术趋势。
二、价值主张：我们卖的是“上楼”的结果
第一部分讲了“先选对电梯”。但只选对电梯还不够——你得在电梯里卖对东西。
1）价值主张只有两种：让客户“省钱”，或者让客户“赚钱”
ToB软件最常见的价值主张是“提效”。提效的语言大家都熟：节省人力、缩短周期、降低错误率、提高响应速度。听起来没毛病，甚至能做出非常漂亮的 ROI 表格。
但提效型价值有一个天然的问题：它更像“财务的优化项”，而不是“业务的增长项”。所以它很容易遭遇三种典型审判：你到底省了多少？今天不买行不行？你卖的单点价值是否可以替换？
所以你会看到一个非常现实的现象：越是经济下行、预算收缩、组织保守的周期，提效叙事越难卖。
增长型价值正相反。增长的语言也很朴素：更多线索、更高转化、更快成交、更高复购、更强裂变。它不需要被换算成人力成本，因为它直接落在一条更硬的指标上：营收。
你当然可以延后增长，但延后的代价是“错过窗口”。所以当客户处在上升电梯里，增长型产品天然更像“必需品”。
2）那句“早期没销售也能有千万收入”说明什么？
这次战略会开场，创始人老鲍先拿出创业头几年的战略会PPT。
我看到的是两点：第一，十年来战略方向没有变过；第二，营收过千万的那一年，公司还还没有销售团队。
这说明当产品价值足够硬，交易阻力会下降。
这里的核心不是“有没有销售”，而是“你的产品是否站在客户增长链路的关键位置”。如果站在关键位置，客户的购买行为会出现几个明显特征：
主动性更强
容忍度更高
复购与扩张更自然
这就把“销售”放回正确的位置：销售的作用是放大确定性，而不是创造确定性。确定性必须来自产品本身的价值。
你会发现，很多 SaaS 公司经营变得越来越“重销售”，并不是真的因为销售变重要了，而是因为价值太软了：客户不再上楼了，交易阻力上升了，于是你只能靠销售去硬推。
推得动的那一刻，你会以为是胜利；推不动的那一刻，你会以为是团队不够拼。实际上，根因可能只是：你的产品价值主张没有站在客户增长链路的关键位置。
3） “定价要优雅”：真正的优雅来自“价值笃定”
小鹅通战略会的主要形式是各条业务线的负责人上台汇报，老鲍做点评。谈到大家都觉得复杂的定价问题时，老鲍说了一句：“定价要优雅”。
大家讲定价，讲的是方法：怎么分价格版本、怎么组合功能、怎么做折扣体系。
而小鹅通的逻辑是：你对自己的价值足够笃定，所以你不需要靠复杂交易去证明自己。
我理解的“优雅定价”，至少意味着三件事：
第一，价格结构顺着客户上楼走。
客户上升一层，你的价值释放更大，你应该有自然的升级路径，而不是每次都靠重新谈判、重新打折。例如，按业务量收费、或是按营收增长部分抽佣，我认为这是更有效率、也更显现我们软件产品价值的定价模式。
（上图来自我的2025年实战课PPT）
第二，定价语言与价值主张一致。
你卖增长，就用增长语言表达价值；你卖闭环，就用闭环语言表达边界。
最危险的是两者不一致。
第三，不被单点KPI绑架。
这就解释了老鲍为什么在战略会上反复说“不care单一业务点的完成率”。
它不是不看业绩，而是更清楚：如果你卖的是长期增长势能，就必须允许短期波动，必须避免为了某个季度数字去做“伤害闭环与口碑”的交易动作。
4）增长型价值主张，会让公司更稳
当一家 SaaS 公司把价值主张锚定在增长上，它的很多经营动作会变得更一致。
你会发现，真正让人焦虑的，往往不是技术变快，而是价值主张不够硬核；不是 AI 带来不确定性，而是我们自己没站稳“我到底在帮客户解决什么、让客户上哪一层楼”。
所以这一部分我最后想收束成一句话：
选对电梯是方向，卖对价值是动力。小鹅通的核心战略“私域直播”不是一个功能选择，而是一种价值选择：把自己钉在客户增长链路的关键位置上。
三、闭环：All-in-One 的边界从哪里来？
目前，中美SaaS都在出现All-in-One（一站式产品集合）的趋势 —— 在经济压力大的时候，客户总希望一个供应商能够提供全套产品，这样可以节约采购、集成和使用成本。
但我们不要掉进一个陷阱：把 All-in-One 理解成“功能加法”。
1）All-in-One 的关键不是“多”，而是“边界”
小鹅通给我的启发是：All-in-One 成立的前提不是“客户喜欢大而全”，而是你卖的是增长，增长需要闭环，闭环需要配套。
增长链路天然是一串动作：内容生产→触达→直播承接→互动→成交→交付→复购。断一环，增长就打折。
所以你如果卖增长，你就必须对闭环负责。因为客户买的是结果、是“上楼”，而不是“电梯”里的一个软件。
边界不是“客户要什么”，而是“闭环缺什么”。一旦把视角调整到闭环上，All-in-One 反而更容易聚焦。
2）边界怎么定？靠“行业-场景矩阵”
但话说回来：闭环不是一张通用模板。
同样是直播，在有的客户那里直播是“内容交付”；在另一个客户行业里，直播是“销售成交”；有的行业里直播还要承接“社群运营与复购”。闭环长相不同，配套能力的优先级就不同。
所以 All-in-One 的边界要想稳，必须有一套“翻译器”，把客户口中的需求翻译成产品可执行的边界。
我在会上看到小鹅通做得很扎实的一件事就是《“行业-场景”产品能力矩阵》。
（虽然老鲍经常让我“随便写”，但太核心的商业机密我还是要保护一下
上面这是我画的示意图。在战略会上，每个框里都有3~5个产品功能/能力。）
3）为什么 PM 必须多去客户那儿？
我在战略会上也做了半小时的分享，介绍了行业里其他SaaS公司AI产品的进展和产品方法论。其中的一个关键就是——“要下场”。
（关于“下场”，详见我的新年长文：【新年长文】AI产品创新：早期策略、战略投入与下场交付 —— 来自北森、千里马、Palantir在AI时代的实践与启发）
产品经理应该多去客户那里，除了了解客户业务，更多是目的是做场景采样。
采样的目标也不是“我要一个功能清单”，而是搞清楚：
客户的增长目标是什么？
关键动作链路是什么？
断点在哪里？
现在怎么替代？
最小闭环怎么验证？
你会发现，这五条问完，很多“需求”会自动消失：有的其实是情绪表达；有的其实是组织问题；有的其实是流程缺失；有的只是“看别人有我也要”。
剩下的，才是真正值得进入产品能力地图的东西。
而这套采样方法，反过来又会喂给“行业-场景矩阵”持续进化。
小结一下，All-in-One 的边界，来自“闭环需要什么”，而不是“客户想要什么”。All-in-One 能不摊大饼的秘密，是先画能力边界，再决定功能清单。
四、组织与管理：把“以客户为中心”做成机制
写到这里，你会发现前面几部分其实都在回答同一个问题：怎么让客户“上楼”？
选对电梯、卖增长、把闭环做完、用行业-场景矩阵划边界……这些都是“对外”的答案。
但 SaaS 公司走到一定阶段，会遇到一个更难的坎：战略逻辑都对，却没能落地的组织能力。
不知大家的公司里有没有这种情况？—— 管理层一半时间花在解释数字、一半时间花在部门对齐，真正花在客户身上的时间反而不够。
小鹅通这次让我印象最深的是 —— 用十二个字减少了内耗。
1）别用“结果”互相折磨
这次战略会上反复出现的十二个字是：逻辑清晰、过程努力、接受结果。
为什么这件事重要？因为 ToB 业务里，“结果”往往不是某一个部门能单独完成的：市场、销售、交付、产品、研发，每一环都能影响最终数字。你只盯着某个部门的KPI追责，很容易把组织带进三个坑：复盘变成甩锅（谁也不愿意对失败负责）、信息开始失真（都努力让汇报更好看）、决策越来越保守。
“逻辑清晰、过程努力、接受结果” 这十二个字的底层意思，我理解是这样：结果受很多因素影响，只用结果评判团队往往会带来很多脱离业务的争论，反而产生大量内耗；所以，有没有清晰的思路？、过程是否够努力？其实更加重要。等结果出来，反而没必要纠结了。
这一点在 AI 时代尤其关键。因为 AI 会加快迭代速度，也会加快试错频率。你如果组织文化还是“结果追责”，那 AI 带来的不是效率，而是更多的内耗。
当然，我从组织视角看，这也需要有很多挑战——高管的个人激励如何做？团队成员都还是有KPI考核的，该如何实现“接受结果”？
我的观点一直都是，高管应该对公司长期负责，每年拿固定薪资和奖金就挺好；KPI应该有、但对个人薪资和评价影响不太大。既然需要高管有长期主义，激励方式就应该是以长期效果的股权/期权激励为主。
此外，我也越来越能理解，为何在有些硅谷公司里，连销售岗位都拿相对固定的薪资。因为在高密度“创意精英”的团队里，成就感与成长才是大家最在意的。激励方式更加纯粹，才有上下同心的长期主义。
（“创意精英”这个词来自《Google-重新定义公司》）
2） 一个硬规则：谁更懂客户，客户就给谁
比十二个字更让我震撼的，是我听到一位负责人的那句话：
谁的行业认知更高，这个行业的客户就流到谁手上。
这句话听上去很“反组织惯性”。按我做CRM出身的逻辑，公司默认客户归属就应该稳定。
但稳定的好处是管理省事，代价却也明显：客户一旦进了某个“组织盒子”，就很难再被部门之外更懂的人服务到。
小鹅通的选择恰恰相反：客户归属、行业归属都是可以经常调整的。
不仅如此，公司里中、高层干部也经常换岗位。从技术调到产品，从产品调到商业化，从服务转到销售......
这次战略会期间聚餐的时候，我在一个饭桌上问各位哥姐：“过去一年调过岗位的同学举个手？” 当时，一桌子人几乎都哈哈大笑着举了手
小鹅通把“更懂客户”当成第一标准，而不是把“组织稳定”当成第一标准。
这里的关键不是“折腾”，而是背后的判断逻辑：
把“客户第一”真正落到组织里和日常决策里。
这样做有三个后果（也正是它的价值）：
a.逼组织把“懂客户”当成硬能力
不是只会跑流程、只会交付，而是能把行业场景讲清楚、把闭环跑通。
b.人才会更快成长
因为拿到更复杂的客户、更关键的行业，本身就是训练。组织不是靠培训变强，而是靠“更高要求的责任”变强。
c.客户中心会变成日常机制
你不用天天喊“客户第一”，因为客户归属的变化本身就在告诉全员：“客户第一”是决策的金标准。
3） 每个细节都先问“客户会怎么感受”
在管理会议上，老鲍经常会拷问大家这类问题：“你做的短视频是给谁看的？客户看到的感受是正向的还是负面的？”
小鹅通给我的启发是：做每一件事都要问一句—— 客户会怎么感受？
而当你把力气用对地方，“公司成功”这件事反而更像副产品，而不是目标。
我强烈感受到：
1、业绩增长，只不过是组织成长的副产品
2、真正的客户第一，是“边界”和“资源”都向客户让路
3、创始人的心态：把公司成功当做“副产品”
老鲍给我的最强烈感受是 —— 创始人把帮客户解决某类问题作为自己的使命；业绩、融资、上市都只是副产品；如果这个客户的问题消失了，或被其他创业团队解决了，那也很开心，我再找下一个使命就行。
小鹅通让我感受到一种“爱的克制”：他们也要 IPO，也在做政府沟通与公共叙事，但指挥棒仍然在客户那里——问题是否真实、闭环是否跑通、客户价值是否实现。
4、使命感是一种“calling”
在基督教语境里有个词叫calling——大意是“被召唤去做一件事”。它不等于豪言壮语，更像一种内在的确定：我做这件事，不只是为了赢，也因为我相信它值得被完成。
我越来越相信：一个能走得远的团队，通常都拥有某种形式的 calling——也许你叫它使命、信念、长期主义，或者只是那句朴素的话：帮客户解决问题。
公司成功，只是团队帮客户解决问题的副产品。
站在客户的增长电梯里，把闭环做完，把场景做透，把客户交到更懂客户的人手里。当这些事日复一日发生，增长会来，口碑会来，甚至 IPO 也会来——但它们都只是副产品。真正的主旋律，是客户的问题被解决了、客户真的“上楼”了。