SaaS转型，是金蝶连续5年亏损的重要原因；

行业化转型，是用友连续3年亏损的重要原因；

对于用友/金蝶来说，大众小微通吃，想要成为全球范围内优秀的软件公司，交付伙伴体系羸弱是它们最大的难题！

非常可惜的是，时常说起，但根本看不到把交付伙伴放在“战略高度”上。

2025年初，金蝶伙伴大会，章sir提及把更多项目交给伙伴；

2025年初，用友邀请老黄，第一交付/第二出海，草草收场。

@小编，

用友内部勾心斗角，我要不要成为头部交付伙伴？

@小编

金蝶分公司小联盟，我还要不要做头部交付伙伴？

用友的世界里，擅长交付的，没啥价值！

金蝶的世界里，擅长交付的，没啥价值！

一切的荣誉，打款打款打款，结算结算结算！

用友金蝶体系中交付伙伴 “不入流”，根源是战略定位边缘化、利益分配失衡，叠加OP转云期的短期业绩导向，让交付沦为 “成本中心 + 背锅角色”，难以成长为高价值伙伴。

当我们向SAP，Oracle，Microsoft，Salesforce等看齐时，把最核心的，最对客户负责的那一环给松懈了！

核心成因

4层 “价值抑制” 让交付伙伴难成主流

1. 战略定位：

“卖货优先”，交付是 “售后配套” 而非 “价值共创”

• OP 时代厂商以 “产品销售 + 渠道分销” 为核心，交付被视为 “签单后的履约环节”，而非 “客户成功与续购的核心引擎”，资源向销售倾斜；
• 云转型初期仍以 “新签 ARR” 为考核核心，交付质量与续约率挂钩的激励机制滞后，导致渠道 “重签单、轻交付”，交付伙伴难以获得战略级资源支持。

2. 利益分配：

低毛利 + 激励错位，交付成 “低价值苦力”

3. 能力闭环：

低价值交付→人才流失→更差交付，陷入 “能力陷阱”

• 交付方法论停留在 “产品功能验收”，缺乏行业深度与管理咨询能力，难以匹配央国企 / 大型民企的高价值需求。
• 厂商培训偏产品操作，认证体系重流程轻能力，交付伙伴难以自主开发行业解决方案，只能做 “定制化搬砖”，价值被边缘化。
• 云 + AI 时代，厂商核心 API / 行业模板开放度低，交付伙伴无法深度融合自研能力，难以成长为高价值解决方案商。

4. 生态治理：

强管控 + 弱赋能，交付伙伴 “无话语权”

• 渠道层级多、政策不透明，用友 “钻石 / 金牌” 体系门槛高但赋能有限，金蝶核心专业服务伙伴仅数十家，大部分交付伙伴处于生态 “外围层”。
• 厂商以 “项目外包” 为主，付款条件苛刻（如验收后付 70%，质保期后付 30%），交付伙伴承担项目延期、需求变更的主要风险，却无议价权。
  
  

OP 转云期的加剧因素

短期业绩导向让交付 “雪上加霜”

破局路径

从 “成本中心” 到 “价值伙伴” 的 3 步转型

要让交付伙伴 “入流”，厂商需从战略、利益、能力 3 个维度重构生态规则，用友 2025 年提出的 “交付革新” 与金蝶的 “生态共荣” 战略已显转型迹象，具体可落地动作如下：

交付伙伴 “入流” 是厂商转型成功的关键

用友、金蝶OP转云的核心瓶颈之一，就是交付能力不足导致的客户满意度低、续购率承压。

交付伙伴 “不入流” 的本质，是厂商生态规则 “重销售轻服务” 的历史惯性。

只有将交付从 “成本中心” 升级为 “价值中心”，通过战略定位、利益分配、能力共建的全面重构，才能让交付伙伴成为云生态的 “核心力量”，支撑厂商从 “产品销售” 向 “客户成功” 的根本转型。

2026年，真心希望用友金蝶伙伴大会，能给交付伙伴颁奖下！