刘永行：扎硬寨、打呆仗、走笨路、用凡人
文 /凌龙，《希望集团报》创办人
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
摘编自《千亿密码》，文章仅代表作者本人观点
回望43年的发展历程，刘永行和东方希望经历了三个重要的里程碑：
1982年，刘永行和他的兄弟一起，从种植西红柿、养猪、孵小鸡开始，最后在鹌鹑养殖上找到突破口，销售收入迈过亿元门槛。
1992年，刘永行以高性价比的希望牌乳猪饲料为突破口，大胆“变企业经营为经营企业”，率领东方希望走出四川、走向全国，销售收入迅速突破百亿元大关，使东方希望成为中国民营企业的一面旗帜。
2002年，刘永行率领东方希望，悄然进入民营企业鲜少涉足的重工业，选择从电解铝行业起步。经过20多年的拼搏，东方希望销售收入突破千亿元大关，2024年东方希望实现销售收入近2000亿元。
东方希望是一家纯粹的民营企业，要想深刻理解东方希望健康发展的密码，通过刘永行的经历与思想来观察东方希望，无疑是最佳方式。
因为作为创始人的刘永行，是东方希望的灵魂人物。刘永行通过依道而行的管理思想来治理企业，使东方希望成为范例。
从2024年7月起，笔者先后跟随刘永行到东方希望在河南、山西、重庆、内蒙古、宁夏、甘肃、广西七大重工业基地的数十家公司进行了走访，还专程飞赴新疆做了一次实地考察。
一路走来，笔者被新疆东方希望20平方公里的“六谷丰登”绿色循环产业园所震撼，被丰都水泥原料运输的“负能耗”设计和效率高出同类企业40倍的货运码头所吸引，更被员工扎实的工作状态所感染。
一路行走，一路观察，一路思考，笔者得出的结论是：刘永行结硬寨、打呆仗、走笨路、用凡人，他所做的恰好“与常人相反”。
在老子看来，一切事物都在“相反”的关系中呈现出“相成”的作用。
老子给出了一个普遍性原理—反者道之动。道是什么？是方法。
德是什么？是人们已经感悟了的道。德越接近道，人便越接近真理。人越接近真理，便越接近成功。正如刘永行所说：“要想‘得到’，必须‘得道’；而要想‘得道’，又必须‘德到’。”
老子认为，人应该“道法自然”，从自然现象中感悟出“相反相成”的处事之道、管理之道。《道法自然：刘永行管理思想探究》作者高小玲在书中写道，“如果说王永庆是以一部《大学》管理台塑，刘永行则是以一部《道德经》立东方希望”。
笔者曾向刘永行求证过这一观点，他说：“《道德经》我只看过十多遍，仅懂一点皮毛。我读《道德经》不是为了做学问，而是在生活和工作中碰到问题时，会翻出来看看。老子的观点，越琢磨越觉得正确和深邃。”
对企业与客户关系的表述最能表明刘永行对《道德经》的理解，他曾说：
“你必须与社会大众‘反’着想，你只有‘付出多一点、贡献多一点’，才能随之‘得到’。在市场经济条件下，虽然推动社会不断进步的因素很多，但直接推动因素却是作为消费者的普罗大众。人们在消费时总是希望尽可能地‘付出少一点、得到多一点’。正是这种寻求‘付出少一点、得到多一点’的大众文化，决定了提供产品和服务的企业只有不断满足消费者需求，才能在市场竞争中不断发展。这种不断寻求‘付出少一点、得到多一点’的大众文化，正是诸多因素中推动社会进步的核心要素和动力源泉。因为大众文化在提供市场机会的同时，也在给企业投票，并以优胜劣汰的形式不断清理着市场，企业经营本质上就是顺应大众文化的需求。”
在市场经济条件下，几乎每个人都具有双重身份—消费者和生产者。当我们作为消费者时，当然可以“付出少一点、得到多一点”，但当我们作为生产者时，就必须“付出多一点、贡献多一点”。否则，企业只能走向灭亡。
只有坚守“付出多一点、贡献多一点”的观念，企业才会不断改进工作方式、提高质量、降低成本、不断创新、提高工作效率，努力使大众真正感到满意，随之而来的将是更多的认可与回报，这就是优秀企业得以壮大和成为“百年老店”之道，也是“正道”和“王道”。
达到这个高度的优秀企业都是一样的：坚守“付出多一点、贡献多一点”的准则，循着“正道”走向长久。
刘永行说：“有人问我是怎么成功的，我说是‘敬畏大自然’，这是对宇宙最高法则—大自然规律的尊重。”
所有违反大自然规律的行为都将受到惩罚。人们必须读懂大自然给我们的暗示，努力争取它的奖赏，并尽可能减少对大自然的索取。
笔者随刘永行晨练时谈到自然之美，他说：“凡是自然的都是美的。人类在进化过程中，把对自己生存与发展有利的都定义为美的，比如蓝天和绿地。古代男人要去打猎，蓝天代表天气晴朗，人们容易在更大范围内捕获猎物，久而久之，便以蓝天为美。同样，植物是人类食物的重要来源，绿色代表着有食物可以获取，久而久之，便以绿地为美了。”
刘永行曾说：“新建项目的第一要务是快速建立标准，有标准才有规矩，我们要用标准循环实现自然美。”
在东方希望，所谓“自然美”不是做形象工程，而是实事求是地强化“质量、安全、环保”这些核心要素，淡化形式主义，减少无谓消耗，因为“所有不具有功能的东西都是累赘”。只有站在“敬畏大自然”的高度去做事业，人们才能充分利用大自然的力量。
距离乌鲁木齐约260公里的五彩湾，原本是准噶尔盆地东缘一片荒无人烟的戈壁滩，地下拥有3900亿吨的煤炭储量，且多为露天煤矿。
2024年，这里的准东煤田煤炭年产量达1亿吨。若将煤炭运到内地，每吨价格最少要几百元，但在这里每吨仅需几十元。新疆东方希望在这里修建了一条长达32公里的传送带，把坑口煤炭运到自备发电厂，发电成本比较优势显著。
数据显示，如果自备发电厂满负荷运行的话，其发电量最高可达三峡工程发电量的一半。
煤炭开采出来以后，大致有三种用法：一是通过汽车、火车直接运走；二是用于火力发电，再将电力输送出去；三是将电力转变为工业产品后，再输送出去。
效率最高的当然是第三种，新疆东方希望选择的就是这一种。500亿度电可支撑铝、铝合金、碳素、建材、工业硅、多晶硅、单晶硅、蛋氨酸等产品的生产。
这样一来，五彩湾的煤炭便可就地转化，生产出高附加值产品再输往华东、华南等发达地区，企业效率和社会效益都会显著提升。
煤炭就在戈壁滩下，大自然早已将它安置在那里，我们为什么要运来运去呢？
刘永行因此萌生了一个大胆的计划—10年内投入1000亿元，建设一家年产值1000亿元、年利润100亿元、年税收100亿元的巨型企业。当地政府称之为“双千双百工程”，东方希望则称之为“六谷丰登绿色循环产业园”。
所谓“六谷丰登”，是指依托准东地区的“煤谷”，创建“电谷”，发展“铝谷”，衍生出“硅谷”，规划“化工谷”，并打造沙漠生态农业养殖的“生物谷”。在生产过程中，上个环节的副产品就是下个环节的原料：煤炭用来发电，原料硅被加工为工业硅，工业硅生产的副产品用于铝加工，另一部分工业硅则延伸加工至多晶硅，以实现计划中的零排放目标。
新疆东方希望准东园区占地20平方公里，包括240万吨电解铝及配套项目、煤制180万吨甲醇转60万吨烯烃、10万吨多晶硅等六大块环环相扣的业务板块。
项目初建时，这里没有水，没有电，路也不通，但有一个优势，就是地下有煤炭。
这里必须一提的是该园区发电厂的运煤长廊：企业通过输煤皮带长廊将煤炭运送到公司的煤棚，年运输量可达3000万吨，这是世界最长且输送量最大的运煤长廊，得以将巨量的煤转化为巨量的电。
由于铝电企业在当地自发电的价格只有内地的1/3，大大降低了在新疆生产电解铝的成本。电解铝的成本中，大约2/3是电费，较低的电价为东方希望创造了很大的相对优势。
电网建成之后，另一个机会又来了—沙漠里面硅资源丰富，大量的石头都是优质的硅石。
于是，企业建成了一座硅厂，其成本比国际领先水平的硅厂还低20%。从硅料、工业硅、多晶硅、单晶硅到晶圆的生产过程，需要消耗大量的电力，而充足、廉价的电力正是新疆东方希望最大的优势之一。
在硅厂建成之后，东方希望生产所需的所有原料—煤、电、硅，都来源于当地，使其产品竞争力处于世界前列。
之后，他们又发现这条产业链可以延伸下去，做光伏、多晶硅。很多企业在多晶硅项目里死掉了，但东方希望的固定资产、劳动力和原材料成本只有其他企业的1/10。
因此东方希望正在兴建规模庞大的“硅谷”，探索建设芯片、半导体企业的可行性。
只要适应了大自然的规律，企业就能按照既定方向坚持长期投资，不为短期经济潮流所动。
新疆得天独厚的资源优势给了刘永行和东方希望广阔的发展空间。刘永行计划将这里建设为一个“六谷相连、相融相生”的生态圈，通过循环产业链将这里的煤炭、电力和硅石循环利用起来，充分发挥其潜能，为人类造福。
在经济最困难时，全世界的重化工行业都在巨额亏损，东方希望不仅在国内处于领先地位，在全世界范围内也堪称佼佼者。
刘永行自豪地说：“我们企业的运营效率是美国同行的三倍之多”。
从2010年10月至今，东方希望在新疆投资约600亿元，建成了集160万吨先进工艺电解铝生产线、100万吨碳素、22万吨工业硅、6万吨多晶硅、1GW光伏切片及4200MW自备电厂等于一体的大型超级低碳循环经济产业园，形成了铝基材料、硅基材料两个产业集群布局。
得益于产业集群，东方希望可以在各产业间形成集群优势：一个产业的副产品恰好是另一个产业的原材料，通过能量的层层传递和物质的层层分解，实现变废为宝，将所有能量和物质“吃干榨尽”。
他说：“这也许有点唯心，但只有正确的观念才能带来好的行动，并产生好结果。”
在企业里，正确观念就是要有健康向上的强势文化，强势文化让人更加自信，也更容易成功。企业发展需要各种各样的人才，并非具备专业知识就能把事情做好，能否做成事还取决于个人秉持怎样的观念，“正确观念往往可以创造奇迹”。
凡是企业都有两大系统，一个是看得见的物质系统，一个是看不见的文化系统。在这两大系统之间，刘永行更看重看不见的文化系统。
多年来，刘永行一直在思考一个问题：打造长寿企业的秘诀究竟在哪里？他认为，优秀企业及其成员在企业运行过程中，需要把优先权赋予消费者，持续地把价值回馈给大众，这就是优秀企业的“得到之道”。
选择权是客户最主要的权利，无数客户运用这一权利，即希望“付出更少、得到更多”，迫使企业不断“改进技术、降低成本”，反而成就了许多优秀的企业。
市场规律就像一把筛子，无情地淘汰了很多企业，也成就了很多企业。
刘永行的非凡之处，正在于他洞悉规律和人性之后做出了与众不同的选择，他选择走向“常人的反面”，也因此成了“非常人”，并取得了非凡的成功。
在优秀企业的主导文化中，凸显的应该是诚信、学习、创新和意志力。由这样的价值观凝聚而成的企业文化，才能培育出大批拥有持久激情的创造者，这正是企业持续积累、创新和不断发展的基石。
员工在这样的文化载体中，经过磨炼和努力奉献，就会进入与企业共同发展的快车道，拥有更大的发展空间。
刘永行说：“所谓企业文化，就是当遇到一个意外时，你的员工都知道该怎么做。举个例子，我不管坐汽车前排还是后排，都会把安全带系上。有乘客上车时，驾驶员也会提醒乘客系安全带，这样就形成了一种安全文化。企业文化就潜移默化在这些小事之中。规章制度不是文化，规章制度规定不了的东西才是文化。”
在新疆东方希望，一次行车途中，刘永行将“四大观念”说成了“四大理念”，同行的驾驶员立即纠正了他的口误，刘永行随之问了几个问题，驾驶员居然都回答得准确无误，这令刘永行大感意外—东方希望的企业文化已经深入人心了。
在东方希望渑池铝业，毛国明总经理说：“每次遇到难题我都会拿出‘四大观念’去寻找答案，最后总能从中找到解决问题的思路和方法，‘四大观念’已经成了我工作的法宝。”
在包头铝业，铝材厂厂长文军自豪地说：“东方希望的人，都是吃粗粮、产精品的好汉！”生产车间里有一条标语：“把困难当作机会，在解决问题中释放潜能。”
一位政府官员长期与东方希望打交道，在聊天时给了东方希望人10个字的评价：正向、高效、低调、务实、节俭。这也是人们对东方希望人的普遍印象。
刘永行深知，在许多企业，企业文化只是挂在墙上、停留在嘴上的东西。他曾特意在东方希望旗下其他公司进行考察，发现企业文化与企业经营管理已经融为一体，两者已然“血肉相连”。
在战略与战术之间，
“战略确定之后，剩下的时间都是在做战术”
刘永行提出了一个概念：“产业生态循环互联网”。这是一个新概念，没有其他人实践过，但刘永行决心推动这件事。
他把矿山与农业联系起来，再把农业、矿山、电解铝、发电、化工等产业跟互联网联系起来，也就是把第一、二、三产业全部打通，构建一个产业生态循环互联网。
他说，“很多人说企业家是做战略的，而实际上战略需要长时间构思，一旦确定不应该随便改变。战略确定之后，剩下的时间都是在做战术。战术的成功支撑着战略的落地，从而成就了企业整体的成功”。
刘永行还说：“创业者不要高估自己的能力，也不要低估自己通过努力，在三年、五年、十年后所能具备的能力，关键是要先生存下去，同时兼顾发展，这样反而更容易成功……各级管理人员要总结过去的事，做好今年的事，规划未来三五年的事，畅想十年后的事。
眼光放长远，战略问题其实很简单。如果战略不断变化，这个企业就会出现问题。战略定义了将来要做什么，现在怎么创造条件和优势，为战略目标服务。
我们应该跳出圈子、跳出行业来看问题，从更高的战略与哲学层面来思考问题，这样可以看得更清楚。
如果我们沉浸在某个行业里，比如在身处困境的行业里谈行业本身的困难，就不可能谈清楚。现在哪个行业不困难？如果没有困难，还要我们这些人做什么？”
在东方希望渑池铝业干部会议上，刘永行随手在白板上画了一个十字，在左上方和右上方分别写下战略、战役，在左下方和右下方分别写下战术、战斗。
刘永行的解释是：从战略、战役，到战术、战斗，是由大到小、由虚到实的过程。我们制定了十年发展战略，推行了一系列战术措施，再打好一场场战役、一场场战斗，才成就了今天的东方希望。
在刘永行看来，战略的确很重要，但战略是长期的，企业的战略确定下来之后，至少应该10年不变。如果一家企业整天都在做战略，细节却做不到位，那它肯定不是一家好企业。
他认为，有些人随意性太强，所以我们要跟这个弱点做斗争，要把混沌和随意性转变成优势，也就是灵活与创新。
东方希望非常注重“集众家所长于我身”，向一切可学之人学习，汲取他们的长处，只有承认落后才能看清差距，看清了差距就找到了机会。“寻找先标、迈向先标、成为先标、创造先标”的过程就是企业进步的过程。
企业要通过转变观念、改进工具和提高管理水平，不断提高工作效率。一般人的“舒适区”就是依赖惯性，就是仅凭过去的经验做事。企业既要逐步完善现有的管理标准和工作标准，又要准备打破它，这就是变革与创新。
战略既定，在落实时就要体现在细节的合理化中。刘永行举例说：“寻找先标，‘竭尽全力创造企业相对优势’就是战略。怎么节约一吨水、一度电，怎么减少劳动力的消耗……
企业只有将所有这些细节都做到位，才能成就战略。不然，什么战略都是空的、虚的，是唬人的，是骗自己的……我们要在战略上蔑视敌人，在战术上又要‘事事追求点点滴滴的合理化’：合理了还要合理，改进了还要改进。而且，这种改进要从领导人推动转变为员工自觉行动。”
在普通人才与优秀人才之间，
要“让普通人才创造一流业绩”
在拜访投资100亿元、拥有2700名员工的宁夏新能时，笔者发现这里管理井井有条、员工奋发有为，就问人事行政负责人张小刚有什么管理经验，他给笔者复述了一段刘永行的话：
“人才源于全体员工，尤其是一线员工。要多从基层和一线选拔干部，让愿意干事、能干事、能干成事的人脱颖而出。把这些人选拔出来，给他们机会和挑战，让他们去带团队，去面对问题和挑战，让他们展示自信、利用智慧、释放潜能，要相信他们有能力带领团队打胜仗。管理干部要重视人才培养，想方设法激发干部员工的创造性，打造有利于员工成长的事业平台，让‘能者居其位，贤者尽其才’，在公司实现更大作为。”
“让普通人才创造一流业绩”是刘永行有别于他人的观点。一流人才创一流业绩是应该的，而让普通人才创造一流业绩才是他追求的目标。东方希望对招聘来的干部进行价值观整合和生产实践培养，增长他们的才干，放手让他们做大事，从而助力他们成长。
刘永行认为，自我培养是人才培养最艰难的路，也是最能锻炼人的路。
给人才一个平台，辅以好的理念、好的产品，提供资金支持，配以员工和完善的制度，然后把公司交给他，信任他，让他来统领这个公司，在实践过程中不断摔打，允许出现失误，但不允许犯同样的错误。一旦做出成绩就鼓励他，让他相信“我是很优秀的，我一定能够把这个事情做好”。
慢慢地，他的自信心就被激发出来了，做起事情来就会很主动、很投入，工作自然能做好，有时会好到连他自己都不相信的程度。
在东方希望，有许多看似平平常常的年轻厂长，实则他们每个人都是掌管着几十亿元产值、领导着上千名员工的“大人物”，他们平凡而自信、朴实而自豪，每天都在积极乐观的氛围中专注于各项改进与改善工作，这就是东方希望企业文化的力量。
渑池铝业的总经理毛国明原本是东方希望总部生产部的一名普通员工，由于认同东方希望的“四大观念”，并将其融入日常工作，现已成为三家百亿元级氧化铝厂的总经理。
刘永行认为，一个团队最大的本事不是让一流人才做一流的事，而是让原本不是一流人才的员工的潜能得到充分释放。通过系统培养，让他们在实践中去磨炼，成长为真正的一流人才，进而做成一流的事。在这一过程中，企业也得以发展。
东方希望鼓励员工打破固有思维，积极创新。在包头园区，几位生产厂长向笔者分享了他们改进工作的案例，令人不得不赞叹：当一家企业的普通员工的创造力被激发出来时，其力量是无穷的。
比如“回转炉复炼铝水包引进”项目：回转炉复炼铝水产生的再生锭，在回炉重熔时需要消耗天然气约20m3/t。员工自行设计了一个1.5吨的转运包，使回转炉复炼铝水可以直接流到转运包内，全年可降低成本50万元。
再比如“铝卷一套轧辊参数生产两种合金”：铝卷生产线需要频繁转换合金，以满足不同客户的合同交期，以往在更换合金时需要将轧辊拆下来，耗时费力。为此，员工自行开发出一套参数并结合其他铸轧参数进行综合优化，实现“换合金不用换辊”的目标，全年可降低成本30万元。
又比如，九原电石自主研发的小型自动制样设备，以不到40万元的成本，替代了市场上价值近200万元的大型设备，成本降低到原来的五分之一。此外，这一创新成果还在集团内部十几家公司内迅速推广，在降本增效方面发挥了更大作用。
刘永行认为，重化工领域处处是“黄金”，改进工作永无止境，这也为广大员工发挥聪明才智提供了广阔空间。正是在这样点点滴滴的改进中，东方希望不断积累着自己的竞争优势。
在生产车间的宣传栏里，笔者看到了许多总结经验与教训的案例。在东方希望，一家公司的经验与教训很快会成为全集团的财富，这体现了企业积极健康的发展状态。
刘永行说，在一个企业中，当能量从基层往上传导时，企业就进入了“无为而治”的状态。从“有为”到“无为”，再从“无为”到“有为”，企业就可以实现“无为而无不为”。
东方希望提拔干部时不搞论资排辈，也不喜欢“好好先生”，更不分地域，许多出身寒微却心怀梦想的年轻人在东方希望得到了难以想象的机会和平台，他们因此对刘永行和东方希望充满感激之情。
刘永行说：“我更看重廉洁奉公和努力学习这两点。”外行通过努力学习也可以转变成内行，一旦成为内行，他便成了真正的“东方希望人”。
东方希望很少任用空降人才，大多数高管是从基层一步一步成长起来的。企业坚持“在挑选中培养，在培养中挑选”原则。刘永行特别喜欢从能打硬仗、善打胜仗的团队中提拔干部，他说这样的团队有气势，更容易出成绩。更重要的是，干部只有通过带领员工打胜仗，才能建立起真正的威信。
东方希望从来不接受任何高管以离职相“威胁”，并且常常会主动淘汰一些跟不上企业发展的高管。对跳槽三次以上的人，企业根本不予考虑。
刘永行认为，用高薪留人是错误的，优秀的人固然要给高薪，但千万不要用高薪去留人。
有的干部在东方希望学到了一些本事，还没等到提拔机会就讲条件、要离开，企业就干脆让他离开。离开后干得好，也是东方希望对社会的贡献。企业内部不可能做到绝对公正，但只要总体公平就好，因此，东方希望提倡“不抱怨”的理念。
刘永行提到，要求别人做好，自己首先要做好，这就需要干部当好榜样。不应该只用权力去惩罚人、威胁人，更重要的是用榜样来引导人。
当然，榜样的力量也是有限的，因为榜样的行为只有让人看得见才会起作用。要发挥更大的影响力，就必须当好教师和教练。教师的任务是帮助他人成长。在帮助他人成长的过程中，自己的能力也能得到提升。教练的要求则更严格，要按照法律、制度以及相关规范进行示范和操作。
刘永行还指出，企业经营管理光有压力还不行，还要有点“苦味”。企业要不断把“舒适区”扩大成“非舒适区”，始终把干部放在“非舒适区”和“舒适区”的边界上，让他们品尝到“苦味”，只有这样才能锻炼人。当某件事情压力比较大时，如果努力去做，就可能取得成功。连续做几年以后，自身能力就会显著提高。
在包头公司生产现场，刘永行在小白板上用力写下两个不少人感到很陌生的名词：“内啡肽”和“多巴胺”。
在他看来，“企业英雄”不能追求过多的即时快乐，即多巴胺而要习惯于通过艰苦努力获得快乐，即内啡肽必须习惯于延迟满足。
在小事与大事之间，
要“事事追求点点滴滴的合理化”
东方希望为何不惧市场下行？让我们先看看已经成立21年的老公司—包头铝业的例子。
1. 东方希望旗下拥有渑池铝业（氧化铝年产量252万吨）和灵石铝业（氧化铝年产量240万吨）两家氧化铝公司，且两家公司都拥有自己的铝土矿资源，所需主要原料完全由集团内部提供。生产所需的阳极碳素则由公司配套的年产62万吨的碳素厂提供。
2. 包头公司距离产煤区鄂尔多斯很近，配套电厂用煤方便，现有
6台热电联产机组，总装机容量达到1320MW，自供电比率达到85%以上，电力成本优势明显。
3. 包头公司投资1.3亿元，建成了年产3亿块蒸压粉煤灰砖的建材生产基地。该基地将自备电厂的粉煤灰、脱硫石膏及PVC的电石渣等重工业固体废物混合压制成型，再经高温、高压蒸汽养护后，制成新型环保节能建材产品，年消纳固体废物达60万吨。
4. 包头公司对电厂循环排污水进行处理，采用“过滤+超滤+反渗透”工艺，处理后75%的水回用于循环水系统，剩余部分回用于冲渣、脱硫系统补水等环节。
东方希望包头公司凭借减量化、资源化和无害化的理念，通过循环综合利用变废为宝，将能源“吃净榨干”，集约化程度节节攀升，实现了经济效益和社会效益的“双高”目标。
渑池铝业、灵石铝业主要从事氧化铝、氢氧化铝的生产。在生产过程中，细心的企业员工在废液中发现了与铝相伴生的金属镓，经过艰苦攻关，两家企业每年可生产130吨稀土元素镓，产量占全国总产量的30%。仅此一项，每年就可为企业额外增加数亿元的收入。
宁夏新能是东方希望旗下的一家新公司，厂房背靠贺兰山。原来的设计方案要开挖土石方400多万方，但东方希望从“敬畏大自然”的理念出发，在设计中顺势而为，一方面将厂区设计成台阶状，另一方面将挖出的山石和河沙就地加工成建筑材料，土石方工程量因此减少到原来的1/8，工程造价也随之大幅下降。
不仅如此，企业还巧妙地利用当地的自然环境，在冬天将水冷系统改为空冷系统，大大降低了生产成本。同时，在围墙和房顶铺设光伏板，每年可额外发电几万度。
通过“事事追求点点滴滴的合理化”，东方希望具备了独特的经营优势：别人赚钱时自己赚大钱，别人不赚钱时自己能赚钱，别人亏本时自己能保本。
在随刘永行到各公司检查工作时，笔者发现各部门、各工段都在现场汇报工作，都在用案例、数据、表格说明问题。若有问题需要现场讲解，总有手持小白板的工作人员随时待命。
东方希望推行合署办公，连总经理都没有独立的办公室，这种集成式的办公方式，统一对外，流程简单，公开透明，既显著提高了工作效率，又避免了很多不正之风的发生。
很多企业的观念并非不正确，但缺少将正确观念落到实处的能力。东方希望最了不起的地方在于其不仅观念正确，而且有落实的技巧和方法。
刘永行说：“我们要尽可能地把大资产公司变成小资产公司，以小为美。”他举例说：“比如渑池铝业，竞争力全国领先。为什么？因为我们从一开始就追求‘小’。同样的工厂，人家要占15000亩地，我只要1500亩地。因为‘小’，能耗低，劳动效率高，人家用15000人才能做到的事，我们1500人就做到了。
在劳动效率提高的同时，工作实现了标准化，员工的满意度也得到了极大提高。我们要生存就必须提高效率，两个人做一个人的事就是浪费人力价值。
如果按照中国一般企业的做法，我们这个企业至少需要10万人，多用8万人，我们能养得起吗？养不起，特别是在行业不景气的时候。”
在对成本和效率的研究中，刘永行常常将它们合二为一，称之为“成本效率”。他说：“效率是构成成本的重要因素，成本本身就包含了效率，但因为它太重要了，我把它们并列在一起，就是为了强调成本和效率的双重重要性。”
东方希望充分调动员工积极性，充分发挥员工自主创造力，激发员工的“英雄基因”，让员工直接参与改进实践，从而获得成就感。
笔者在包头铝业的宣传栏里看到几条信息：浇筑工王祎提出的“以流程优化换产量”方案得到落地实施；制浆工孙名硕提出的“以模箱数量换产量”方案得到落地实施；检修技工霍瑞峰提出的“以检修天数换产量”方案得到落地实施等。
每次听到类似的信息，刘永行都显得特别高兴。他说，对这样的员工要进行奖励，条件成熟的还要予以提拔。只有这样，团队才会充满朝气与活力。当单位产品成本降低与员工收入增加同时发生时，企业就进入了良性循环的轨道，这就是好企业的标志。
在自身与对手之间，
要“竭尽全力创造企业相对优势”
包头热电厂35万机组承担了城市供暖的任务，原设计为将360℃的热源蒸汽直接送入加热器。但刘永行认为，这么高的温度用于蒸汽供暖是资源浪费，可以在蒸汽做功发电之后再用于供热。事实证明了他的思路的正确性，在新增了两台13MW的机组，将供暖蒸汽温度由360℃降至120℃后，不仅可以满足城市供暖需求，还新增发电量7000万度，实现了企业效益和社会效益的同步提升。
丰都水泥采取变频回馈制动发电技术，并将电能回流到电网，实现了矿石运输的“负能耗”，令人赞叹不已。
刘永行特意告诉笔者，这一构想得到了他的大哥刘永言的技术支持，才得以变成现实。
他言语间充满自豪：“我们的水泥项目建在山地上，规划产能为1000万吨，我们发现运输成本很高。
为解决运输问题，我们决定开凿山洞，通过两条皮带运输机，每小时可以直接运输4800吨矿石到厂房，既不需要汽车，又很环保，而且因为运输线路本身有600米的高差，在运输过程中，每吨矿石还能产生0.52度电能。
这样一来，把矿石运到工厂不仅不耗电，还可以发电，我们的矿石运输成本在世界范围内都极具优势，我们的核心创新就在这里。”
更加令人惊叹的是，丰都水泥的成品可以直接从车间运至设在长江边的码头，该码头吞吐量高达2800万吨，作业效率是同类企业的40倍。运输费用减少所带来的价值成为东方希望最稳固的利润来源。
这种从“牙缝”中抠出来的利润在市场下行时尤为宝贵，甚至可以使企业躲过灭顶之灾。2024年，在全国性的水泥行业“淘汰赛”中，丰都水泥的利润占重庆地区全部水泥企业的将近一半，2025年的占比将会更高。
听懂了大自然的教诲和暗示，就会得到大自然无声无息且毫不吝啬的奖励。巧借大自然的力量，依靠科技的力量，激发员工的力量，东方希望已经进入“依道而行”的能量场。
在丰都水泥干部会议上，刘永行在白板上画了一个大大的圆圈，又在其中画了一点。刘永行说：“大的圆圈就是‘他势’，我们无法改变，不必过度关注它，我们只能集中精力做强‘我势’，在这一点上下足功夫。”
应对市场变化，刘永行驾轻就熟：“行情好时产量为王，行情差时成本为王。现在行情不好，成本就显得尤为重要！”
要在产能过剩的行业里生存，企业就必须以最精益化的管理和最高效的运转，获取生存下去所必需的利润。要“扎硬寨，打呆仗，走笨路，用凡人”，在“做”与“不做”之间的灰度地带中寻找可能的实施点。要主动开发新产品，持续改进生产工艺，破解行业面临的原料价格高、成本高的难题。
在市场下行时，更要鼓励员工多动脑筋，打破固有思维，以挫折为契机转变认知，制定好战略，运用好战术，随时调整战斗状态，从点点滴滴的合理化改进入手，逐步增强“我势”。
在行业低迷时期，要积极运用“四大观念”，通过改变观念去提升认知，用认知影响干部和员工，带领团队抵御外部压力。对待困难和问题，要坚持“禁止理由、没有原因、不要解释，追溯根源”的原则，进而制定正确措施并及时落实到位。
管理者要用数据做决定，而不能用概念做决定，没有数据不下命令，要全罗列、无遗漏地对所有可行性方案进行论证，把难题分解成问题，把问题分解成专题，再把专题分解成具体工作，还可以把一些政策性问题转变成技术性问题，多方比较，以寻求最优方案。
“对待困难，只要火大，就不怕柴湿！”万盛化工总经理李银河一句豪迈的话，令人对东方希望人的凝聚力和战斗力有了更直接的理解。在市场形势日益严峻的情况下，企业在加倍努力的同时，必须学会追溯根源，找到问题的本质和症结所在。同时还要明白，对优势企业而言，困难是一种机遇。
“我做投资决策只看一个东西，就是相对竞争优势。相对竞争优势是决定企业生死存亡的根本问题。许多企业失败的原因并非资金不够，也不是技术落后，更不是规模不大，而是没有相对竞争优势，也就是说企业没有把生产、经营、销售体系建立在竞争的基础上。
企业能否生存下去，不是由政府、银行或领导决定的，而是取决于企业能否为用户提供更高性价比的产品和服务。
在企业经营管理工作中，处处都有‘相对’问题，任何环节都可以找出‘相对’来。所有优势都是相对的，优势来自对劣势的认知和转化，劣势产生于因优势展现而带来的新问题。
经过反复观察思考，我提出了一个概念叫‘相对经济’。相对的成本，相对的固定资产费用，相对的财务费用，相对的原料价格优势，相对的能源优势，相对的固定资产投资优势，综合起来就是‘企业相对论’。
办企业就是这样，不在于你的绝对优势，而在于你的相对优势；不在于你销量有多少，而在于你在这个市场上位居第几位，市场排名是上升还是下降。”
刘永行拿贷款问题举例说：“比如，当初民营企业资金少，似乎不太有利，这看起来好像是绝对的，但实际上是相对的，取决你从什么角度来看待这个问题。创业之初，我们贷不来款，这实际上是帮助了我们。
这个现实情况逼着我们把立足点建立在依靠市场上，建立在依靠服务上，建立在与客户共同成长上，这恰恰孕育了我们的企业文化，逼我们走上了正确的道路。再比如，市场疲软当然不好，但对我们来说，第一可以占有相对优势，第二可以练兵练功，所以又是好事。
如果你觉得市场疲软是坏事，你就会原谅自己比人家做得差，因为市场疲软，你就会得过且过，不去努力，不去改进，你就失去了机会，市场好转时也没有你的机会了。
市场疲软时，我们就努力创造相对优势，市场好时，我们就狠抓绝对产量，市场非常好时，我反倒认为不一定是好事。为什么？你好人家也好，如果人家危机意识强一点，在抓市场时不断改进工作，人家就可能成功，如果我们高兴得不得了，管理上就容易停留在表面，无法发现深层问题，这时反而更危险。”
东方希望涉足了十几个产业，这些产业之间是有机联系的，这个产业的产品可能是下一个产业的原料，这个产业的副产品也可能是另一个产业的原料。如果将这些产业结合在一起，一定可以形成很大的优势。
基于这一理念，刘永行一直在构思多产业集群，旨在通过循环经济模式，将多个产业紧密相连，发挥出巨大优势。
在下行的市场里逆势上行，东方希望引来了无数钦佩的目光和赞叹的声音。在市场上行时，企业做得好算不得真本事，只有在市场下行时，企业做得好才算真本事、硬功夫。
市场疲软对优势企业最大的好处，就是可以以最低代价淘汰劣势企业。过了这个阶段，优势企业就会成为市场的强者，进而成为规模更大的企业。
市场竞争的本质是什么？刘永行认为，市场竞争就是买方经济，是由买方来决定哪个企业能够生存，哪个企业不能生存。
怎样决定呢？就看哪个产品对买方最有利，给他提供的价值最大。买方如果能够从你的产品中得到更多好处，他就长期买你的产品，让你生存下去。
如果你的产品好处不如人家多，他就不买你的产品，而买人家的产品，人家就能够生存下去，你就被淘汰了，这就是市场经济的特点。
回到问题的本质，决定企业生存的不是自己，而是客户。客户只关注他自己的需求，因此企业要为客户提供超越社会平均价值的产品，还要为客户提供超过竞争对手价值的产品。
仅此一点，别无其他。其他因素都是辅助手段，比如服务态度。既然企业的生存权取决于社会，取决于消费者，那么，企业就只有增强竞争力，让成本更低，让质量更稳，让客户能够得到更多利益。
在市场疲软的压力下，企业内部平时没暴露的深层次矛盾变得突出且尖锐了，平时没有留意的管理漏洞被放大了，平时没有时间和精力来解决的难题现在反而有条件去解决了。
辩证地看，这样的市场环境为每个竞争者提供了成功或失败的选择机会，一味消极等待，就会面临失败。许多时候企业对自身的问题不是缺乏认识，而是缺少解决的必要条件或时机。
市场疲软制造了危机，也创造了机遇，让你更深刻地认识到自身的不足，也给你更强烈的改进动力，就看你去不去利用这个机遇。利用得好，你就会赢得比对手更多的相对优势，在市场最艰难时你会比别人多一线生机。
刘永行的市场观，将老子“非以其无私邪，故能成其私”的智慧具体化了：
“谁来满足市场经济条件下消费者‘付出少一点、得到多一点’的消费需求？答案是‘强势企业’。我们必须有强者观念，任何时候都说‘太好了’，市场利润高时可以加快发展，可以培养人，太好了；
市场疲软时可以进行精益化管理，培训员工，准备迎接将来的整合，太好了；如今行业整合已经开始，而我们已于几年前就做好了准备，太好了；
现在利润少了，逼着我们去创新，去提供超值服务，践行‘为消费者付出多一点、贡献多一点’的理念，实现‘我们的收获在其中，随其后，随之而来’的目标，太好了。”
在现在与未来之间，
“最难的那条路往往是离成功最近的路”
企业发展不要走轻松的路，最难的路才是离成功最近的路。
韩国现代集团创始人郑周永小时候，生活条件很差，住的地方到处都是臭虫。他把床吊起来，把床脚放在水里，臭虫还是找来了。为什么呢？原来，饥饿的臭虫从地面爬到梁上，再对准他掉下来叮咬。这就是刘永行所说的“臭虫精神”，即百折不挠的精神。刘永行认为，做企业必须有“臭虫精神”。
“民营企业一定要做多手准备，一定要有多种预案”，刘永行认为，做企业不能“赌”，但可以保留一分“搏”。要干成一番事业，不冒一点风险是不可能的。如果等到所有条件都成熟了再去干，机会早就跑得无影无踪了。
东方希望认为“走捷径就是走艰难的路”。对此，刘永行有一段非常精彩的分析：
“民营企业依靠同当地政府官员建立私人关系来寻找发展机会，属于短期行为。企业家的着眼点应该是如何把企业发展成优秀企业，因为任何地区的政府领导都要发展经济，将企业的业绩转化为地方政府领导的政绩，才是企业的长远策略。
以前很多人问我，东方希望成功有无捷径或诀窍。我认为，最艰难的路往往是离成功最近的路，而最近的路又是最难走的路。比如前面有条宽300米的河，气温很低，水又深又急，下游50公里处有座桥，但已被敌人占领，过不去。此时游过去只需20分钟，这是最近的路，也是最艰难的路。
若追兵来了，游过去就是最佳选择。不过游过去得有真本领，光会游泳不行，还要身体强壮能抗寒，更要有不怕苦的精神，没有这些，就只有死路一条。
我们坚持走最艰难的路，坚持艰苦奋斗，坚持做好小事，并从中练就了本领，取得了一点成绩。东方希望的走捷径就是走最艰难的路，但要走这条路就得有好的身体，就得长时间锻炼，就得熟悉水性，就得不怕严寒，只有这样我们才能成功，否则就是蛮干。
有人老是羡慕人家运气好，什么叫运气？运气就是经过长期努力，做好了准备，机会一出现就能抓住，这就是所谓的运气。也许你平时练功所花的时间比别人多几个小时，但关键时刻，你付出的时间能起决定性作用，所以我们平时不能太轻松，我们不得不苦一点。我认为这是我们办企业的根本，也是中国企业长盛不衰的必由之路。”
在新疆东方希望，我看到一排排绿化树木被剪掉了枝杈，普遍被“矮化”。笔者就此请教刘永行。刘永行说，新疆缺水，如果任由树木自由生长，当树叶的蒸发量远大于其从环境中所吸收的水分时，树木就会死掉。那怎么办？“矮化”就是减少蒸发量的一个举措，树木看似被“矮化”了，却因此保持了生机。
树木种植时要注意采用本地树种，特别是耐旱耐碱的树种。这些本地树种不用浇水，不但能起到绿化和美化的作用，还可以自己活得很好。
其实，企业与树木一样，如果任由其自由生长，绝大多数都会在繁荣茂盛之后死亡。究竟在什么位置停下来，将由自己的意识和所处的环境共同决定。找到了自身与环境之间物质、能量、信息循环的平衡点，就找到了事物的妥协点。
刘永行一再提到，要在肯定点与否定点之间寻找平衡点，也可以叫妥协点。这个妥协点，就是我们做好工作的着力点。
“十年树木，百年树人”。在包头铝业拜访期间，笔者听到一个令人难忘的故事：东方希望在当地兴建了一所学校，建好后捐赠给当地政府。现在，这所学校已经成了当地最有名的学校之一。
2016年10月，笔者在陪同刘永行去新疆东方希望检查工作时，听到刘永行若有所思地对总经理说：“要与政府沟通，尽快把学校和医院办起来！”他的话让笔者大吃一惊—原来他想得更多更远。
八年过后，当笔者再次前往新疆东方希望时发现，曾经荒无人烟的戈壁滩，现在已经奇迹般地变成了一座拥有10万人口的工业重镇，纵横交错的街道、熙熙攘攘的夜市，令笔者有恍若隔世之感。
东方希望的员工来自全国各地，当笔者随意问一些基层员工为什么愿意背井离乡，到新疆、内蒙古这些偏远地区工作时，他们的回答大多直截了当：东方希望实力强大，从来不拖欠员工的工资，而且这里没有复杂的人际关系，只要把工作做好就行。这就是东方希望凝聚力、战斗力的基础！
现在，76岁的刘永行依然风尘仆仆地在全国各地发展重化工项目，动辄投资几十亿元、上百亿元，并乐此不疲。看着他进入机场安检通道的背影，笔者突然想起《道德经》中的一句话：“图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。”
刘永行特别强调企业健康，他给出的路线图是：基因健康→表达健康→哲理健康→思想健康→观念健康→行为健康→企业健康。如果要笔者用一个词来形容东方希望，笔者会选择“健康”这个词。
刘永行喜欢与员工一起，喜欢在迎接市场挑战中，让大家身上的“英雄基因”得到充分体现，通过赢得胜利，去共同享受大自然的奖励—身体健康和企业发展。
当笔者问及刘永行东方希望43年持续健康发展的经验时，刘永行顿了顿，只说了18个字：“顺势而不随流，明道却非常路，习术要善修正。”这就是他的哲理观念，也是东方希望企业文化中“顶天立地”的“天”。
他看好国家的未来，相信科技的力量，相信员工的智慧。他努力奋斗的身影，为亟待突围的中国经济注入了一股浩荡的英雄气，成为中国民营企业百折不挠、勇毅前行的典范。
1. 要想“得到”，必须“得道”；而要想“得道”，又必须“德到”。
3. 不能过分强调“做大做强”，而要“做小似弱”。在生产社会需要的产品时，向大自然的索取要力求最小化，包括材料、土地等资源，把这些都做“小”了，“大”和“强”自然而然就实现了。
5. 做大事，要小心，要把大事分化、分解，变成一件件小事；做小事，要大胆，要把小事当成大事来做。
6. 最艰难的路往往就是离成功最近的路，离成功最近的路往往又是最艰难的路。
8. “危机掩藏在盛宴之中”，面对成绩要学会归因，面对问题要学会溯源。
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