最近德勤美国宣布改革全员职衔体系，不少国内自媒体无知炒作、引起国内业界的不小误读，我在《咨询公司管理 ｜ 德勤因为AI而革职位体系的命？》文中阐释了我对这个事情的观察——我认为这件事其实跟啥AI没有关系，而是咨询公司转型的表现。德勤正在改革其传统的、以合伙人为中心的运营模式，向更加集成化、公司化、专业化的埃森哲模式转型。

咨询行业是个非常大的行业，这个行业的核心产业链包括若干环节：

1. 董事会/CEO课题服务：公司战略、并购交易、市值管理和财务绩效

2. 各职能领域的运营提效：组织人力、销售营销、研发/供应链、财务等组织和流程的优化

3. 信息系统实施和数字化创新：传统是ERP、CRM等企业信息系统的开发和集成，近年来包括大数据、云迁移、工业互联网、人工智能等新兴领域

4. 业务流程外包（BPO）：大型企业的财务、人事、IT、采购、客服、研发工程等支持性流程的外包

显然这个产业链越上游走，价值越高、毛利越高，但是相应的市场规模就越小、对服务人员的素质要求就越高、服务内容也越偏定制化；

越往产业链的下游走，市场就越大、对服务人员的要求相对下降，同时毛利也越低，因为生意门槛降低，竞争就会越激烈。

我认为咨询行业过去这二十年里形成了三种商业模式，我以每种模式中规模最大的公司来命名；每种模式下存在一些规模小些的公司，影响力低于该模式中的大公司：

一是以产业链上游为业务重心的MBB模式（麦肯锡、波士顿、贝恩），

二是以产业链下游为业务重心的埃森哲/IBM模式（我以下简称为AI模式），

三是四大模式（德勤、普华永达、安永、毕马威），这种模式介于MBB模式和AI模式之间。从其文化沿革、公司治理结构、品牌叙事上，和MBB非常类似；而其人才结构、收入构成、交付方式、定价水平等，又和埃森哲、IBM差不多——它希望既像麦肯锡那样周旋在大公司董事会的会议室里，同时，公司总体上又能做到埃森哲的业务规模。

我们可以从一个细微的现象——在公司内，管理层是怎么称呼干活的人的——来折射出模式的区别；我自己因为在第一类和第二类模式的公司里都担任过高管，对这点有切身感受。

在IBM里内部，干活的人常被管理者称为Practitioner—— 据我所知，埃森哲也有类似的文化，这个词中文可以翻译成“实操者”，

而在波士顿咨询内部却很少听到这个词（偶尔也有），通常是称为Consultant，中文就是“顾问”。

在中国语境里，同事们之间互相带开玩笑的称呼，前者可能常叫“张工”、“王工”，而后者则叫“张顾问”、“王顾问”。

在英语的语境里，Consultant这个词的隐含含义是提供建议的专业人士，决策责任在客户，例如投资顾问是建议客户买一个股票，但是买不买的决策权是客户；而Practitioner隐含的含义是某一“专业实践”的执行者，对方法、过程、交付结果负责，它不仅指IT系统实施，也常见于医疗、法律和工程领域。

AI模式是大规模人员交付、长周期项目，工作内容涵盖信息系统、业务流程和组织变革等多个工作条线，他们不希望被客户理解为只是给建议的人，而是对实践结果负责，这是这种模式的价值主张。记得当年我陪IBM咨询全球总部大老板见中国大企业客户领导时，他对每个客户的话术几乎都是一样的：“我们按时、保质、保量地完成任务”（on time、on budget、on quality）

这种模式强调的是一套已经被反复验证、可以规模化复制的实践。为了控制成本、风险，保证质量，不是依赖某个人很聪明，而是有成熟方法论，有可重用的资产和行业模板等等。

在内部，一个由工程师、架构师、交付负责人、运维与托管团队构成的组织里，consultant某种程度是不受欢迎的，他们的工作方式往往意味着：

• 堆砌PPT（PowerPoint heavy）

• 做事浮浅，不躬身入局（Drop in, drop out）

• 不担责、出问题不扛结果（Doesn’t live with consequences）

对外部，在跟客户的沟通话术中，如果客户听到“Our consultants will advise you…”（我们顾问建议你……），潜台词是说“你自己去落地”，所以，AI模式的话术常常是：“Our practitioners will work with you…”（我们的张工、王工将与您并肩协作……），潜台词是“我们一起把事情做成、落地闭环”。

这种微妙文化的负面效果就是缺乏在CEO面前装着、端着的架势，相应地独特性、创新性的价值感就打了折扣。（参见《顶级管理咨询 ｜企业服务行业的奢侈品》）

尽管AI二公司在往价值链上游走，希望做高端管理咨询，MBB也介入到了下游的数字化和人工智能领域，但是这两种模式的核心还是很清楚的，而第三种的四大模式，则是从两种模式的中间切入，表现出既要又要的特点。

从根源上说，如果MBB模式是服务CEO的，AI模式是服务CIO的，那么四大模式则是服务CFO的，在企业中，CFO的地位往往微妙地介于CEO和CIO之间。

四大在过去15年里努力贴近CEO议题，通过收购或者独立品牌发展战略咨询业务：德勤收购摩立特，普华永达收购PRTM、博思，安永收购帕特农，毕马威成立战略咨询集团，无论是在招聘的雇主品牌，还是市场宣传的营销品牌，让外人以为它们更像MBB。

而实际上这类高端咨询业务在四大的收入结构中，占比并不大，它们的作用是抬品牌价值、给后面的实施项目敲开客户CEO的大门，并不是四大咨询业务的基本盘。四大的核心收入来源还是通过审计、税务业务贡献稳定现金流，提供内控合规、监管应对的主流服务，而信息系统实施则是营业收入的大头。

此外，四大还有个核心挑战就是审计业务和咨询业务的隔离问题，这个话题从90年代就被监管机构反复挑战，到安然事件爆发形成高潮，近年来尽管监管舆论已经有很大缓和，但是四大管理者在处理这个问题上还是比较谨慎。

所以我将德勤的职衔改革看作四大模式向AI模式转型的一个信号——AI模式，即人力资源投入多、项目时间长、方案可复制、对专业性分工细的交付要求高、对依赖人员的洞察要求相对有限的管理咨询，会被行业进一步聚焦为主流商业模式。

需要注意的是，我以上说的是全球、尤其是欧美市场的管理咨询行业，中国的管理咨询市场和国外有着很大不同，那些国外咨询公司在中国的运作形态和国外也不尽一致，我另外写。此外，此 AI 非彼 AI。