黄卫伟：企业的性质，彻底变了！
文 /黄卫伟，华夏基石六君子塾首席导师，华为高级顾问，中国人民大学教授、博导
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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根据黄卫伟教授在华夏基石六君子塾（企业家创始人班）2025级第六次课程《演化与革命》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
今天的主题是“演化与革命”。
01
导语：新技术革命正在
改变企业的性质，
企业性质的变化正在改变
管理和公司治理
技术革命是推动社会经济和企业变革的动力。我们所处的时代，技术进步的速度超过以往任何时代。今天所有的企业在第四次工业革命和AI技术革命期面前都感受到生存的压力、创新的压力、变革的压力，但压力也是动力，风险和机遇是并存的。AI技术革命可能是人类最后一次技术革命，也是最深刻的一次革命。
新的技术革命正在改变企业性质，随之而改变的是管理的趋势和公司的治理范式。这是本讲的基本观点。
02
经过一百多年的管理改进，
一般性的管理难题都已解决，
现在面对的是那些最难啃的骨头，
需要新技术、新方法、新模型来解决
我们先简单追溯一下历史。
第一次工业革命：发育出了现代工商企业。以蒸汽机、铁路、电报为代表的第一次工业革命，特别是铁路网复杂的调度与协调，使美国企业界首次发育出一套现代化的分工细致的内部组织结构，标志着现代工商企业开始形成。
第二次工业革命：推动了所有权与管理权分离的管理革命。以电力、内燃机、电话为代表的第二次工业革命，促进了制造业、交通运输业、分销和零售业，以及影视、广告、娱乐等产业的繁荣。技术的进步以及大规模并购促进了企业规模的扩张和管理复杂性的增加，进而推动了股权的分散，所有权与管理权的分离。特别是创始人退居董事会，把握一些重大的决策，进行经理人的任命和撤换，而把经营权交给职业管理者，进而形成职业经理阶层。A·钱德勒（《看得见的手》作者）将此称之为“管理革命”——其特征就是所有权与管理权的分离。
第三次工业革命：推动了以信息技术为基础的管理革命。以计算机、互联网和移动通信网络为代表的第三次工业革命，使得标准化、流程化、自动化、大规模定制以及管理信息系统得到普及，促进了以信息技术为基础的管理革命。
今天物流、信息流、资金流三流合一，必须依靠管理系统软件来运行。科学管理经过一个世纪的发展，那些阻碍生产力提高的一般性难题——包括质量、生产力等——已经被逐一克服。生产力的进一步提升，越来越集中在深层的难题、最难啃的骨头上。比如华为设立的“军团”（面向特定产业的营销组织）所解决的企业难题——
难题一：钢铁行业的难题——高炉的稳定性问题。
高炉在炼铁过程中，需要提高对高炉前端输入参数与输出铁水温度及硅含量之间关系的预测准确性。只要预测准确性有所提升，高炉的稳定性就能得到改善。这是一个困扰世界钢铁工业百年的难题。而每吨钢在炼铁环节节省一块钱，仅宝武一家的产量，就能省下几亿元。他们用华为的AI大模型——盘古大模型来解决这个问题。宝武集团董事长在华为项目启动时就曾表示：“要做就做最难的题目。”
难题二：水泥行业的硬骨头——熟料强度的实时精准预测问题。
这是华为给海螺水泥（中国水泥行业的代表性民营企业）做的项目。华为军团从200多个水泥生产场景中，识别出五大核心人工智能应用场景：水泥质量预测寻优、水泥生产全域优化、安全生产智能监控、皮带机无人巡检和智能装备问答。其中，最基础、最关键，也是最难啃的骨头，就是熟料强度质量指标的实时预测。现有的手段和方法在解决此项难题上已经达到了极限。这些难题哪怕只改进1%，带来的效益都极为可观。像海螺水泥，年产熟料数亿吨，改进1%带来的效益就是几亿元。
难题三：油气勘探行业的短板——油气勘探地震数据的处理与解释问题。
一个地块的地震数据处理和解释，人工做的话需要十几天的时间，而且严重依赖专家的经验和判断。再比如中石油的FWI（全波形反演，一种高分辨率地震成像技术），尽管中石油东方物探已经占了全球石油勘探近70%的份额，但这都是石油勘探的苦活、累活、脏活，而在高分辨率地震成像数据的处理和解释上，还需依赖美国等公司的设备，没有这些设备，就拿不到世界上的勘探合同。而这些设备的更新周期大约是6到8年。在依赖国外设备的情况下，会带来一个严重问题：设备一旦在勘探过程中出现故障，想要临时向掌握核心技术的美国、法国等三家公司采购关键零部件是不可能的。采购必须是在年初计划好，签订合同后分批供应，临时采购根本无法实现。
这就迫使东方地球物理公司每年年初必须做计划，预测关键仪器可能出现哪些故障、哪些器件会损坏，从而预先采购。但这种预测与实际发生的情况误差很大。长年累积下来，企业就形成了大量高价值关键器件的库存。设备6到8年整体更新一次，这期间累积起来的库存，在新设备到来后可能完全报废，无法使用。只要始终依赖美、法公司的设备，这个问题就始终无法解决。
华为用人工智能解决了勘探数据的解释问题。原来需要十几天的解释工作，应用华为大模型后，几个小时就能出结果，并且解释结果得到了业内专家的一致认可。同时，这也让他们从根本上摆脱了对美法关键测试和解释设备的依赖。这使得他们在国际招标时的竞争力大大提升。
这正说明，经过一百多年的管理改进，一般性的管理难题都已解决，现在面对的是那些最难啃的骨头，需要新技术、新方法、新模型来解决。这也印证了我开头的观点：AI（人工智能）将会带来一次新的管理革命。
03
第四次工业革命及其对管理的挑战
一、工业互联网：构建或接入万物互联的数字化平台
正如著名风险投资家马克·安德里森（Marc Andreessen）所言“软件正在吞噬世界”，所有的产业都随着数字技术的发展而逐渐开始变化。如美国通用电气公司（GE）2011年11月提出了“工业互联网”的概念。工业互联网是指在工业机械上安装传感器用以监控工作状态，通过互联网收集机器运行数据，之后通过对这些数据的分析，发现机器在运行过程中的浪费情况和问题点，并对其进行改善，从而提高生产效率。最典型也是最成功的例子是航空发动机状态的实时监测，几千个传感器实时送回发动机的状态数据，既确保了飞机的安全飞行，也节省了大量的地勤维护人员和监测时间。
这也就是所谓的“数字孪生”，即工业设备和产品都具有“物理模型”和“数据模型”两种模型（将工业机械的运行状况公式化）。GE不仅特别重视自身与工业设备相关的“软件”和“数字化服务”，而且面向产业客户销售和提供云服务平台——Predix。从结构上来看，Predix有一个基础层，即核心平台，主要包括两大部分：一是云基础平台，二是大数据处理的模型和模块。在这个基础层之上，是面向工业运行质量监测与问题解决的应用程序。这三个层次与我们通常说的“基础设施即服务（IaaS）”“平台即服务（PaaS）”和“软件即服务（SaaS）”完全吻合，也就是现代数字平台和智能平台的标准结构。
华为公司经营数字化已有多年，到今天为止，其数字化转型已基本达到预期目标。华为的数字化转型遵循“数字孪生”的理念，即物理形态与数据形态并存。首先，企业的经营活动全部数字化，形成一个物理业务模型，同时也是一个数字模型。所有采集上来的数据都进入“数据湖”或各类数据仓库，逻辑上是统一的，物理上可能分散存储，这保证了所有业务部门都能使用一致的数据来源。过去，这些数据往往被封闭在各个职能领域内部，很难互相调用，不能共享，导致数据成为资产后，其价值就会大打折扣。接下来是云计算基础设施（IaaS层）。在此之上是华为的HIS系统。在这些领域基础软件之上，华为面向客户、管理者、员工、合作伙伴、供应商、消费者等不同对象，提供集成的数字化服务，包括决策支持、风控推演、远程诊断、财务与运营报告分析、实时可视流程及法律服务等，形成了一套完整的系统。
数字化转型最初主要解决几个核心问题：一是数据不完整、不准确、不及时；二是业务未能实现数字孪生，即业务没有完全以数字方式呈现；三是数据不能共享；四是数字化服务“烟囱化”，各业务领域自建系统，难以互通；五是数字化服务未能按服务对象进行集成。这些问题在华为的数字化模型中都得到了根本解决。
华为在数字化运营基础之上，现已开始推进智能化。从其实践来看，如果没有数字化的基础，智能化只能解决一些局部和皮毛的问题，无法实现整体优化。目前的状况是，除了大型企业自建私有云外，未来大多数企业的数字化转型将通过接入某个工业互联网头部企业的云平台来实现。
二、发挥平台效应，实现零边际成本扩张
对于行业主导企业来说，打造平台胜于打造产品。当然，不同企业、不同产品的性质不一样。比如云计算，关键就在于打造平台。像华为在操作系统上，有主要面向消费者的鸿蒙系统，也有主要面向企业的欧拉操作系统。操作系统要做起来，关键就是做平台、做生态——平台做得好，生态才能扩展出去；生态做得好，才能真正赢得市场。
手机操作系统领域，占据主导地位的是苹果的iOS和谷歌的安卓。微软曾经试图推出第三个移动操作系统，但在鲍尔默任内最终失败了。鲍尔默的结论是：在苹果和谷歌之后，不可能再成功推出第三个操作系统。但是，华为就是要成为世界上操作系统的“第三极”。现在鸿蒙操作系统的装机量已经超过8亿。华为之所以能够挤进去，关键是依托了中国工业与服务业巨大的市场体量。在世界范围内，华为有可能成为第三家——而且，华为已经走在这条路上了。
三、数据成为战略资产
受技术发展水平的限制，古典经济学家将生产要素归结为劳动、土地和资本，数据还未作为基本的生产要素。我们今天所处的时代与古典经济学家生活的时代，甚至与计算机开始大规模应用于商业的时代已经有了巨大的进步，一个根本的变化是数据的收集技术已经使大量信息可以被廉价地捕捉和记录。
在谷歌这样的信息公司看来，数据开始被视为一个新的生产要素。土地和自然资源对谷歌来说不重要，重要的是智力劳动者和数据。谷歌的使命是：“整合全球信息，使人人都能访问并从中受益。”谷歌的搜索、地图、视频、人工智能、无人驾驶汽车、云计算等等所有的业务、模型和算法，都建立在大数据基础上。大数据是谷歌的价值所在。
数据成为企业的战略资产所引出的一个难题是，其价值怎么度量？怎么核算？在资产负债表中怎么体现？如果人力资本、数据资产等，这些无形资产的价值都不能恰当地在资产负债表中得到体现，那传统的资产负债表对新经济公司还有什么意义呢？
我接触过一些财务方面的专家和学者，他们很多人都在研究人力资本如何核算、如何在资产负债表中体现的问题。但数据资产怎么核算，几乎没人碰，因为一旦把数据资产放进资产负债表，整个表就乱了——资产部分增加了数据，那负债和股东权益怎么对应、怎么平衡？这都是新问题。
如果数据价值不能核算，又该如何估值？而这些价值，特别是对上市公司而言，在资本市场上起着关键作用，甚至成为企业价值的主要驱动因素。现在的英伟达、微软、谷歌、亚马逊、Meta（原Facebook）这些公司，凭什么能有几万亿美元的市值？关键就在于它们的数据资产。
所以，现在仅通过查看公司账面价值（主要是有形资产）来确定企业价值的方法，已经不能充分反映公司的真正价值了。事实上，账面价值与市场价值之间的差距在几十年中一直在不断扩大，其差额被记作“无形资产”。20世纪80年代中期，无形资产在美国上市公司市值中约占40%，而到2002年，这一数字已增长到75%。随着大数据战略价值的日益增长，这一比重未来还会增加。今天来看，在那些头部上市公司中，无形资产的比例可能已经达到75%，甚至80%、90%都有可能。
我在华为主编的第三本管理纲要——《财经管理纲要：价值为纲》，是继《人力资源管理纲要：以奋斗者为本》和《业务管理纲要：以客户为中心》之后的华为第三本管理纲要。任总曾说，这本《价值为纲》是编写得最好的，他亲自仔细看过，有一段时间每晚睡前都要看几页。我开玩笑说，这会不会影响睡眠？他说不影响，反而睡得更踏实。我跟他讲了个中国古代故事：一个秀才的孩子老是哭闹不睡觉，他夫人就把秀才的书塞到孩子怀里。秀才问这有什么用，夫人说：你一拿起这些书就打瞌睡，我拿它来催孩子睡觉。任总听笑了。
《价值为纲》这本书的初稿至今已有八年了。这八年对华为来说，主要是2017年至今，在美国断供下的调整与应对。事实上，到今天可以说华为已经完全打破了美国的制裁。这个过程中，华为的定位也发生了变化：原来华为把自己定位为一家轻资产公司，主要依靠“从人的头脑中挖掘出大森林、大油田、大煤矿”（任总原话）。但美国的制裁逼得华为不得不自己打通中国的芯片供应链，甚至深入其中，解决关键器件的制造环节。这几年下来，华为已经基本完成了预定计划。
四、协作共享，未来的竞争是生态的竞争
大约是2001年，芬兰赫尔辛基大学的一位年轻人莱纳斯·托瓦德斯（Linus Torvalds），针对类似Unix操作系统的个人计算机开发了一款免费软件内核。这款名为Linux的软件内核使全世界成千上万的个人用户能够通过互联网彼此协作，共同提高免费软件代码的质量。今天，世界范围内速度最快的500台超级计算机以及90%的世界500强企业都在运行Linux系统，其适用范围甚至涵盖平板电脑和手机等嵌入式系统。操作系统和重要的平台软件的开源、开放、免费、协作开发、利益共享已成为后来者挑战在位者的基本策略。
所以，华为将鸿蒙操作系统和欧拉操作系统无偿地捐献给开放原子开源基金会，试图推动鸿蒙生态和欧拉生态的开展。因为光是自己做产品还不够，必须要有生态，在生态的基础上开发产品，能够得到普遍的使用，这才是成功。
五、所有权正在向使用权转变
共享经济正在大行其道，它向我们提出了一个根本性的问题：究竟什么是值得拥有的，是平台还是平台背后的有形资产？全球最大的出租车公司优步（Uber）没有一辆车，最大的住宿提供商爱比迎（Airbnb）名下没有任何房产。这种所有权向使用权转变的大趋势，正在重塑企业的商业模式，那些重资产行业的企业是重新思考自身商业模式的时候了。
六、赢家通吃
在很多行业，数字化时代的生存逻辑使得第一和第二之间的差别堪称天壤之别。正像一个备受争议的耐克广告所宣传的：“你不是赢得了银牌，而是输掉了金牌。”每当一种市场被数字化后，赢家通吃的经济学逻辑就会变得更加引人注目。如今，大多数（互联网上的）功能分区都被一家主导型公司或寡头所垄断控制。比如谷歌主导搜索分区，脸谱网主导社交分区，亚马逊主导零售分区等。排在第1位的产品将占有优势的市场份额，或攫取全部市场的大部分利润。如苹果公司就连续多年其利润占到全球手机市场的80%以上，面对排在第3位以及其后的同类产品或企业来说，可能仅能在盈亏平衡点附近惨淡经营，或不得不黯然离场。
降低价格这种拯救二流产品的传统做法，对于产品性能已经与世界一流产品相差甚远的公司来说，也毫无助益。数字化产品的经济规模巨大，能给市场领先者提供巨大的成本优势和空间，进而能从价格上击败任何利润还很可观的竞争对手。
我们国内所谓的“内卷”，其实对技术含量较高、门槛较高的行业来说，反而是优秀企业脱颖而出、淘汰落后企业的一种机会。“内卷”往往只在对价格敏感、对质量不敏感的行业里，可能暂时存在；而对于高门槛的技术密集型产业来说，靠降低价格来维持二流产品的传统做法，已经行不通了。
为什么赢家通吃的市场现在如此普遍？
这些赢家通吃的公司本质上是因为产业的数字化和平台化。数字化和平台化降低了产业的技术门槛。企业一旦获得了平台的优势，其进一步推出新产品和服务几乎是零边际成本。由于基于平台的扩张几乎是零边际成本，所以赢家不仅可以从市场扩张中收回先期平台投入的巨大成本，而且随着规模和范围的扩大，企业的盈利率会进一步提高。
赢家通吃在经济学上的解释就是规模经济和范围经济。只要市场具有潜在的规模经济性和范围经济性（即指产品的成本随规模的增长而下降），最终会演变为赢家通吃市场。互联网、现代通信技术和人工智能技术会加速这个演变过程。
七、数字化促使价值创造和分配趋向更陡峭的幂律分布
收入分配的结构上来看，趋势已经很明显。在美国，自从大萧条以来2012年第一次超过一半的收入集中在了10%的顶层美国人群。1%的顶层人士获得了整个国家超过22%的收入，这一份额是20世纪80年代初期的两倍还多。1%的美国人中又有1%的超级人士年收入超过了1100万美元，这些人所占的收入份额达到了美国全部收入的5.5%。数字化、技术化使得贫富差距进一步加大，使收入更向顶层的人群集中。谷歌的人力资源统计显示，占员工人数很小比例的顶尖人才，创造的价值占到了企业总价值的80%左右。这叫幂律分布。
从经济学上来说，幂律分布就是帕累托分布。我们通常说的帕累托定律，源于19世纪意大利经济学家对意大利土地分布的研究。他发现，80%的国土被20%的人所拥有，从而形成了所谓的“80/20”分布定律。后来人们发现，80/20的分布定律不仅存在于土地分配，在很多场合都适用。比如一家超市，真正给这家超市带来收益的品种，大概是20%的商品创造了80%的收入。
对企业来说，在人力资源上也呈现出帕累托分布的特征。谷歌所提的幂律分布，只不过是把帕累托分布进一步向少数顶尖人才集中。所以，幂律分布增加了收入的不平等。企业的薪酬政策正面临困境：如果按照价值创造的幂律分布调整薪酬曲线，对大多数企业员工来说会否与他们的公平观冲突而难以接受；而不按照幂律分布确定薪酬政策，就吸引不到和留不住顶尖人才，这将导致企业的收入萎缩和薪酬支付能力下降，这也不符合大多数员工的利益。这是企业人力资源管理的一个难题。
八、低成本劳动力不再是企业的优势
人工智能将来会导致许多从事重复性、程序性工作的人员失业。
几十年来，几乎每一种经济体系都在通过技术手段达成用资本代替劳动力的目标。工人的成本再低，也不如替代他们的信息技术、机器和人工智能的成本低，而且后者更高效。在第四次工业革命时期，低成本劳动力不再是企业的竞争优势，全球制造业就很可能会回归发达经济体。
九、知识型劳动者也是牺牲品
大多数专业领域都会涉及大数据算法，包括放射科医师、会计师、中层管理人员、平面设计师乃至程序员在内的各类知识型员工都已经非常强烈地感受到这一点：模式识别软件已经渗透到了各个专业领域。这标志着世界上大量人工工厂岗位的消失。尽管仍然需要一些人工劳动制造机器人并研发新的软件来管理生产流程，对程序和系统进行维护和升级，但是随着智能技术自我编程能力的不断提升，专业和技术型劳动力也在逐步减少。
这对于企业的人力资源管理意味着什么？人力资源管理部门与研发、工艺、制造等部门一同推动以机器代替人？事实上，是推动企业生产力的提升，推动企业竞争力的提升，也就是用同样的薪酬总额支出，使员工平均薪酬处于劳动力市场最佳水平，而薪酬总额占销售收入的比例更具有成本竞争力，从而为企业创造更大价值。
在华为，我曾经领导过一个小组专门研究这个问题。当时我们的目标就是测算：华为的劳动成本占整个收入的比例在多少时，才具备世界范围内的产业竞争力？以及怎么才能达到业界最佳水平，也就是劳动成本占销售收入的比例最佳水平？
当时我们测算出的结果是16%。这里的劳动成本指工资总额，包括工资、奖金、福利等。任总最后拍板定的比例是18%。18%的水平在业界既能实现员工薪酬超过市场平均水平，又能让总的劳动成本占销售收入的比例达到最佳。换句话说，个人薪酬水平是高的，整体劳动成本却是低的，两个目标同时实现。这就是科学管理之父泰勒当年大力宣称的“高工资与低劳动成本相结合”的理想状况。
从华为的实践来看，到2018年，在美国将华为列入实体清单开始制裁时，华为实际上已经达到了这个水平。随后的制裁导致华为销售收入下降了30%。在这种情况下，华为坚持了两个不变：一是员工薪酬不变，二是员工持股的股票分红不降。这两个“不降”稳定了华为的员工队伍。同时，在美国的外部压力下——这种压力是想把华为搞垮，直接关系到每个员工的切身利益——员工的薪酬和分红不降，再加上共同面对巨大压力，使得员工的凝聚力和逆境中爆发出的奋斗精神达到了最大化。
华为是怎么做到在销售收入下降30%的情况下，保证薪酬不降、股票分红不降？关键在于，华为早在被美国制裁的十年前，就已经开始为这一天做准备了——华为的“备胎计划”，在芯片、软件、核心器件等方面进行战略储备。此外，华为通过管理带来的效益、研发投入在市场销售中产生的回报，储备了充足的现金流。到2019年末，华为资产负债表上的库存现金是430亿美元，按当时汇率折算超过3000亿人民币。有了这样的现金储备，就能保证在未来几年，即使在美国严厉制裁下收入受到很大影响，依然可以维持员工工资不降、分红不低于上年水平。
到2024年，华为的销售收入已经恢复到8300亿，接近历史最高水平（2020年最高为8900亿）。在这种情况下，其劳动成本也开始重新接近最初设定的18%的最佳水平。
华为靠什么支撑这样的薪酬水平？这其实是一个相互作用的过程：只有提供这样的薪酬水平，华为才能吸引到高素质的员工；而吸引到高素质员工后，通过高强度的研发投入（近几年每年都超过200亿美元，合1500亿人民币以上），才能产出领先的技术和产品。
那么，高投入如何产生高效率？靠的是管理。华为从1999年开始，系统地引进西方公司的管理体系：研发的IPD（集成产品开发）体系、供应链的ISC（集成供应链）体系、财经的IFS（集成财经服务）体系、客户关系的CRM体系，以及整套IT系统。
因此，企业不是在遇到困境时才去变革，因为那时候的内外部环境往往已经不具备变革的条件了。而是在企业最兴旺、经济效益最好的时候，就要进行长远变革。因为那时企业有承受力，也有力量投入变革。这必须依靠企业家的远见来推动。
案例：西门子向第四次工业革命的战略转型
1.西门子的使命和愿景一直在延续。
150年前，沃纳·冯·西门子（Werner von Siemens）发现了发电机-电力原理——这是当时电气工程的一场革命，为西门子的许多业务奠定了基础。
“我们为客户努力工作，为员工提供导向，为股东和社会创造持续的价值。这就是我们的使命，这就是我们的承诺！西门子将成为领先的高性能数字化公司，为全电气化、自动化和数字化系统制定全球标准。今天的竞争格局更加多样化，只有那些能够最好地适应如此迅速变化的环境的公司才能成功。
西门子有望成为值得信赖的合作伙伴。适用于我们的标准尤其高，这是我们的荣幸。信任是我们最宝贵的资产，西门子的管理层和员工都知道这一点，我们非常清楚这其中的责任。使我们达到这一责任的必要的引导是恩斯特·冯·西门子（Ernst von Siemens）的阐述：‘在我们这个时代的科技竞赛中，我们只需要确保在我们主要聚焦的领域中持续处于世界级的领先水平。’未来，这正是我们要做的。”
2.面向第四次工业革命的组织变革
“2014年，我们提出了2020愿景战略，以及培养一种所有权文化（注：覆盖员工的股权分享文化）。我们剥离了西门子医疗保健业务，以及西门子能源，并上市。剥离后的西门子公司（Siemens AG）称为工业西门子公司（industrial Siemens），其业务完全体现了我们对工业未来的成功公式：E-A-D，即电气化、自动化和数字化。该公司正在进行工业历史上最大的变革之一——第四次工业革命，2018年3月16日，西门子医疗保健公司（Healthineers AG）在法兰克福证券交易所上市。在医疗技术领域，我们正密切关注未来的趋势，例如在分子诊断学领域，或在生物技术领域，或在手术室。2020年5月22日，我们分拆西门子能源公司（Siemens Energy）并择机上市。西门子能源公司专注于化石发电、电力、可再生能源、石油和天然气行业，以及氢和存储技术等新行业。
2016年底，西门子成立next47公司，集孵化器和创业投资于一体，这是一家独立于西门子三大核心业务领域的初创公司。通过next47，西门子希望能找回创业精神，引领西门子工业生态重塑。”
顺便说一下，这和华为的创投策略有根本的不同。华为的策略是不投资、不支持、不鼓励内部创业。
为什么华为不投资、不支持、不鼓励内部创业呢？因为如果内部创业公司所做的探索符合公司的大方向和战略边界，华为会通过公司立项和预算拨付来支持这些项目。但如果探索超出了边界，华为就不鼓励、不支持。原因在于，超出边界的探索即使产品做出来了，不在华为的主导产品方向上，华为不可能把这些产品商业化。而这些产品如果没有持续的商业化投资，就会导致团队的成员可能会跳槽——团队的领导人或技术负责人跳槽，甚至有时整个团队都跳槽出去。
这种从华为出去的创业团队，正是外部私募股权和风险投资求之不得的。因为对于风险投资来说，不管是种子期的天使投资，还是初期的风险投资，如果产品还没出来，不确定性还很大；但如果是从华为出来的创业公司，已经带着开发成形的产品，资本投入后上市、暴富的可能性就很大，这反过来会冲击华为整个的员工体系。所以，华为不投资、不支持、不鼓励那些不在自己战略方向上的内部创业。这一点和西门子的策略有根本的不同。
3.加大创新投入，鼓励创新精神
“西门子是一家科技公司。我们的动力是创新。在一个流程规范的大公司中，我们如何创造一个能最有效地培养创造力、合作精神和个人责任感的环境？我们如何创造一个环境来加强企业家精神，并将容错视为一种积极的价值？
因此，我们特别在三个领域开辟了新的道路。首先，我们希望鼓励西门子员工贡献自己的想法。为此，我们设立了创新基金。第二，我们认为思想领袖、科学家和公司创始人的专业知识尤其重要。因此，我们去年成立了西门子技术与创新委员会（STIC），该委员会在技术和创新领域向管理委员会提供建议。第三，我们对初创公司的参与已经取得了显著的成功。我们自己已经成立了超过12家创业公司，并投资了超过8亿欧元的初创公司股权。
我们的研发活动集中在14个面向未来的领域。其中最重要的是人工智能、网络安全、数字孪生、分布式自动化和能源系统、电动交通基础设施，以及增材制造（即3D打印）。那些想要塑造工业未来的人必须成为这些领域的领导者！”
4.不断评估和优化投资组合
“当我们从战略和运营的角度评估我们的投资组合时，我们将解决以下问题：
首先，未来的增长领域是什么？什么市场，什么地理区域，什么技术？第二，我们公司的最大利润在哪里？从长远来看，我们怎样才能赚钱，从而为股东和员工创造持久的价值？第三，为什么客户应该选择西门子而不是我们的竞争对手？我们成功的因素是什么？我们的能力是什么，我们需要迅速获得什么能力？第四，西门子从当前和未来的业务中获得了什么协同价值？为什么我们作为一个整合的公司会更好？第五，在我们的业务覆盖的市场中，哪些地方出现了根本性的结构变化，即所谓的范式（paradigm）转变？这些变化对我们的战略、公司的持续生存或进一步发展有什么影响？”
这些问题应该是一个企业做战略时要回答的基本问题。
“我们投资组合中的很大一部分已经处于主要全球趋势的最佳位置，这些趋势包括城市化、人口变化、资源效率和全球化。”
5.成为数字化的先驱和领先者
“数字化正在成为塑造未来的决定性因素，几乎在任何领域，这都是我们的战略重点，也是我们建立公司结构的方式。如果要我说一个我们绝对必须赢的领域，那就是数字产业。
卓越的‘范式转换者’是我们这个世界不断增长的数字化。在未来，数字化将比过去更能塑造我们的经济和社会。它已经带来了实质性的变化。想想音乐产业、摄影、零售业、能源市场或印刷媒体，大品牌消失，昨天还完全不为人知的公司突然成为了全球市场的领军人物。
在数字工业的世界里，每一件真实的东西都会有一个物理实体和虚拟实体，即‘数字孪生’（digital twin），所有的东西都将被连接起来并能够交流。在‘数字孪生’的帮助下——工厂的数字描绘——未来将有可能模拟、测试和优化工厂的整个生产过程。我们是世界上唯一一家能够创造完整的‘数字孪生’产品和所有工厂流程的公司。客户从这些现实世界的虚拟模型中获得了巨大的好处：更高的效率、灵活性和生产质量，大大缩短了将新产品推向市场的开发时间。”
西门子的例子充分展示了一家传统的大公司怎么向数字化转型的策略。
十、21世纪管理变革的大趋势是AI驱动的管理革命
那么21世纪的管理挑战是什么？现在看得越来越清楚了，解决上述难题的钥匙是人工智能。这是一场AI驱动的管理革命，AI也许是人类最后一个技术革命时代，AI驱动的管理也许是人类最后一场管理革命。
任正非说——
“黄仁勋说‘AI是这个时代最重要的技术’，有人问我他说得对吗？我说还会有下一个新时代吗？下一个技术革命时代我是想象不出来了。正如古德所说，‘第一台超智能机器是人类最后一项发明。’如果没有下一个时代，如何谈‘弯道超车’？”
所以，对企业来说，必须要用AI来改造自己。数字化智能化革命有两个重要方向：
一是面向个人，即To C领域的革命，把人的视野和智力无限扩大，把人从简单的、重复性的操作中解放出来；
二是面向产业，即To B领域的革命，它将针对解决横亘在产业中的模糊性、不确定性的难题，更深刻地改变产业的面貌。
在人工智能应用领域，美国的人工智能应用基本上是To C这一块很厉害，因为它的制造业已经空心化，而我们的人工智能应用除了To C领域外，重点恰恰是面向制造业的To B领域。这是云、算力、连接、人工智能大模型的集成应用。
所以华为确定的人工智能应用领域重点是在To B（企业级）方向，真正为企业解决那些具体的难题，而解决这些难题，涉及云计算、存储、算力、连接（网络）、人工智能大模型（包括认知、感知等多个计算模型）的集成应用。任正非的描述很通俗——华为的产品结构就像一个“杂货铺”，什么都有。其业务可以归纳为六大领域。
通信，解决连接和网络问题。
云。虽然华为云的规模与阿里云还有巨大差距，但华为云所基于的底层技术和逻辑比阿里更丰富。
车。华为做的是自动驾驶解决方案，并不造物理的车。
消费者业务，包括手机、电脑、智能家居、智能穿戴等。这些产品背后，都有华为在操作系统和数字化底层技术上的深厚积累作为支撑。
数字能源。主要解决光伏发电并网的问题，比如逆变器。华为的逆变器可以做到高度小型化、智能化、数字化，一个柜子就能替代原来一整间屋子的设备。同时，太阳能发电受气候和日照周期影响很大，需要储能系统来平衡输出电流，所以华为也做储能。此外还有电控技术——比如电池组中每个电芯的损耗程度不同，如何通过优化控制提高整体效率；以及数字化的电机电控技术，华为也已经做出了产品。
芯片。华为原本不做重资产，主张“用世界上最先进的器件来做自己最先进的系统”。但美国的制裁把华为逼进了关键器件领域。用任总的话说，核心企业必须把核心制造掌握在自己手里，否则在全球化竞争中就可能被打死。
我有一次问任正非：华为展开的这六大产业，内在的一致性是什么？他当时就回答我：ICT（信息与通信技术）。华为的多元化不是不相关的多元化，不像有些房地产公司，除了盖房子还去做文化、体育或商贸。华为的多元化有内在的技术一致性。
同时，华为在管理上形成了相应的体系结构，包括基础技术研究、核心产品开发，再到最终的解决方案和产品销售的完整技术体系，管理组织也是按这个逻辑来配置和设计。
我目前有一个出版计划。除了《财经管理纲要：价值为纲》的修订版（明年一季度面世）之外，下一步会修订《人力资源管理纲要》，修订思路已形成，正在整理资料。最难的是《业务管理纲要》，因为业务变化最快。此外，我正在做另一件事：结集出版华为“军团”在To B领域帮助产业解决难题的“灯塔项目”成功案例——华为有很多类似项目，但外界知道得不多——特别是通过对军团长的访谈，让大家看到他们对产业智能化、数字化的整体思考和实践路径。
04
企业性质的变化
一、原创性和颠覆性的创新，超过了持续改进，成为企业价值的主要来源
持续改进模式做得最典型的是日本。但现在，原创性和颠覆性的创新——特别是数字化和智能化的创新——已经超过了持续改进，成为企业价值的主要来源。
二、人力资本作为价值创造源泉的地位得到进一步加强
这里说的是“人力资本”，而不仅仅是“人力资源”。人力作为资本，一方面，其专有能力应当成为创造价值的关键要素；另一方面，作为资本的人力资源应该是流动的——资本需要通过流动才能配置到高价值、高回报的领域。所以，未来如何既要留住优秀人才，又要让落伍的人员流动或淘汰，这是一个很大的挑战。
三、通过控制物质资源来控制人力资本正在成为历史
过去认为，人必须和物质资产结合才能创造价值。但在今天人工智能时代，仅仅依靠物质资产来控制人力资本已经成为历史。人力资本更多是靠知识、智力、平台来吸引和留住的。
四、不完全雇佣合同使资本拥有剩余索取权的假设不再自然成立
关于剩余索取权——那种认为资本天然拥有剩余索取权的假设，也不再自然成立了。更根本的是，生产要素应该按照贡献来拥有剩余索取权。资本只是生产要素之一，而更重要的生产要素是劳动，是人力资本。所以，企业所有权的分享问题，也会成为关键问题。
五、企业价值日益依赖于长期投入带来的持续增长潜力
那么，股市能不能认同这一点？资本能不能认同、并承受企业长期投入带来的未来增长预期？这往往是打折扣的。虽然像英伟达这样的企业股票被炒得很高，但那并不是基于资本长期化投资的回报逻辑，资本仍然更注重短期回报。
六、创业成功的核心价值观的代际传承，成为企业可持续成长的关键
企业最终是要交到职业经理人手上的，但职业经理人能不能传承企业的核心价值观、传承创始人的核心价值观？这是一个核心问题，也是一个关键的挑战。
05
管理革命的五大新趋势
一、公司治理的重点转向创新资源的配置与利用
管理革命从所有权与管理权分离开始，就产生了公司治理问题，以及有关公司治理的相关假设和理论。公司治理从公司控制权的争夺，演变到剩余索取权的争议，再到股东价值最大化和委托-代理理论的提出，今天则转向创新的资源配置和利用。其背后是资本市场力量与公司内部人包括管理者和员工的力量的较量，是价值创造与价值分配动力的较量。
在美英国家有关公司治理的争论主要是在居于主导地位的股东理论与其挑战者——利益相关者理论之间展开的。其实这两种理论的核心关注点是共同的，都是关注剩余收益的分配，其重点在于谁应得到剩余收益，及这种分配对公司的价值创造产生什么样的影响。
然而，这两种理论都忽略了一个问题，即剩余收益是如何通过资源的开发和配置创造出来的。换言之，公司价值的持续创造才应当是公司治理的重点，价值的分配是为了价值的创造，没有价值的合理分配，创造的动力何在？没有价值的持续创造拿什么分配？
（一）支持创新的资源配置才是现代公司治理的本质
现代公司治理的核心问题是什么样的体制才能支持创新，什么样的资源配置结构才能支持创新所需要的长期投入和组织学习过程，这才是现代公司治理问题的本质。
我们看到，存在着两种相反的公司治理方向：一种是追求公司的股票市场价值，也就是股东价值的方向，这种治理方向实际上关注的是公司短期的盈利而不是公司长远的创新投资，其背后是资本市场的力量。因为资本是没有耐心的，不可能承受长期没有回报；另一种是追求公司可持续成长的治理方向，该方向必然导向创新和创业，其背后的推动力量是创始人、创始人家族、经理人的企业家精神，以及员工的人力资本。因为人工资本是专业化的投资，专业能力是服务于特定企业的，一旦脱离了特定企业，所谓专业能力就会贬值，甚至空置。因此，员工的能力越专业化，对企业的依赖反而越强。
（二）创新的资源配置和利用的治理机制
什么是创新的资源配置和利用的治理机制呢？
经济学家玛丽·奥沙利文（Mary A. O'Sullivan）强调创新的资源配置过程具有三个主要机制：
（1）开发性——必须毫无顾虑地将资源投入到收入不确定的投资项目中；
（2）组织性——收入通过人力和物质资源的整合产生；
（3）战略性——资源配置要能克服那些既定市场和技术条件的限制，这些条件限制一般称为市场进入壁垒。
奥沙利文进一步指出，为使创新的资源配置过程具有开发性、组织性和战略性，意味着创新的公司治理体制在任何时候都必须具备三个条件：（1）财务承诺；（2）组织整合；（3）内部人控制。这三个条件结合在一起，才能确保创新资源配置的组织控制，而不是市场控制，即被那些内在的企业经营和人力资源控制的技术和机制所决定，而不是由外在的市场力量所严格决定。奥沙利文对这三个条件做了解释。
财务承诺是指一种制度支持，要求内部人能够决定收入和人力中有多少资源能够投入创新的开发和利用。创新的财务承诺不能仅由外部市场和股东决定。
组织整合是指一种制度支持，它对置身于企业内部复杂劳动分工中的参与者提供激励，使他们放弃在公开市场上出售其“人力资本”的打算，而将技能和精力投入到实现企业目标的持续努力与合作中，有望分享企业成功创新所带来的收益是根本的激励。
内部人控制是公司资源配置和收益的实际控制权掌握在那些与产生创新的组织学习过程结为一体的决策者手中。这就是说，公司治理应保证那些控制资源配置和利用的高层管理者有能力和动力进行长期的、持续的创新投资。
奥沙利文所提的这三个条件，实际上对应着企业持续创新的关键支撑。
“财务承诺”强调的是企业必须进行长期投入。而“组织整合”，则是要让员工愿意在企业所需的专用技能上持续投入，而不是只想着在公开市场上出售自己的人力资本——比如有些华为员工出去后，凭借华为的背景在劳动力市场上可能获得更高的报酬。公司怎么解决这个问题？就是要通过制度设计，让员工愿意把能力和时间投入到公司的长期目标中。“内部人控制”的说法在过去常常受到批评。从投资者、股东的角度看，企业究竟应该由谁控制？有一本很有名的书《强管理者，弱所有者》，指出一旦所有权和管理权分离，企业实际上就被内部人控制了，作者对此持批评态度。但奥沙利文的观点恰恰相反，她认为只有内部人控制，才能确保公司把资源真正投入到那些长期的、可持续的创新领域中。
（三）案例：惠普收购康柏的公司治理斗争
1.惠普之道
1939年，在美国加州帕洛阿尔托市（Palo Alto）爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（David Packard），以手头仅有的538美元，怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了惠普（HP）公司，开始了硅谷的创新之路。
1995年，戴维·帕卡德出版了《惠普之道》（The HP Way）一书。对其经营惠普的核心价值观做了经典式的阐述——
惠普致力于创造根本性的贡献，而不是模仿性产品；
惠普的团队应当关注外部的竞争者，而不是内部的斗争；
惠普应该持续发现并进入新的科技领域。
戴维·帕卡德曾经说过：“有些人误以为我们的终极目标就是赢利，此言差矣，赢利只是实现其他目标的手段。”
作为惠普之道的一个重要组成部分的分权化组织原则，有助于惠普在测试测量仪器仪表业务上取得成功，但这也造成公司在与当时垂直整合的计算机大型企业进行竞争时，表现不尽如意。因为过度分权化以后，每一个分权组织的规模都相对比较小，这样大型的垂直整合（所谓垂直整合就是与聚焦在某一个领域中的大型计算机企业进行竞争）会在资源上处于劣势。
2.不得不从外部搜寻CEO人选
从20世纪70年初到90年代末，惠普的表现都没有标准普尔和道琼斯工业平均指数的其他个股那么出色，特别是在1990年代中期以后，惠普的业绩开始下滑。此时的惠普亟需任命一位战略思路清晰、行事雷厉风行、大刀阔斧改革的领导者，而惠普董事会认为，公司内部没有一个在其业务线之外有很多经验的合适人选。
尽管惠普有87个事业部和子公司，虽然事业部制有利于培养未来的经理人，但管理这么复杂的分权化的组织却不是仅从某个事业部直接提拔上来的总经理所能胜任的。缺乏从内部培养未来接班人的长期计划，使得惠普在选择CEO的继任者时陷入尴尬境地。于是，董事会提名委员会第一次开始从公司外部寻找合适的人选，经过几个月的搜寻，目标最终锁定在朗讯科技公司（Lucent Technologies）的副总裁卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）身上。
菲奥莉娜拥有斯坦福大学的中世纪史和哲学学士学位，马里兰大学史密斯（Smith）商业学院的工商管理硕士学位以及麻省理工学院斯隆（Sloan）管理学院的理科硕士学位。菲奥莉娜的职业生涯主要是从事销售和服务管理，曾任AT&T战略与营销部副总裁、从AT&T拆分出的朗迅科技公司的运营执行副总裁、消费品部总裁，全球服务提供事务部总裁等重要职务，业绩出色，自1998年起，连续6年被《财富》杂志评为“最有权威的商界女性”之一。
当44岁的卡莉·菲奥莉娜来到惠普时，她带来了一系列第一：第一位从惠普外部聘任的首席执行官，第一位行业以外人士，第一位非工程师出身，也是第一位担任硅谷老牌科技公司领导的女性。
3.菲奥莉娜的管理风格
菲奥莉娜采取的第一个重大改革举措，是改革惠普分散的业务组织结构。她把原来87个产品业务单位整合为17个，研发主要依靠两个主要的科技团队，集中了研发。另一方面，她对整合后的业务组织实行“前端-后端”结构。后端组织，也就是产品部门，只负责研发和未来的产品销售，不对损益负责。一旦产品开始制造，它们就被转移到前端组织——包括销售、产品营销、制造和供应链，实际上是一个统一的销售平台，整合了多个事业部的销售组织，并对损益负责。产品部门不再承担损益责任，这是惠普自成立以来工作方式的根本变化。实施这样的变化是一个重大挑战。
当时菲奥莉娜进行的前端后端改革，模仿的是AT&T拆分出来的朗讯的结构——她曾是朗讯的副总裁——华为也是这种结构。我在之前组织那一讲“分权与集权”中特别提到过：基于核心能力的组织结构应该是什么样的框架？它就是这样的——分成前端和后端，前端是研发，后端是制造、营销和服务。前端不对损益负责，因为一旦前端对损益负责，就容易短期化。研发一旦短期化，对于像惠普这样需要承担产业领导责任的大公司来说，就不可能成为产业的领导者。
菲奥莉娜的一个重大的战略增长举措，是2000年9月宣布要斥资180亿美元收购四大会计师事务所之一的普华永道的业务。此举是试图获得能够让惠普更好地与IBM竞争的高端信息服务能力，并增强惠普的企业业务地位和不再依赖商品化PC业务。这个收购战略意图是正确的，但终因收购交易的代价太高，以及投资者的意见分歧，不得不放弃。
对于惠普之道，菲奥莉娜认为，她要做的最重要的一件事就是要在继承和创新之间取得平衡。她选择“继承”，因为公司留下来的精神财富是重要象征，也是强大的精神支柱；选择“创新”，因为创造一直是比尔·休利特与戴维·帕卡德的核心价值观。
4.收购康柏
菲奥莉娜认为，目前要在市场上成为领头羊，必须使自身规模达到一定程度，能够在全球大展拳脚，能成为行业标准的制定者，还能够吸引到商业伙伴。
惠普的计算机业务在公司里的作用在很长时间内是有争议的，计算机业务的增长率较高，但相对惠普仪器业务而言利润较低。此外，惠普并不是计算机行业的领导者，这些事实使得惠普后来的许多经理人走了弯路，即追求通过并购扩大规模优势而不是通过创新取得行业领导地位。
菲奥莉娜说她从2000年互联网泡沫破裂起就开始关注康柏。菲奥莉娜认为，在个人电脑业务方面康柏和戴尔不分伯仲，在商用机市场方面康柏做得比我们好，在增长最快的服务器市场康柏收购了美国数字设备公司（DEC），也把我们压得喘不过气来。菲奥莉娜认为，惠普的个人电脑业务过于依赖微软和英特尔，但是我们在和他们谈判时处于劣势，因为我们的采购量不够大，无法获得康柏和戴尔一样的优势。因此，菲奥莉娜提出收购康柏。
5.反对收购康柏
2001年惠普董事会经过持续9个月的多次讨论，终于达成收购康柏的决议。2002年5月3日完成收购，收购金额为190亿美元，2002年5月6日，合并后的新公司的股票在纽约股票交易所上市。
对于收购康柏，惠普公司内部有些人提出了反对意见，认为这是一个突然掉头的战略。推动惠普在商品化业务方面的大规模扩张，改变了惠普作为一家以原创性和突破性创新为本的企业的性质。而且由于大规模商品化计算机业务摊薄了毛利率，为了维持一定的利润率以支撑公司的股市表现，不得不削减研发费率。在菲奥莉娜任职期间，平均研发支出下降到收入的5.36%（原来在10%以上），这进一步加剧了从卢·普拉特时期已经开始的战略资源配置的短期性和长远性之间的不平衡。
在一开始就反对收购康柏的，是董事会内外的家族成员和退休的高管。
6.董事会与惠普家族的分歧
菲奥莉娜对董事会的一致决策程序有自己的看法。她指出，在惠普，人们从前一直用完全一致的决策方式。诚然，有时候观点一致很重要，但是有些时候也需要由一小部分人为整个集体做出决定。在惠普，如果要求完全一致，几乎可以让决策胎死腹中。这需要在决策上花费太多时间，这意味着每个人都要举手赞成，可实际上任何人都有可能反对。
在菲奥莉娜对外宣布董事会收购康柏的决定后，董事会成员，创始人比尔·休利特的儿子沃尔特·休利特打来电话，作为惠普的股东，他告诉菲奥莉娜他将向公众宣布反对这起并购，并用他手中以及休利特基金会所掌握的股份对并购案投反对票。沃尔特·休利特担心新公司规模会过大，无法实现新的增长。
两位创始人的儿子说惠普之道会因为这次合并而受损，崇高而又卓越的管理哲学也会就此沦落，而当前大家正需要这样的管理哲学。
在接下来的一次董事会上，沃尔特·休利特鼓动所有的董事“改变我们的‘独立’”，他近乎哀怨地请求：“我们难道非得合并不可吗？”但菲奥莉娜坚持董事会的收购决议，她认为，负责任的高管和理性的人们不会花9个月做出一个决定，过了几天又食言了。沃尔特·休利特的要求不仅是对董事会集体讨论的侮辱，而且他忘了我们是花大价钱兼并了另一家公司，如果中途反悔，损失很大，两家公司都要大伤元气。
2001年12月7日，菲奥莉娜收到帕卡德基金会董事长苏珊·帕卡德（基金会持有惠普股权）的电话，她在电话中告知，帕卡德及其家族最终决定反对公司合并方案。现在的局面是两个创始人的家族、两个基金会和一位惠普前任首席执行官都反对董事会的收购决定。
菲奥莉娜承认，我们董事会里有一个人持反对意见，我很遗憾沃尔特·休利特反对这一合并计划。沃尔特·休利特人很好，也很有风度，他有权表示反对，但是我们也一样有权反对他。
7.黯然离场
2001年9月4日，惠普董事会对外公布了收购康柏的消息。这一天一开始就糟糕透顶。不出所料，两家公司的股价大跌。
2005年2月6日是个周日，菲奥莉娜在家里准备周一董事会要用的材料。就是在这次董事会上，做出了解除菲奥莉娜董事长和CEO职务的决定。菲奥莉娜的解聘没有正式的交接仪式。这使得菲奥莉娜很诧异，一个顺利的过渡不仅是对首席执行官本人的尊重，一个认真安排的交接班仪式对公司的良好治理也很重要。因为在这样的大变动时代，这样的交接班有利于公司的平稳过渡并为公司的未来指明方向。
不是在董事会正式会议上，而是董事会散会后由留下的两位成员告知菲奥莉娜：“卡莉，董事会决定对公司的高层进行调整。真的很抱歉。”这次会谈总共不到3分钟就结束了。菲奥莉娜还被告知，董事会觉得她应该对外宣称，这是她自己的决定。
2005年2月9日，菲奥莉娜自己向媒体公布了被惠普董事会解雇的消息。
8.惠普董事会在并购康柏决定上的治理斗争的启示
启示一：公司治理应维护公司的长远利益，应与公司运营形成制衡。从并购康柏的决定可以看出，惠普的公司治理更符合股东价值最大化的目标，而不是注重创新的资源配置与利用。公司运营追求短期利益最大化无可指摘，而公司治理应与之形成“拧麻花”的制衡机制，追求公司的长远利益。
启示二：公司并购应以提升公司的核心能力和创新能力为目的。为提升核心能力的并购和为增强创新能力的并购，趋向于小规模的、具有协同效应的、讲究质量的并购。而大规模并购，并不利于提高核心能力和创新能力，且会受到并购后艰难的整合的拖累。
启示三：在重大决策上重视直觉的作用。对于并购康柏，弗兰克（卡莉的丈夫）问得好：“你们能做到吗？”回答：“能”；“你们应该这样做吗？”“应该”；“董事会想这样做吗？”“想”；“那你为什么不因此而感到兴奋呢？”这把菲奥莉娜问住了。可见，重大决策要符合直觉，因为影响因素太多，定量分析不可能完全把握。直觉是对各种影响因素的一种综合的、凭经验和常识的价值判断。
启示四：公司的治理机制应保障家族成员在董事会的重大决策中的作用。并购康柏这样耗资巨大的、有可能改变公司战略方向的决策，必须经过彻底的讨论以及一致通过的决策程序。重大决策须经董事会成员一致通过的原则实际上给予了少数成员一种否决权，这有利于家族成员守护创始人价值观和公司长远利益。
启示五：应发扬创始人核心价值观中的创新精神，而不是在核心价值观的继承与创新之间搞平衡。创始人的核心价值观，经历过创业艰难和成功的考验，是企业的宝贵财富，企业发展出现停滞甚至危机，往往是偏离了创始人的核心价值观的结果。所以，对“惠普之道”进行继承与创新的平衡是一个伪命题，因为要继承的就是惠普的创新精神。
启示六：董事会主席最重要的治理职责就是培养接班人。惠普在创始人比尔和戴维离开公司以后，出现了群龙无首的局面，以至于不得不从外部聘任CEO，因此埋下了冲突的种子。所以，选拔和培养接班人应当是公司治理的首要责任。
二、从管理确定性到管理不确定性
弗兰克·奈特认为：不确定性是利润的真正来源。
第四次工业革命的技术创新引发了更大的不确定性。云计算、人工智能、工业互联网、数字孪生，将深刻改变制造业与服务业，由此引起的产品和服务形态的变化，商业模式的创新和再造，以及反垄断、隐私保护、安全、环保、失业、转行、终身学习问题等，蕴含着巨大的不确定性，也蕴含着无数的机会。
在不确定环境中，许多曾经被视为基业牢固、历经风雨的百年老店轰然倒塌。实践证明，曾经被吉姆·柯林斯（Jim Collins）标榜的优秀企业许多未能确保基业长青。而在他的《从优秀到卓越》（Good to Great）一书中精挑细选、倍加推崇的卓越企业，如今不少不是已经销声匿迹，就是陷入了挣扎求生的境况。
作者的新作《选择卓越》（Great by Choice）认为，在不确定的时代，关键在于进行多方面的试验，扩大选择范围，从而发现正确的方向，并在此方向上集中资源。“先发射子弹，再发射炮弹”是面对不确定性的创新策略、生存之道。
“先发射子弹，再发射炮弹”应对不确定性的战略，用任正非的话来说，叫“先开一枪，再开一炮”。
三、公司设立基础研究实验室再次掀起热潮
第四次工业革命促使企业管理的重心从确定性向非确定性转移，其直接导致的组织政策就是将研究与开发在组织上分离。设立专门从事基础研究的实验室，形成基础研究推动的产品和服务创新，与市场需求拉动的产品和服务创新的“双轮驱动模式”。
回顾美国大公司设立基础研究实验室的历史，可以发现这一趋势经历了兴起——衰落——再度兴起的循环，这符合交易成本理论的假设：市场和企业是两种可以相互替代的经济组织。
阿罗拉等学者（2020）的研究表明，从20世纪80年代开始，反垄断的压力减弱了，通过收购实现增长重新成为内部研究之外的可行选择。大公司投资于内部研究的动力相应下降。但是也有例外，一些大企业，如Facebook、亚马逊、谷歌、微软等在数据科学、机器学习和AI方面的研究进行了重大的投入。在信息与通信技术（ICT）领域前1%的企业的研发支出在销售额中所占的份额远高于其他行业，这反映了企业研发力量相对于市场力量的重要性，而在制药/生物科技领域就更是如此。
四、大公司设立基础研究实验室对管理的挑战
挑战一：大公司是否建立基础研究实验室一定是出于商业目的的抉择，它反映出市场力量与企业力量的相互替代作用。
挑战二：大公司建立基础研究实验室是受技术进步速度推动的，技术进步速度越快，大企业越趋向于在内部设立基础研究实验室。
挑战三：大公司建立基础研究实验室，多发生在产品或服务领先竞争对手进入市场对于企业的生存与发展具有战略意义的产业。
挑战四：曾经在后发经济体和传统产业盛行的“从模仿到创新”“后发制人”的发展方式已经过时，甚至由于竞争对手知识产权的封锁早已此路不通。必须通过注重研发投入，独辟蹊径。
挑战五：面临第四次工业革命的冲击，企业的创新仅靠客户需求导向的“拉动”模式是不够的，还必须采用基础研究“推动”模式。企业走到前列以后，面临两个方向的驱动，一是基础研究的技术驱动，一是客户的需求拉动。两个轮子驱动企业的发展，缺少任何一个轮子，要么就走偏，要么落后于市场。
挑战六：大公司从事基础研究对管理的挑战还在于，怎么平衡对基础研究的投入和股东对当期回报的诉求的矛盾；要不要约束基础研究的方向；怎么平衡企业的商业目的与基础研究的科学目的。
五、创始人的作用不可替代
我们前面讲了，第二次管理革命的典型特征就是所有权和经营权、控制权的分离，因此职业经理人或职业经理人阶层开始走到了前列。纵观企业历史，优秀企业都是在创始人治下就已经脱颖而出、成为行业翘楚。即便是美国通用汽车公司，艾尔弗雷德·斯隆的管理革命也是在威廉·杜兰特打下的基础上完成的。正是因为有了杰出的创始人，才有了杰出的公司。这样的例子不胜枚举。
19世纪末20世纪初，随着所有权与管理权的分离，管理革命完成了，职业经理人走到了前台，企业在职业经理人手中获得了长足的进展。一些杰出的职业经理人接手陷入困境的公司，实施大刀阔斧的改革，拨正企业的航向，使企业焕发新机。职业经理人是倾向于扩张的，但是职业经理人的扩张也可能给企业带来潜在的威胁，因为这种扩张可能不是在原有的方向上的继续深化，而是扩张到不相关的领域里。比如惠普，把企业原有的独创性的创新方向稀释了，变成了商业化的单纯追求规模的模式，这使得企业创始人的领先文化没有得到传承。
所以，虽然所有权与管理权的分离最终完成了企业管理权向职业经理人的转移，但这并不意味着企业创始人作用的式微，相反，职业经理人的成就是在创始人打下的基础上实现的，创始人的作用不可替代。今天，处在第四次工业革命的浪潮中，管理革命的演进特征是向创始人的作用回归，创新和创业精神以及注重长期投资从未像今天这样重要。资本市场追求季度业绩报告的急功近利的机制正成为束缚企业的枷锁。管理革命的演进路径正在悄然改变。
当今世界范围内ICT（信息与通信技术）领域的佼佼者，大体可以分为两类——
一类是创始人至今仍在经营企业、引领企业发展，典型的像英伟达的黄仁勋、AMD（超威半导体）的苏姿丰、亚马逊的贝索斯，还有Facebook（现Meta）的扎克伯格等等。这些企业的创始人依然在一线领导公司。
另一类，像微软的萨提亚·纳德拉和谷歌的桑达尔·皮查伊，虽然职业经理人走到了台前担任CEO，但实际上创始人仍在位，对企业重大决策仍有参与和影响力。谷歌的两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林，其存在感依然很强。所以，在当今高技术企业的激烈竞争中，创始人的作用、企业家的精神是不可替代的。
当然，最典型的例子要算苹果。在乔布斯去世后，蒂姆·库克接任。当时投资界很多人担心甚至质疑，库克能否继续引领苹果走在行业前列。但事实证明，至少目前库克带领苹果在消费电子领域仍然保持着领先地位。
我看了库克的相关传记后觉得，他本人非常优秀，尤其在运营管理领域能力突出。在乔布斯在世时，库克就已经展现出了杰出的管理才能，因此被乔布斯选中作为接班人，这并不是偶然的。
因此，创始人塑造了企业文化，创始人的价值观是企业文化的精髓，是企业基业常青的根基。
06
最后的话：未来的竞争，一切皆人才
用任正非的话来说，未来的竞争，一切皆人才。关键在于人才的质量，以及能不能把人才吸引过来、调动起来，把他们的潜能和才能充分发挥出来的机制与管理。
从华为的实践我们可以看到，对于未来的企业，尤其是带有技术属性的公司，员工的素质已经和20年前不可同日而语。华为现在的员工，至少都是985、211院校热门专业的优秀毕业生，其中包括大量的硕士和博士。华为非常重视吸引顶尖人才加入公司，比如“2012实验室”， 给优秀人才列出明确的、具有挑战性的前沿题目，公司提供足够的资源支持他们研究，并配备他们自己选择的优秀员工组成团队，共同攻关。
所以，华为一方面靠吸引顶尖人才，另一方面也通过自身的机制和管理，激发广大员工的创造力，从中培养出未来的领军人物。一个企业做大之后，有了这样的容量，就要有相应的胸怀来容纳人才。
任总的说法是，要有一些“歪瓜裂枣”。这里“裂枣”是裂口的裂，意思是裂口的枣才甜——企业里要有一些优点或特长非常突出的人，用一般的标准去衡量，他们的缺点可能也很明显，但他们的优点一定非常出众。这样的人才加入进来，企业的思想才可能活跃起来。这就是员工参与的重要性。
最后，用我的一个基本观点来总结，老子《道德经》说：“不失其所者久”，对于企业来说，不丢失创业成功的要素、理念、价值观的企业，才能走得更长久。
六君子塾·黄卫伟教授《管理政策》讲稿（系列）：
