硬科技投资如何破局？新微集团“三轮驱动”模式提供国企新样本
知风云：自从科技自立自强成为国家战略以来，硬科技投资便站上了时代风口。
然而，风口之下，却是冰火两重天：一面是资本热情高涨，另一面是实际成果难觅。可以说，攻坚硬科技这块“难啃的骨头”，早已不是认知问题，而是行动问题！
在国企改革进入深水区的今天，国有企业如何既守住“国家队”的使命担当，又在高度市场化的硬科技领域杀出一条路？上海新微科技集团有限公司（以下简称“新微集团”）提供了一个生动的实践样本。
新微集团诞生于中国科学院上海微系统与信息技术研究所（以下简称“上海微系统所”）的科研体系中，历经三十余年发展，实现了从纯粹科研院所到国内“超越摩尔”特色工艺领域的产业生态构建者的深刻蜕变。
其成功的关键，正是构建并践行了“资本+产业+科技”三轮驱动的发展模式。
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深探困局：为何硬科技投资
“只闻雷声，不见雨点”？
当前硬科技投资已成为市场和行业共识，但将理念转化为实际成效，再进一步实现卓越的投资成果，这中间无疑存在着巨大的鸿沟。其深层瓶颈，可归结为以下三个难题：
第一，短贷长投，难撑“十年磨一剑”。硬科技从研发到产业化，往往需要5-10年甚至更长的周期，且全程伴随高度的技术与市场不确定性。
然而，市场资本多追求短期回报，银行信贷则依赖抵押与现金流，与企业“前期投入大、长期无盈利”的特征严重错配，导致企业普遍陷入“短贷长投”的融资困境。
第二，研产脱节，难跨越“死亡之谷”。许多企业大量科研成果仅停留在原理验证阶段，缺乏专业的工艺放大、可靠性测试和成本优化平台，无法试验并优化其研究成果，难以跨越从实验室到生产线的“死亡之谷”，实现科研成果的顺利落地与商业化。
第三，散兵作战，单点难成“大气候”。半导体等硬科技是高度系统化、生态化的产业竞争。
但当前许多投资分散在产业链的各个孤立节点，企业间技术路线不一、标准各异，缺乏产业链上下游的协同配合，难以形成合力，导致“单点技术突破”无法形成真正的市场竞争力。
面对上述三重困境，硬科技领域的投资往往陷入“口号响亮、落地艰难”的循环。
然而，破局者已经出现。上海新微集团以其“三轮驱动”的系统实践，为这场攻坚战提供了切实可行的范本。
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破局之道：新微集团的
“三轮驱动”协同作战体系
新微集团的破局之路，始于对硬科技产业规律的深刻洞察：必须超越“单点突破”，转向“资本—产业—科技”三轮协同的系统作战。以下，我们分别从这三个关键维度，看新微如何将战略转化为扎实行动。
图1：新微集团“资本—产业—科技”三轮协同驱动模式
第一轮：资本为引擎，混改激活“一池春水”。
在硬科技的长周期面前，传统的融资方式往往“远水难解近渴”。新微集团以混合所有制改革为支点，不仅引入了资金，更重塑了适应产业规律的资本生态与治理机制。
1、分层引入战略资本，构建“价值共创”股东生态。
首轮外部融资（2024年9月），形成了 “国有控股+多元战略资本” 的股权新生态。
第二轮战略融资（2025年12月），资金规模高达25.7亿元人民币，股东结构首次实现国家级基金、地方国资与产业资本同框。
2024年至2025年，集团先后完成两轮战略融资，累计募资逾40亿元，估值与资源同步跃升，正式完成由“产创结合平台”向“产融控股集团”的升级。
2、以股权多元化，倒逼治理现代化。
混改不仅是“引资”，更是“引制”。多元股东的进入，董事会构成的优化与决策机制的市场化转型，使治理体系更科学、决策更高效，有效缓解了国企“决策链条长、市场反应慢”的痼疾。
3、同步推行核心员工持股，绑定“命运共同体”。
在2025年第二轮融资中，同步实施2亿元核心员工持股计划。这一举措让技术骨干与管理核心从“打工者”转变为“合伙人”，真正实现了利益共享、风险共担，为企业的长远发展凝聚了最宝贵的内生动力。
4、创新金融工具，匹配产业长周期。
首先，短期灵活支持。新微集团2025年成功发行全国首批、上海首单科技创新债券，金额2亿元，期限3年，票面利率低至2.37%，为早期技术研发与项目孵化提供低成本、灵活可用的短期资金支持。
其次，中期资金衔接。新微集团2025年首次公开发行“5+5”年期中期票据10亿元，加载信用缓释凭证，票面利率2.74%，结构设计兼顾期限与风控，适配从研发到产业化过渡阶段的中期资金需求。
最后，长期战略布局。前瞻性发行10年期中期票据，并后续追加同类票据，规模合计10亿元，票面利率在2.99%–3.03%之间，以超长期资金匹配重大产线建设与产能爬坡的长周期投入，系统化解“短贷长投”困境。
第二轮：产业为底盘，整合构建“四大支柱”。
有了更具活力和耐心的资本，新微集团以清晰的“超越摩尔”战略为指导，展开了一系列产业链垂直整合，构筑起坚实的地基。
1、战略并购，完成“四大制造平台”拼图。
2024年9月，收购上海新微半导体有限公司（以下简称“新微半导体”），将国内先进的化合物半导体晶圆代工能力收入囊中，补强了在光电、射频等高端应用领域的制造核心。
2025年7月，收购重庆万国半导体科技有限公司（以下简称“重庆万国”），一举获得了国内稀缺的12英寸硅基功率器件大规模制造能力，并以此为基础，锚定建设世界先进的车规级数模混合集成电路制造平台。
至此，加上原有的上海微技术工业研究院（以下简称“上海工研院”）和上海易卜半导体有限公司（以下简称“易卜半导体”），新微集团完成了“四大制造平台” 的战略拼图。
图2：新微集团“四大制造平台”
2、生态协同，形成内部“创新闭环”。
这一系列动作绝非简单的“买买买”，而是新微集团围绕“超越摩尔”特色工艺赛道展开的一次精准、系统的生态布局。
通过战略整合，新微集团已实现了从材料、设计、制造到封测的全链条覆盖，构建起从“技术→工艺→制造→集成”的内循环体系。
以上海工研院的原创技术与IP为起点，可在新微半导体完成化合物工艺验证，在重庆万国实现硅基功率器件的大规模稳定流片，最终由易卜半导体进行系统级先进封装与集成。
这不仅大幅缩短了产品开发周期，降低了对外部供应链的依赖，更形成了强大的内部协同与规模效应，让产业布局的“地基”更为坚实牢固。
第三轮：科技为灵魂，转化打通“最后一公里”。
产业底盘越扎实，科技转化的落地空间就越广阔。作为脱胎于中科院的企业，新微集团的终极优势仍在科技。其独特之处一是在于高效的技术转化体系，二是致力培育系统的科创培育生态。具体而言：
1、构建“三位一体”技术转化体系，打造技术转化“流水线”。
科研源头：依托上海微系统所，进行前沿技术探索，产出从“0到1”的实验室 “样品”。
中试桥梁：通过上海工研院等平台，解决最关键的工程化问题，将不稳定的“样品”锤炼为可复制的 “产品” ，跨越科技成果转化的“死亡谷”。
产业化平台：由新微集团统筹资本与市场资源，将“产品”塑造为有竞争力的 “商品” ，并完成产业放大与生态布局。
三者如同一部精密的传动装置，确保了科技价值能够沿着“样品→产品→商品”的路径无损、高效地传递。
图3：新微集团“三位一体”创新体系
2、培育科创生态体系，从“育苗”到“成林”。
“三位一体”体系解决了技术如何从实验室“走下来”的问题。而要让这些技术真正在企业中“跑起来”、在产业中“扎下根”，则需要一套贯穿始终的赋能生态。这正是新微一直在践行的道路——不只投资硬科技，更培育科创生态。
这个生态是如何运转的？可以从三个层面来看：
第一，四大功能支柱，奠定生态基础。
新微研发（技术研发）、新微孵化（创业孵化）、新微资本（创业投资）、新微产业（产业集群）四大功能板块，聚焦从研发到产业化，共同构成了新微创新生态的骨架。
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第二，三阶精准赋能，助力企业跃升。
对初创企业：提供资金、知识产权布局、技术联合攻关等。
对成长企业：导入产业链资源、提供管理赋能、规划清晰的上市路径。
成熟企业：协助兼并收购、设计股权激励、实现生态协同。
第三，八大环节覆盖，贯穿发展全程。
围绕企业从创立到成熟三个阶段，新微集团的服务覆盖了科研平台、企业孵化、创业投资、科技金融、知识产权、上市服务、兼并收购、股权激励的八大环节，致力于完成科学技术从研发到产业的全链条成果转化。
以上“资本—产业—科技”三轮驱动，并非简单叠加，而是构成了一个彼此赋能、循环增强的战略闭环：资本为产业整合提供弹药，产业为科技转化提供场景，科技又为资本和产业带来长期价值与护城河。
三者环环相扣，缺一不可，协同驱动新微集团穿越硬科技的漫长周期，实现从“产创结合平台”到“产融控股集团”的跨越。
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镜鉴未来：新微集团实践
对国企改革的普遍性启示
新微集团的“三轮驱动”模式，为身处深水区的国企改革——尤其是科技型国企的转型，提供了一套可借鉴的“行动方法论”。其核心启示在于以下三个关键转变：
第一，从“局部手术”转向“系统重构”。
改革不能止于单点。国企改革必须超越诸如“引入战投”或“攻关单项技术”的局部优化，要敢于对体制机制、业务组合与创新模式进行协同式、整体性重塑，以系统韧性应对产业长周期的复杂挑战。
第二，从“独自发展”转向“生态引领”。
竞争力不只源于自身做强，更在于其构建并主导了一个共生共荣的产业生态。
国企，尤其是龙头国企，应利用自身的平台与信用优势，主动培育、赋能与链接中小企业，从产业的“控制者”转变为“引领者”，带动整个产业集群的竞争力提升。
第三，从“行政管控”转向“治理驱动+激励相容”。现代企业制度与市场化激励并非口号，而是创新的源泉。
国企需要真正建立“治理现代化”与“激励相容化”的双支柱，让科学的董事会决策保障方向与效率，让共享发展的激励机制点燃人才的内在创造力，从而将体制优势转化为可持续的创新动能。
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结语
改革不只是完成任务，而应该重构发展战略。在关乎国计民生的关键领域，国企完全可以通过机制创新、生态构建和治理激励，成为打通创新链、产业链、资本链的“组织者”和“领军者”，真正担当起科技自立自强的时代使命。
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