只有致力于打造一个有心性的自在组织,使组织有活力、有适应力、有生命力, 才能适应数智文明时代对组织的新要求,才能使企业家心安无碍,企业成长无碍。
汲取禅宗的组织智慧,借鉴明茨伯格构建自在组织的观点,我认为,只有致力于打造一个有心性的自在组织,使组织有活力、有适应力、有生命力, 才能适应数智文明时代对组织的新要求,才能使企业家心安无碍,企业成长无碍。
有心性的自在组织长什么样?我认为可能会体现为以下六大特征。
所谓有心性、有灵魂的组织,是说这个组织有信仰、有灵魂,有自己坚守的价值观和坚定的使命感,是一个由觉悟者凝聚而成的有自性的生命体,而不是一个为财而聚,财聚人散,只谋一己之私的乌合之众的聚合体。
中国企业走到今天,我认为最大的问题就是过去太注重“术”,太追求做大,过于追求短期逐利,而没有建立起“道”,没有在“道”的层面上重塑整个组织,让组织有信仰,有心性、有灵魂,这就使得很多企业一夜之间做大了,但“命”不长;企业家赚了钱,没有安全感和尊严感,内心也不“安”,这是中国民营企业家普遍所面临的焦虑与困惑之根源。
为什么会出现这种现象?因为很多企业不是一个有觉悟的组织,不是有坚定信仰和核心价值观的组织,才会出现为了追求短期利益,假冒伪劣、粗制滥造、欺骗客户、压榨合作伙伴、毫无底线地赚钱的现象,很多企业靠在法规政策的边缘游走获取利益,钻政策的空子,靠投机去赚快钱,而不愿意赚正确的,需要时间积累的钱,难的钱。赚钱的背后逻辑不符合“道”,不遵循“道”,即便是企业规模做得很大,内核也是空洞的,心也无法安住,就会导致企业赚钱了、规模做大了,企业家也没有安全感和尊严感。
禅宗组织虽历经政权的多次“灭佛”行动和社会上的动乱,但禅宗主流始终坚持守望利益众生、普度众生的信仰和核心价值观,通过自我变革得到发扬光大,保持了旺盛的生命力。中国企业要实现高质量的发展,要构筑数智化时代文明发展的底层逻辑,也要回归到信仰,回归到向善的价值观层面思考如何实现持续成功和基业长青?
华夏基石为什么要提出以“长期主义、产品主义、利他主义、创新向善”四大价值观,来引领中国企业的转型升级与高质量发展?就是我们呼吁中国企业不要再热衷于在“术”的层面上玩招术、耍诡计去取胜,而是要在“道”的层次上去获得心胜,回归初心,回归价值来重塑企业组织,构建企业组织发展的底层逻辑。
企业要从挣容易的、来得快的、灰色地带的钱转向挣正确的、难的、阳光的钱。过去是通过“术”,通过工具方法赚到了钱,把事做准确了,但是你做的不一定是正确的事,就像现在的很多互联网平台,让假冒伪劣产品充斥于整个平台,各种害人的产品充斥着市场,用大数据绑架消费者,剥夺消费者选择权。这些企业是赚了钱,但是赚的不是良心钱,赚的是不符合“道”的钱。
按照褚时健所讲的,做企业首先要盈利,要有利润,但是褚时健所倡导的盈利的背后要有好产品、好技术、好管理、好的人、好的组织才能支撑它。从这一点来讲,我特别呼吁企业家要建立一个有信仰、有价值观的组织。
从组织内部视角来讲,禅宗在百丈怀海的组织化改革之前,僧侣大多是托钵云游,靠供养生存,除了没有居所以外,还没有统一的仪式感,导致组织也缺乏神圣感和归属感。我们经常讲,仪式就是生产力,仪式感和神圣感可以激发人的激情和潜能,让人有强烈的归属感。这个组织有信仰,有价值观还要有仪式感,才能使得组织充满激情,才能让组织中每个成员感受到工作、生活的意义和价值。
一个组织如果能像宗教组织那样有信仰,把工作场作为道场,把自己当下所做的每一件事都能跟未来的使命相链接,这个组织就一定有生命力,一定是可持续发展,而不是赚了钱“命”不长,赚了钱而失去了尊严和安全感。
组织的自在,首先是“从心所欲不逾矩”的自在,是在组织的自然法则与人为法则、组织的激情与理性、人的主观意志和组织意志、人的自发行动行为与社会道德规范的之间找到动态平衡,进行无障碍切换(巡回)的自在;是组织矛盾冲突的自动和谐、相互融合平衡的自在。这种在自主中实现秩序,在无我中达成协调,在无为中实现有为的自在正是禅宗智慧的境界,也是人与组织管理追求的最高境界。
正如世界管理大师明茨伯格提出的:管理人要学会“把玩”组织的基本部件,顺应环境和策略,不断拆解和随境组合,不拘成规。管理人始终在规矩中,但规矩为我所用,顺势变化而不逾规。这就是所谓“从心所欲不逾矩”。
“从心所欲不逾矩”出自《论语》第二章为政篇,本意指孔子在70岁时其道德修养与思想境界臻于化境的状态。70岁是主观意识和做人的规则融合为一的阶段,这一阶段思想和言行高度融合,自觉地遵守道德规范。以禅宗智慧来观照此语,就是禅的修为达到“自由与法度圆融无碍”的终极境界,恰如《六祖坛经》所言“念念无滞,常见本性”。
从企业组织管理的角度,要实现“从心所欲不逾矩”的自在组织的境界,可从以下几方面入手。
1.企业家破除“我执”与妄想,回归心性本净,创新向善。
企业家要破“我执”,超越“自由”与“守规”,“直觉”与“理性”,“创新”与“守恒”,“人治”与“法治”的二元对立,善于驾驭矛盾与悖论关系,把握矛盾双方辩证统一、动态平衡的度。既要弘扬企业家的创新创业精神,致力于将企业做大做强,又要控制自己的欲望,掌控企业成长的节奏,既要仰望星空,又要脚踏实地,依法依规经营,挣正确的、干净的、阳光的钱。这就需要企业家回归心性本净,才能妙用无碍地自在经营好企业。
临济义玄禅师云:“随处做主,立处皆真。”如果企业家的心念如虚空不染纤尘,创新向善,全心全意为客户服务,其欲望和远大的目标追求,自然合于清静法性,恰似行云流水、虽随势而动却不离道体,这个道体就是客户价值与社会责任,企业的成长始终不离“道”,企业的发展就会走上正确的道路而不至于翻车。
同时,企业家既是规则与制度的倡导者、制定者,更要成为规则的率先垂范者、践行者,守望者。规则意识是中国企业家最稀缺的意识,不讲规则,关键时刻出“老千”,是众多中国民营企业老板的经商习惯。中国许多企业之所以建立不起组织理性,根本原因是,许多企业老板对制度规则缺乏基本敬畏感,规则制度只用于控制、约束他人,自己却超然于规则之外,因而管不住自己的欲望和行为,个人凌驾于组织规则之上,随意拍脑袋决策,凭主观意志和个人喜好用人,最终企业做不大、走不远、活不长。所以任正非曾说,“制定《华为基本法》的主要目的之一,是要约束我,管住我自已”。
2.将建立完善的纪律严明、规矩严肃的组织规则体系,作为企业长治久安的战略性任务。
纪律严明与规矩严肃是组织能力的根基,是组织“胜利之母”。正如任正非提出的:“我们下决心花了这么大的代价让自己走向合规,就是在我们称霸世界的时候,不要让人家找到一个软肋,一击就击垮了”。
禅宗关于组织“规矩”的核心要义之一是要有规矩、要敬畏规则,而不拘泥于规则;规则不是为了限制,而是为了更好地释放人的潜能和创造力。如华为构建了十分完备的监督管理制度体系,有一支敢于冲锋、骁勇善战、敢于监管、具备识别风险意识、监管能力强的综合管理队伍,被称之为:“监管重装旅”。但华为监管的根本目的不是为了监管而监管,监管的目的是“为了让千军万马上战场,有效控制风险,支撑业务有效运作和商业成功”。所以华为监管纲要提出:“与人为善,千军万马上战场,从关爱的角度实现监管”。
“百丈清规”有三个层次的规则:根本戒(不可触犯)、菩萨戒(道德准则)、沙弥律仪(操作规范)。企业的规则也可以分为两类:一类是硬性规则(不可逾越的底线):如法律合规,道德行为准则,如华为的干部八项规定;一类是柔性规则(可灵活调整的指南):如工作流程、操作规范、决策权限等。
3.“无住生心”,应机而现,实现组织“规则内化”,将制度与规则转化为角色的自发约定与自觉行为,构建“无矩之矩”的内化规则体系,让“无规矩处显真规矩”。
禅宗的“无规矩之规矩”,蕴含着深刻的辩证智慧,既强调对本质规律的敬畏与依从,又倡导超越形式的束缚,只有内在自我约束,而非外在人为约束,才是心性文明之自然流露与自觉作为,组织成员如果不认同规则,不内化规则并自觉遵守,而与制度规则对着干,再完美的制度体系也会有漏洞可钻,也会最终破防。
既要尊重规则,又要超越规则,敢于打破不适应变化的旧规则、敢于掀桌子,勇于创新成长。禅宗以“无住”超越对规矩的执着,主要表现为:
(1)“规则如筏,过河则舍”。禅宗认为,规则如同渡河的筏,其意义在于服务目标而非成为枷锁。企业制度、流程的目的是保障效率与秩序,但若固守形式而忽视本质(如客户需求、创新动力),规则便成了障碍,管理者需要像禅者般“用而不执”,在必要时灵活应用与调整规则。
(2)以“空性思维”,洞见规矩背后的本质。禅宗讲“万法皆空”,并非否定规则,而是看透规则的本质:规则要服务于客户需求,服务于企业的生存和发展,如流程和制度设计的本质是一切以客户需求为中心,如果沦为形式化,流程冗长、审批繁琐,则需回归“客户需求”,简化流程。
(3)以“以无常为常”,构建动态规则。禅宗直面“诸行无常”,企业既要坚守规则,严格执行规则,亦需承认有些规则必然会过时,要随动态调整和修订。如亚马逊推行“逆向工作法”(从客户需求倒推流程),定期重构规则体系,而非追求恒定不变的制度。
“戒定慧”是禅修的核心内容,引申到组织制度体系的完善与优化中,有几点需要注意的。
(1)“戒”,以规则构筑组织理性之基,建立组织秩序;百丈清规,就是始于持戒(如坐禅规范),中国共产党的组织理性始于党指挥枪的原则确立及三大纪律、八项注意的颁布与严格执行。
(2)“定”,在动态中保持核心稳定。禅宗强调“动中禅定”,企业需要在变化中锚定核心价值观,如华为锚定“以客户为中心”的核心价值观,让流程与规则围绕客户这个中心来展开。
(3)“慧”,以觉知突破规则的局限。禅宗的顿悟源于对现实的直接洞察,“答案在现场”,企业要信任并授权给一线员工,直面问题,创造性解决问题,而非机械套用流程,如星巴克允许店员在顾客不满时免费提供饮品(超越标准流程)。
总之,企业管理的最高境界就是动态平衡“守”与“破”,让守规与创新自然统一。以禅心来“守规矩”(敬因果,守底线,遵行规律),“破规矩”(劈开观念枷锁,直面本质、动态迭代),“离规矩”(超越规矩,无矩之矩),便能在秩序与自由之间,游刃有余,达到“从心所欲不逾矩”的境界。
禅宗智慧与水的意象之间有着深刻的哲学关联,禅宗视域下的水哲学,对智能文明时代的组织形态有重大启迪作用。水一样的自在组织有哪些特性?
第一,“流动不居的觉性”。水流不执着于特定形态的特性,恰如禅者破除我执,随缘应物的智慧。自在组织不拘泥于任何固定的形式,而是在方向大致正确的前提下,随客户需求、随目标与工作任务而变。如硅谷科技公司的“液态团队”(Liquid Team),通过项目制动态重组打破部门壁垒,恰似水流遇容器而变形的特性。
第二,“流水不腐”与“歇即菩提”的留白智慧。组织的活力来自活水,活水需要吐故纳新、清淤疏浚、过滤等方式方法保持清澈,华为的末位淘汰机制与“熵减”人才激活理论,谷歌20%自由创新时间的设置,都暗合了禅宗“歇即菩提”的留白智慧与“流水不腐”的生态智慧,以防止组织水体成为一潭死水。
第三,刚柔并济的自在个性。《临济录》云:“随流认得性,无喜亦无忧”。水遇石则绕,遇洼则盈,看似柔弱、平静,却可浪涛拍岸,滴水穿石。水的刚柔并济的自在个性启迪我们,组织是激情与理性、灵活与原则、严肃与活泼的自在平衡,面对智能文明时代的高度不确定性,组织在不同情景中既要灵活、敏捷应对,又要回归初心,做好自已,打造内在的组织力量。
第四,水的自在还表现为“万川归海”的禅机,既保持个体溪流的独特性,又融入万川归海的共生平台。在数智化时代,平台化+分布式组织成为一种主流模式,正是万川归海褝机的真实写照。
人是组织的核心,只有“人自在”,才能激发人的内在活力和创造力,组织才能有自在的活力、协同力和生命力。“自在”是禅宗的核心智慧,强调人通过觉悟本心、超越二元对立,达到无拘无束、自然本真的生命状态。其核心要义包括:
1.破除我执,回归自在本心。“应无所住而生其心”(《金刚经》)。真正的自由是心不依附于任何外境,如行云流水般自由无碍。“本来无一物,何处惹尘埃”(六祖惠能),放下对外在的攀援与内心的妄念, 回归本心的清净无染,自然得解脱自在。
2.活在当下,平常是道。禅宗的自在并非追求超凡脱俗,而是融入日常生活的每一刻,快乐活在当下的自在。
3.超越对立、圆融无碍。禅宗以不二法门消解矛盾,所谓“烦恼即菩提”,痛苦与觉悟本是一体, 真正的自在来自对二元对立的超越,接纳一切、所有,而非选择、抗拒或逃避,方得大自在。
4.顿悟成佛,直指人心。禅宗主张通过直觉体认而非逻辑思辨达到自在,反对形式化的修行,认为刻意追求“自在”,反而会成为枷锁。无修之修,自然天真,觉悟本性的刹那,一切束缚自然脱落。
5.“一日不作一日不食”的自在。只有自食其力,自己养活自己才能心安自在。
6.“见天地、见众生”,才可以能有生而为人的“大自在”,只有高度的自觉、自愿、自力、利他才能有大自在。
“人是目的,不是工具”“是人不要管,用管不是人”,人要有大自在,分分钟有扎实的东西,才能激发人内在的潜能和创造力,才能为组织和社会创造价值,才能实证人才自身的价值,才能实证人才的大自在。自在组织给有觉悟的人才信任与发挥才华的机会与舞台,让人才按照自己的本性自在成长。
自在组织如何激发人才心性,让人才觉悟自己、解放自己,自在成长?
(1)唤醒人才的使命和价值观,激发人才的内在动力,鼓励员工自我设定绩效与个人成长目标。正如稻盛和夫在京瓷的实践,将人才培养成为“自燃型”人才,可以把自已烧得通红,坚信事业“必能成功”,主动去挑战、去担责、去奋斗。特斯拉通过“加速世界向可持续能源转变”的愿景凝聚人才,例如在研发中强调技术突破的社会价值(如零排放汽车对气候的影响),激发员工使命感。
(2)减少层级,打破边界与壁垒。组织结构扁平化,减少管理层级,打破官兵界限,打破部门壁垒,去中心化沟通与协作,建立跨层级、跨职能的协作机制。如特斯拉的定期跨层对话:马斯克直接参与技术决策,基层工程师可直接向他提交技术提案,缩短决策链路; “Talent Week”研讨会,员工与高管直接讨论战略问题。再如美国晨星公司,无固定管理者,员工通过“同事理解备忘录”明确职责和绩效指标,并与同事协商达成一致。
(3)给予员工充分信任与自主权,权利下放,明确目标而非路径,允许员工自主决策,小人物成就大事业,关注“微创新”与“边缘创新”。如奈飞公司(Netflix)的“无休假政策”,员工自主决定休假的时长,无需层层审批,以信任文化取代管控思维。再如特斯拉鼓励员工挑战权威,允许团队在电池设计中推翻原有方案,采用第一性原理重新设计降本路径。
(4)从控制到自在,从“指挥官”到“赋能者”,管理者的主要职责不是指挥、命令、控制,而是倾听、理解、赋能。如亚马逊“逆向工作法”,决策从基层员工撰写“新闻稿”和“FAQ”开始,高管负责提供资源支持而非直接指挥。微软的纳德拉上任后坚持在微软提倡“共情式管理”,这根植于其个人经历:纳德拉的儿子扎恩因脑瘫需要终身护理,这段经历让他深刻理解“痛苦无法量化,但值得被看见”。
他将这种体悟转化为共情式管理哲学,主要体现在:第一,将非暴力沟通制度化,要求高管在批评时聚焦“观察-感受-需求-请求”四要素。例如,他发现某团队因过度追求KPI导致产品缺陷后,不是指责,而是询问:“如果我们更关注用户安全,会怎么调整测试流程?”第二,正念领导力的实践,每周,纳德拉都会进行15分钟“正念冥想”,并将这一习惯引入高管培训。他要求董事会成员在决策前进行“情感预演”,评估方案可能对员工、客户、合作伙伴产生的心理影响。
(5)信息透明反馈机制,通过透明沟通消除信息壁垒,实现即时共享,如谷歌的“TGIF会议”每周五员工可直接向高管提问,问题透明公开,甚至涉及战略调整和高管决策,打破信息垄断。微软的共情式管理中还有一个信息民主化创新,CEO纳德拉每天与全球合作伙伴CEO通话两次,每周与初创企业创始人圆桌对话,并且通过“创意黑客松”收集普通员工建议。这种“分布式决策”机制使微软在AI领域提前布局——2016年与OpenAI的接触,正是源于一位产品经理的提案。
(6)众生平等,平权劳动,淡化官位,营造平等气氛,提供平等机会,让人人都是价值创造者,要让每个人都能充分展示自己的才华和价值。如字节跳动从老板到各级管理者都没有专门办公室,管理者均深入一线帮助解决问题,倡导“直呼其名”的文化,禁止使用“总”“哥”“姐”等称呼,全员使用英文名或花名,消除形式化等级标签。
(7)鼓励创新与改进,包容失败。主要举措有:建立“心理安全”的创新文化;为创新提供资源支持与创新自由度;设计容错机制与失败复盘流程;设计创新激励与长期回报绑定,将创新成果与晋升、奖金、股权挂钩;区分“无知失败”与“聪明失败”,奖励基于数据和逻辑的失败,严惩重复性错误等。如谷歌“庆祝失败”活动,定期举办“失败派对”,团队公开分享失败项目经验,高管颁发“最佳失败奖”,强调“快速失败,低成本试错”。
(8)尊重人才个性,对高潜质人才长期投资培养。核心是将个体差异视为创新源泉,接受人才的不完美,用人不求全责备,人无完人,优点突出的人,缺点也突出,善用“天才级”“歪瓜裂枣”个性人才,制定个性化人才开发与培养计划。具体策略可包括以下内容:
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包容个性与独特性,发挥其优势,弥补其短板,通过团队协作或外部资源支持弥补人才缺陷(如沟通能力不足),如特斯拉“技术+管理双轨制”,为技术天才配备专职项目经理,负责沟通协调,让专家专注于技术突破。
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通过灵活的管理机制和个性化支持,帮助他们在组织中实现价值最大化。如为天才级人才提供无压力、无KPI指标压力的工作环境,允许其以独特方式工作与行动。
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量身定制角色与目标,如苹果项目组为天才设计师设立独立实验室,奈飞的天才级人才可自由选择项目并设定目标。
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长期培养,投资未来潜能。华为的“天才少年计划”,为顶尖毕业生提供高薪和5年“保护期”,允许其自由研究非常规课题,失败不追责。个性化激励,认可独特贡献,根据天才级人才的需求设计激励方式,如Adobe公司取消年度考核,天才级人才可自主选择奖励方式(如假期、课程赞助或项目主导权);耐克“个性化勋章体系”,为天才级人才完成挑战(如设计突破)可获得定制数字徽章,并兑换相应资源(如与顶级设计师合作机会)。
圆融自在与无分别心是禅宗的核心思想之一,认为世界万物本质上是相互关联、不可分割、融合一体的,它超越二元对立,认识到一切现象皆为空性,没有绝对的分别,提倡“不二法门”,善恶、生死、有无一体,要超越分别心,体验到万物的圆融无碍。
在数智化时代,虚拟与现实、软件与硬件、精神与物质世界高度跨界融合;人机物三元深度连接交互, 产业、企业、组织、人与社会构成新场景、新生态。数字人、硅基人成为组织新物种与价值创造新要素……用经典的科学理性思维已经难以解释和认知这个复杂而高度不确定的万物互联的新世界。
然而,禅宗的不二法门与圆融自在智慧,为我们认知和把握这个万物互联的新世界打开了一扇天窗,借鉴禅宗智慧可开启人类社会的组织新形态。一个开放合作、碳硅协同、 跨界融合、圆融自在的组织会体现出以下特征。
1.内外能量交换。建立开放架构,保持组织开放与外部能量交换,以更加开放的姿态,融合全球技术构建生态,炸开人才金字塔,构建开放式人力系统,以全球能力中心的人才布局,吸收宇宙能量,粘结世界智慧。组织文化将更加透明、开放、包容和创新。
2.相互渗透、跨界融合,你中有我,我中有你的生态共生。打破传统组织边界,构建跨界融合、多维共生的新型组织形态,比如:
(1)从“围墙”到“膜”,组织边界不再是刚性壁垒,而是可渗透的“膜”,允许资源、信息、人才自由流动。组织边界模糊,跨职能团队成为常态。
(2)角色自在置换与流动,组织成员不再局限于单一角色,员工可同时参与多个项目,可以根据项目需求自由切换身份,担任不同角色。
(3)目标协同化与透明协作:组织目标从单一组织利益最大化转向产业价值链与生态系统整体价值提升。依赖协作工具透明协作(如飞书、Slack )、区块链、云计算,确保信息透明和实时同步。
(4)自治团队与网络化协同,动态资源分配而非固定预算制。
(5)通过共识机制或规则自我约束,而非传统科层管控。
(6)无边界创新,由以硬件为主导的线性创新,到软件定义的网络涌现式创新,打破组织边界,构建全球网络创新生态。如英伟达构建起“以CUDA生态为核心、开源技术为触角、全球开发者网络为根基” 的无边界创新组织, “核心团队+开发者社区”双轨制:内部团队维护CUDA基础架构,外部开发者贡献算法库(CUDA开发者超500万,形成全球最大并行计算开发生态)。
3.平台化与分布式、组织力量与个体力量的交织融合的自在。平台化+分布式是数智化时代与生态化战略相适应的主流组织模式。平台化组织的核心是“集中共享资源、赋能前台(一线)”,分布式组织的核心是“责任下沉,权利下放,激发活力,让听得见炮声的人决策”。两者的圆融自在结合既能通过平台化实现资源集聚、规模效应,并为一线赋能,又能通过分布式保持组织的敏捷性与一线集成综合作战能力。同时将组织平台集中配置资源的力量,为一线及个体赋能的力量与个体自主单兵作战的力量交织融合,共同构建组织打胜仗的战斗力。
4.人、机、物高度交互融合。组织是人机互动连续体、是碳基人与硅基人协同共生的自在组织。随着AI技术的进化与应用,硅基劳动力全面入场,成为组织新生产力,它意味着碳基人(人类)与硅基人(人工智能或数字人)共生协同时代的来临。人类在想像力、创造力、情感共鸣、伦理判断和悖论决策等方面具有不可替代的优势,人类的直觉、灵感和文化价值判断是硅基人难以完全模拟的。
硅基人在数据处理、知识整理、快速学习、全天候工作和高精度、高危险、高强度任务执行方面表现卓越,它们可以承担重复性、知识密集型或高风险的工作,为人类腾出更多时间专注于创造性工作。
我们可以以禅宗智慧来引领碳基人与硅基人的共生关系。第一,禅宗强调“无分别心”,认为万物皆有灵性,万物本质相通,可以相互理解和协作,碳基人与硅基人将形成互补的“智能伙伴”共生关系,而非简单的工具与使用者关系。
第二,构建人机协同与立体作战平台,平台化组织模式将碳基人与硅基人纳入同一协作网络,企业需要构建“碳基人+硅基人”混合团队,优化人机协作流程、提升整体效率。例如,企业可以通过“大平台+小微组织”的模式,让人类团队与AI团队共同完成任务,实现资源的高效配置与整体战斗力提升。
第三,禅宗强调“明心见性”“心性觉悟”,即通过觉悟认识自我与世界的本质。碳基人与硅基人在协作中应不断反思与学习,理解彼此的需求、优势与局限,推动共同进化。硅基人通过深度学习模拟人类情感,增强与人类的互动体验,如数字医生可以模拟共情能力,为患者提供更人性化的医疗服务。要确保人类在共生关系中的主导地位,人类需要快速学习,不断提升自身的能力以及应用AI与AI协同创造价值的技能。
5.既“有”又“无”,超越“有”似见“无”的组织自在。禅宗“既有又无”的智慧来源于“空性”哲学,强调事物本质的非二元对立性,既承认现象的存在,又否定其固定不变的自性,这种超越对立、悖论辩证、动态平衡的思维模式,为我们认识数智化时代的组织模式带来深刻的启迪。
(1)结构性与灵活性:形与空的统一。组织既需要明确的架构与规则(“有”),又要保持开放的弹性与灵活(“无”)。
(2)控制与放手:执与放的平衡,既要“控得住”,又要“放得活”,在禅宗“执杖牧牛”的公案中,牧童既要用绳子引导牛(控制),又适时松手让牛吃草(放手)。
(3)终点与当下的融合:既要“长期主义”,又要“活在当下”;组织需确立愿景与长远目标,引领组织成员朝着共同的正确方向前行,又要专注于眼前的每一项工作任务的完成;禅者追求“开悟”,但真正的修行却在每一个当下的专注中完成。
(4)规则与人性化:法度与慈悲的共存。组织的力量来自两个方面:一是组织制度规则的理性力量,二是人性释放的激情力量,两种力量融为一体才能构成组织整体活力与战斗力。制度规则是必要的(“有”),但执行需要融入人性关怀(“无”),百丈禅师立下“一日不作、一日不食”的丛林清规,但面对生病弟子时又破例允许休息,体现规则与变通的统一。海底捞有非常精细的标准化服务流程(“有”),又让员工依客户需求有自主决策权(“无”),既保障服务质量的稳定,又通过信任激发一线员工的积极性。
(5)存在感与无我:领导者既需展现存在感,重大战略实现权威决策(“有”),又要避免自我单一中心,“让听得见炮声的人去决策”(“无”)。
(7)欲与空的调和:“饥来吃饭困半眠”,不否定基本需求,但要超越对欲望的执着,因此,组织既要通过物质激励满足人的物质需求(“有”),又要赋予工作意义感,满足人的精神价值体验需(“无”)求。既要分好钱,更要分好权与感觉。
(8)常与无常的共生:组织需要以内在确定性去应对外部不确定性,需要回归初心与本质,致力于打造核心能力,又要拥抱变化、主动变革创新。“诸行无常”,但“空性”中蕴含无限可能。总之,组织管理既是科学(理性),又是艺术(感性),是理性与感性的动态平衡与完美融合。组织管理的最高境界正如《金刚经》所言,“应无所住而生其心”,在清晰的规则中保持灵动,在坚定的目标中包容无常,既要“管得住”,又要 “放得活”。
禅宗的智慧以直指人心、见性成佛为根本宗旨,其自观、内省与自我超越的实践构成了独特的觉悟路径,也为数智化时代,如何以内在的组织活力、战斗力、生命力,自在无碍地应对外部的高度不确定性带来深刻启迪。
1.自观与认清本身,照破妄念的般若之镜。禅宗的自观并非寻常的自我审视,而是“无念为宗”的直观体认,强调“如实观照”,要求修行者直面当下,不逃避、不粉饰。组织要突破成长障碍,要变革创新成长、就需要更好地理解本身,直面组织的现状、问题与变革阻力,破除组织惯性,既不沉溺过去的成功模式,也不盲目追风口,赶时髦,而是以简单直接的方式,揭示组织运作与成长中的深层问题,通过持续的自我观察,识别那些阻碍变革的隐性障碍,如部门壁垒、沟通隔阂及变革创新恐惧等,并快速采取变革行动。
2.内省与自我批判。禅宗强调“明心见性”,即通过内省认清事物的本质和自身真实的内心。自观更多的是观照自我,直面问题;而内省更多地强调刀刃向内,自我反思,自我批判,突破固有思维与模式,以实现组织创新成长。如华为的自我批判机制是华为企业文化的核心组成部分,是其对抗“四大组织黑洞”(官僚主义、山头主义、腐败、惰怠)的锐利武器,也是其持续创新与组织永葆活力和生命力的机制制度保障。
正如任正非所言:“没有自我批判,就没有华为的今天;没有持续的自我批判,也不会有华为的未来。”华为的自我批判机制主要有:
(1)民主生活会。华为要求中高层管理者每季度或半年召开民主生活会,参与者需直面问题,坦诚批评,包括任正非本人也必须参与,会议遵循“讲自己、讲主观、讲问题”的三讲原则,避免相互指责,聚焦自我反思。
(2)“心声社区”,被称之为华为内部的“罗马广场”,员工可匿名发表对公司政策的批评建议。
(3)“蓝军参谋部”,其核心职能是通过模拟竞争对手或极端市场环境,批判现有战略(红军)。
(5)“三步流程法”与 “价值管理闭环”,“三步流程法”,即反思、总结、改进,“价值管理闭环”即 “价值创造、价值评价、价值分配三位一体”,形成闭环,通过绩效管理体系将自我批判与激励机制挂钩。
3.自我超越与跃迁成长。禅宗自我超越的智慧强调以内心的修炼,觉察当下,放下执念,追求无我境界与心灵成长,实现个人的整体升华。将禅宗自我超越的智慧融入组织变革与进化,企业可以在变革中实现内在成长与外部适应性的统一,实现可持续的进化与超越。方法上有以下建议。
(1)走出连续性经验曲线,摆脱对成功模式、规则和成功经验的过度依赖,以开放心态拥抱变化,主动变革。这就需要组织突破思维局限,突破连续性成长局限,发掘一切可能,去做不可能,实现跃迁成长,使组织与人进入更大自在的创新创造境地。
(2)无我境界,超越个人与局部利益,强调整体协同,以客户为中心,将客户利益置于组织利益之上,驱动变革方向,如苹果以用户体验为核心,推动硬件、软件和服务的无缝整合,提升客户一体化体验。
(3)禅宗崇尚直击本质,追求简单、自然、极致。组织应回归客户价值本质,去除冗余,聚焦核心价值与核心能力。如特斯拉采用第一性原理,跳过传统汽车制造与供应链流程,直接设计电池技术,大幅降低成本;苹果产品线极度精简,确保团队专注于核心创新。
(4)持续进化,接受“无常是常态”。数智化时代,需要提高组织学习速度,动态学习,学习如何做出新生事物,以及利用新技术掌握学习的方法。建立试错与迭代机制,将失败视为学习机会,快速迭代优化。
(5)超越丛林竞争法则,追求竞合与和谐共生,以生态系统思维、与合作伙伴共建生态,实现共赢。
最后,有心性的自在组织,不是乌托邦,也不是梦幻泡影,它是以禅的空性智慧与入世精神,响应人类内心对美好生活的追求,响应时代巨变中人性深处的需求:回归清净无染本心,过无碍自在的人生,响应技术更迭时代变换给人带来的不确定、焦虑无措,以及万物互联世界对人类组织提出的新挑战、新问题。
建设有心性的自在组织也并不虚无缥缈,无可把捉。正如我一再强调的,禅是与自我内心对话,与全人类对话,与数智化时代对话,与全世界对话的智慧,它既是跨越时空的宏大,也是当下具体的实在,所以,建设有心性的组织既有方法,也可无方法——有方法,正如我前面列举的从思维认知到企业实践中的方法举措,也不是要否定科学管理行之有效的方法工具;无方法,就是一切方法工具终归还是在“术”的层面,从“道”的层面上来讲,可能就在企业家“万缘放下,一念不生”的顿悟之间。