• 文 /欧阳杰，华夏基石管理咨询集团高级合伙人、副总裁

• 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 根据欧阳杰博士在华夏基石大型专业直播课《优秀CHO应该掌握的40门技术方法》第八讲“企业人才优化提升与人才效能提升方案”授课内容整理，文章仅代表作者本人观点

动荡时代最大危险是用昨日的逻辑行事。

——德鲁克

德鲁克说，真正的变革不是从外部威胁开始，而是从认知改变开始。在信息爆炸的AI时代，在地球是平的时空里，知识已经远远不像过去那么值钱，真正值钱的是我们个人的认知。

一、逻辑一直没变

巨变的时代里，有不变的东西，人力资源管理也不例外。比如人力资源管理从横向亦即对象上看，可分为方略域、人才域、组织域；从纵向亦即目的上看，可分为能力域和动力域；这一分类框架，在人力资源管理学科化之前便已客观存在，且历久而不变。

加里·德斯勒的《人力资源管理》很可能是中国最有影响力的人力资源管理教材。这本书有个致命弱点：虽然把“职位管理”视为人力资源管理的基础，但读者按书中讲的职位分析方法，如访谈法、写实法等做职位分析，大概率会被带沟里。为什么？因为这些方法有两个默认前提：一是企业管理本身是科学的，二是过去的职位设置基本适应未来。而能满足这两个前提的企业，在中国少之又少。若企业不具备这两个基础，套用此书方法所做的职位分析，往往只是将不完善的组织现状进行文字固化，价值十分有限。对于企业特别是大型企业而言，组织与职位管理这一基础不牢，选用育留做得再好，先天上也会出现“人|员工”和“事|职位”间的割裂，这种割裂将导致组织效能——全要素生产率——随企业规模扩大而递减。说这些是为了强调，这本书未能将“职位管理”置于更基础的“组织域”（端到端的价值创造流程）中进行建构，从而导致了理论与实践之间的鸿沟。

提到“组织域”，很多人会去读罗宾斯的《组织行为学》。遗憾的是，即便把这本书背得滚瓜烂熟，依然设计不出一个好的组织架构，尤其是流程型矩阵组织。原因非常简单：一讲组织就是组织架构和部门职责，一说组织设计就是专业分工、权责对等、命令统一、管理幅度合理等，而这从一开始就错了。组织架构设计的目标是建构一个能高效支撑战略落地的分工协同体系，而这个分工协同体系的答案不在组织架构设计的原则中，而在以客户为中心、以战略为导向的流程里。也就是说，对大企业而言，组织架构设计的要领和难点，不是部门和权责设计，而是“端到端流程”中确定的角色和员工的高效链接。当组织设计者对流程没有真知灼见、对业务缺乏深度理解，其设计出来的架构图也许好看，但架构指向的效能大概率是一团糟。底层逻辑一直都没有变，只是专家站在组织这头大象前“盲人摸象”。于是以下悖论出现：个个都懂人力资源，但真到设计能支撑战略、可落地的架构时，却都束手无策。

组织管理方面有两句名言：一是Structure must follow strategy——结构必须服从战略。这里的structure不是指Organization Chart（组织架构图），而是由端到端流程决定的“分工与协同”，这是组织域的核心。这一点搞不清楚，教科书上的“职位管理是人力资源管理的基础”就会落空：看上去是有岗位和岗位说明书，可岗位说明书中的职责从哪儿来？为什么这些职责是归到这个岗位而非另一个？所有岗位的职责加起来，不重不漏地覆盖了企业经营管理中的例常性工作了吗？如果这些问题回答不清，作为一个整体，组织就会成为事实上的草台班子。如果组织本身就是个草台班子，即使选、用、育、留做得好，企业的运营效率也不会很高。而这正是另一个名言所暗含的意思：Structure determines function——结构决定功能。结构不好，结构中的个体再努力，其对组织整体效能的提升也极其有限。

所以，从逻辑上面讲，我们说人力资源管理过去一直都没有变，未来大概率也不会变。

二、干法一直在变

虽然人力资源管理的底层逻辑一直没有变，但是人力资源管理的干法却随着时代和技术的演进，一直在变，如下图所示。

IBM对人力资源管理从过去到未来演进趋势的判断

1．人力资源1.0时代

人力资源管理的工作重点是人事行政和制度设计。关注对象是方案(Programs)和岗位，这里的Program在汉语中很难找到一个词与之对应。比如，企业员工离职率很高，怎么解决这个问题？是薪酬给低了？或者是工作枯燥、没有意思？前者好办，多给点钱就好。如果是后者，则应通过重新设计工作（job）来解决问题。从不同视角采取综合措施解决问题的方案设计，就叫Program。

在人力资源管理的第一阶段，其对组织的终极贡献是平等与公平的组织氛围。国央企在1997年之前，甚至在2000年之前，基本上都是这样的一个状态。

2．人力资源2.0时代

HR2.0时代特别强调三点：标准化、自助化、共享化。这三点都建立在迈克尔·哈默的流程再造理论基石之上，旨在以客户为中心高效创造价值。另一个特别关注的点是编制——重点是编制背后的人效和人工成本。把这两个放到一起，HR在这个阶段之于组织的价值就呼之欲出——效率。对企业特别是大企业而言，效果类指标主要由业务部门承担，而效率类指标中最重要的两个是资金效率和人员效率。HR作为组织的建构者与守护者，对人员效率指标负责是应有之义。

HR在这个阶段对组织产出的第二大成果是敬业度(Engagement)。Engagement一词没有准确的中文词汇与之对应，译为敬业是不得已而为之。字面上Engagement有“交互”之意，实则远不止于此。我把engage理解为员工与企业持续“谈恋爱”的过程：不断交流，心越走越近，彼此吸引，最终谁也离不开谁。

为什么在此阶段强调engagement，而非HR1.0阶段？因为在人力资源管理1.0时代，80%以上员工是蓝领工人，于是才有福特那句名言：“我要的只是一双手，你为什么来了一个大脑？”而进入工业3.0时代，知识型员工已成主体。正如德鲁克指出：对知识型员工不能用控制（control），只能帮助与赋能。这个时候怎样才能让知识型员工高效工作？正是engage。

3．人力资源3.0时代

人工智能时代，人力资源管理的工作重点是“智能化、个性化、透明化”。这三点含义一听即明。

HR3.0阶段关注的重点，一是体验。知识型员工的工作过程不可监控，成果不好衡量。这是问题的一个方面。问题的另一个方面是，知识型员工是工业4.0时代的价值创造主体，其能力水平和工作状态直接影响甚至决定企业的当下业绩与未来命运。德鲁克说，二十一世纪管理最大的挑战，是如何像二十世纪提升体力劳动者效率50倍一样提升知识型员工的效率。德鲁克对这个问题给出的答案，是目标管理和自律。这当然不够，知识型员工不能被控制，只能被赋能和点燃，所以体验于知识型员工而言至关重要。当然这里还有一个重要的隐含因素，在HR2.0阶段特别强调Engagement，为什么在HR3.0阶段会转而强调体验呢？Engagement是组织与个体的深度绑定（你情我愿），而体验更强调个体在系统中的自由感受与成就实现。这对看重自由的创新型知识员工和强调创新特别是颠覆式创新的企业，当然更加重要。

二是技能。并非之前技能不重要，而是AI时代，社会演进太快，技能半衰期和有效期越来越短，故被提至前所未有的高度。IBM创造了2018年40%～50%营收的业务，其在五年前尚不存在，如果员工学习能力不足、企业不是学习型组织，如此战略目标达成根本不敢想象。

上述两个重点中，员工看重体验，企业看重技能，二者统一于企业为客户创造价值之中。

HR3.0阶段产出的最终成果：一是员工净推荐值，指向企业内部的员工士气和在人才市场上的雇主品牌；二是学习型组织，工业3.0时代，学习型组织更多强调自我精进、心智模式和共同愿景，而人工智能时代下的学习型组织则更多强调由人机同行，和由人才、组织生态以及AI智能体三者耦合而成的指数级学习能力。

在不断加速变化的时代中，企业终极竞争优势是企业的指数级学习能力，这种能力在人工智能时代下，其建设路径不外以下三条：

• Enabled & Enriched by AI。AI赋能员工，让员工做之前做不了、做不好、做不成的事，让员工的工作更具挑战性、更有意义。
  

• Embedded & Replaced by AI。AI嵌入工作流，替代部分工序、工作和岗位。某大型上市公司去年6月财务人有300人，用AI重塑财务体系后，现在已经减少到40人左右，人数减少80%以上，而财报出具时间比之前缩短两天，效率大幅提升。
  

• Empowered & Connected by AI。人和人之间的链接，过去主要通过人际网络，AI时代将越来越依靠数智化平台。这点下文会述及。

这么表述有些抽象，举个例子。美团有近千万骑手，这么庞大组织的建设逻辑就是上面所讲的三条。这样的组织，二十年前不敢想象，站在二十年后的未来看，现在只是“万里长征走完了第一步”。

三、案例：华为的人才管理逻辑

中国有很多企业在学华为。华为的确是一个非常伟大的企业。美国以举国之力想把华为打趴下，然而华为不但没有跪下，而是昂首挺胸，继续奋进，这的确是个奇迹。华为为什么能创造出这样的奇迹？理由当然是仁者见仁、智者见智，用华为任总的观点是，华为的核心竞争力不是产品，不是技术，不是人才，而是对人才的管理。任总的这个归因，正好是今天我们所讲的主题。华为在人才管理上的实践研究，不管是在网上还是书店，可谓汗牛充栋，今天我想从另一个角度，讲讲华为人才管理实践背后的底层逻辑，如下图所示：

先看人才域。1995年华为与以中国人民大学彭剑锋老师为代表的“人大六君子”合作，启动《华为基本法》做企业文化，文化旨在造人。联想有个说法，新员工先“入模子”，这个说法很形象：员工如果各长各刺、各说各话，就形不成团队。联想让员工“入模子”，就是造“联想人”。华为在“造人”上的实践可总结为“两手抓，两手硬”：一手抓以使命愿景价值观为载体的“文化建设”——文化指向员工三观(世界观、人生观、价值观)，一手抓以任职资格为载体的“职业化”——职业化指向员工技能，华为职业化的关键一步，是1997年引进英国NVQ并搭建任职资格管理体系。在中国企业史上，文化建设有很多企业可称为标杆，但在职业化方面，华为如果称第二，可能没有哪个企业可说自己是第一。

再看组织域。1997以前，中国在管理知识型员工为主体的企业的“经验”，在计划经济时代是不计成本的“举国体制”，在科研院所市场化改革后是“承包制”。任总1994年就提出了“将来通信行业三分天下，华为必有其一”，但前述这两种方式，显然不能让他看到有任何希望赶超其时规模比华为大近百倍的爱立信。1996年的市场部大辞职以及前面提到的《华为基本法》虽然很成功，但这种纯靠作用于“人”而起作用的运动式和洗脑式管理，并不能在“事”和“生意”上直接创造价值。这些担心在华为的研发管理上已被一再证明。这才有了1997年底高层去美国学习，随后开启了师从IBM的封神之旅。1998年起，华为开启与IBM的长期合作，从ITSP（信息化规划）起步，逐步引入IPD、ISC、BLM、ILD与DSTE等项目，其核心无一不是构建端到端的流程型组织。用一句话讲，从1998到2019年，华为和IBM合作的项目，绝大多数是流程化与数智化；华为师从IBM学到的精华，都是严格基于西方哲科精神与法制精神的流程型组织建设——而这恰恰是中国2000多年传统文化所缺失的。

最后看方略域。华为是个商业组织，所有商业组织都建构在企业（视企业为生命体）与利害相关方（stakeholder）的交易之上，而交易要可持续，就必须回归价值。所有生意都是人的生意，而人从本性上讲是趋利避害的——追求价值最大化。从这个角度讲，《华为基本法》和《人力资源管理纲要2.0》中的“价值创造-价值评价-价值分配”，不只是面向员工管理的基础逻辑，而是面向所有利益相关者构建生态的底层逻辑。区别是，在员工和伙伴（如供应商等）端，企业更多处在主动地位；而在客户端，企业更多处在被动地位；不管是面向哪类利害相关方构建长期共赢和谐关系，其第一性原理都写在“价值创造-价值评价-价值分配”循环之中。

任总说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力”。很多企业学华为只在人才域和方略域下功夫，这当然会起作用，但如果和企业同台竞技的是规模和实力比自己强很多的企业，且自己也是上万人的大企业，这个时候如果眼里还只有方略域和人才域，那么企业大概率不会有“三分天下，必有其一”的荣耀。就像1998年的华为一样，如果不在端到端流程和流程型组织上下功夫，就不会有今天美国举一国甚至是盟友之力都打不倒的华为。

很多老板对职能部门最恼火的是：职能人员奉行“规则即正义”，而非“价值即正义”。接到任务，他们想的是看流程、查制度，却很少思考“我的目标客户是谁？我要为客户和企业创造什么价值？”，而这恰恰是人力资源部门经常犯的错误。

谈价值，就必须回归企业本身。企业越大，越需基于战略，让人力资源、财务、营销、研发等职能一起围绕战略共同发力，化蓝图为现实。从战略视角出发，人力资源管理的价值在哪里？答案就在IBM的业务领域模型（BLM）之中。如下图所示，为应对AI时代的战略执行新要求，我对经典BLM模型进行了若干关键改进。

与原版BLM相比，上图所做的主要改动及理由如下：

• 在市场结果中，原版只有差距，我更新为“差距&成就”，因为复盘只看差距也不对。复盘的目的是找出过去的成就和成就背后的根因，将经过实践验证的最佳实践固化下来，使成功从偶然走向必然；将过去的差距及其根因找到，使之在未来“不二过”。

• “组织氛围”与“价值观”合并成“企业文化”。用冰山比喻文化，水面上易变且能被“感觉”的东西是组织氛围，而水面下虽难觉察但却能决定个体和企业命运的三观——价值观、世界观、人生观——才是文化的内核。形象地说，三观是企业的“操作系统”。操作系统之于手机和电脑有多重要，大家都清楚；三观之于企业的作用，用沙因的话讲就是——文化把战略当早餐吃。

• 为什么新加入“AI智能体”？过去谈战略执行，首先是“要人给人、要钱给钱”，或者“路线决定以后，干部就是决定性因素”；在工业3.0时代，战略落地强调，“人才是关键，组织更重要”，这在华为案例中讲过，此处不再赘述；在工业4.0时代，如果遇到“重要任务”首先想到的就是“堆人”，出发点就错了。因为在人工智能时代，完成关键任务的第一步是：能否用AI更快更好地完成？AI智能体的作用正在于此——把内部各条线Top 5%员工大脑中的最佳实践，结合外部数据和最佳实践，打磨可复用的AI智能体，并让该智能体去赋能或替代剩余95%的员工，实现组织“人机同行”。从这个视角讲，在战略执行部分如果仍不关注AI智能体，则战略执行注定落后于时代，企业很难行稳致远。

• 将“正式组织”改为“组织生态”，背后的原因有三。一是AI时代，越来越多的战略本身就是生态或平台战略，如果组织不是平台型和生态型的，那么战略在执行中大概率会走样，而这正是“组织追踪战略”的要义之所在。二是过去组织建设眼光向内，思考如何把员工“合众为一，力出一孔，利出一孔”；人工智能时代下，卓越企业的组织建设已从“自己建能力给自己用”进化到“自己建能力给伙伴用”和“用天下人的能力服务天下人”——丰田、特斯拉、美团、阿里、Uber、亚马逊是这方面的先锋。人工智能时代下，端到端的组织建设必然突破内部视角，须从战略终局出发，基于生态利益需求，聚合力量进行端到端重构。第三个原因，是这样的生态自身就是企业竞争优势的载体和来源——就像人才和正式组织一样，故不能放在原先的“关键任务和相依关系”中。因为“关键任务和相依关系”在执行框中本身不是目的和资产，而是推出所需建设的能力或资产的过渡——这显然和人工智能时代下的组织建设目标相异。

• 将“关键任务和相依关系”改为“关键任务”，理由如上所述。

华为任总说，“方向大致正确，组织充满活力”，这句话将来大概率会写进管理思想史。如何化抽象思想为实践行动？IBM业务领先模型。

• 左边是战略，确保“方向大致正确”。
  

• 中间是执行，侧重“组织充满活力”。
  

• 上边是领导力，业绩好不好，关键在领导，领导力是企业基业长青的第一性存在。
  

• 下边是企业文化，沙因说，文化能把战略当早餐。背后的原因，如前所述，文化的内核是由世界观、人生观、价值观与方法论融合而成的底层操作系统。当我们从这个视角去看文化，文化就如拯救IBM于水火的郭士纳所说的“文化不是游戏的一部分，而是游戏本身”。
  

• 右边是结果，侧重“复盘到复兴”，亦即通过复盘从实践中学习，持续迭代一切——包括战略、执行、领导力和文化。

沿着“方向大致正确，组织充满活力”的思路，用业务领先模型的视角，人力资源管理之于企业的价值，用一句表述就是“组织充满活力”，具体体现在五个方面：

• 培养战略所需、文化契合的领导力；

• 厚植并传承优秀文化，使之与时俱进；

• 人才团队；

• 组织生态；

• AI智能体：AI智能体建设的责任主体并非人力资源部门，但在这个过程中，HR仍可充当驱动者和赋能者的角色，让组织、人才、AI智能体三者高效协同。

回到原点，用德鲁克的话说，不是工作定义目的，而是目的定义工作。我们必须从这个视角重新思考人力资源价值所在，而不能一上来就讲选用育留和员工满意度。

一、组织效能三重境界

第一重境界：个人层面——员工用命。

我们常将组织效能等同于员工的拼命工作——“996”“白加黑”等。这不但不可持续，也恰恰是人力资源管理效能还处在最低层次的体现：依赖“员工用命”。

员工用命的解决方案是“能力×员工三性”。员工三性是主动性、积极性和创造性的缩写。员工用命的解决方案，在个体层面是“选、育、用、留、汰”，在团队层面是组织能力“杨三角”，如下图所示。

需要明确的是，“团队层面的能力层面”不是严格意义上的组织能力。结构意义上的组织能力由流程、组织模式、IT三者共同承载。1997年任总率华为高管团队访美，核心诉求之一是把产品从创意到上市（TTM）从18个月缩短到9个月（其时爱立信的数据）。信息产业机会稍纵即逝，别人9个月能“吃肉”，自己18个月只能“喝汤”。任总是学毛选的标兵，之前用中国传统智慧与军队管理方法，但收效甚微。华为向IBM学什么？不是学“管人”——中国两千多年的管人智慧足以当美国人老师，而是学“管事，更具体地说，华为向IBM学的是以流程数字化为载体的组织能力建设——把能力建在组织上并用IT承载和固化。

第二重境界：结构层面——组织赋能。

美团管理近千万骑手。中国人民解放军人数最多时不到600万，其时组织层级是“中央军委—大军区—军—师—旅—团—连—排—班”。假如美团近千万骑手也按这种层级管理，美团——包括点外卖的消费者——根本负担不起如此高昂的管理成本。美团的做法是：用数智化平台管理——从接单、派单、送货上门到客户点评、收入到账等，全程无需人工干预；全靠平台赋能，让骑手高效工作，即使骑手不知道路，平台也能告诉他路线。这是人工智能时代下组织能力建设的范本。

第三重境界：战略层面——模式升维。

举个例子：苹果手机之于诺基亚，是典型的功能机到智能机的升维。苹果实现升维后，其对诺基亚的竞争优势是降维打击般的存在。特斯拉利润那么高，靠的也是技术驱动的模式升维和产品重新定义。为什么中国企业只能“卷”？为什么大批中国互联网公司只能挤在以外卖和借贷为代表业务的C端赛道，而不像美国诞生了亚马逊、谷歌和英伟达那样能改变人类的公司？核心原因是大家都在相同维度里赚快钱，杀敌一千自损八百，最后都是一片红海。当战场都成红海的时候，组织效能即使在这个领域可圈可点，但从全局看也并不值得称道。所以真正的组织效能和人才效率是模式升维，这里的模式既包括战略层面的商业模式和产品综合竞争力，也包括执行层面的打法、队形和工具——详细解读将在下文展开。

二、组织活力升维解读

任总说“方向大致正确，组织充满活力”。方向大致正确，由战略规划来确保；组织充满活力，靠什么？华为用了一个词“熵”来解释组织活力。那么，如何系统性地构建这种充满活力的组织？我们可以从“组织活力=组织能力×组织动力”这个公式入手进行解码。

1．组织能力

结构层面的组织能力建设的三大抓手，用IBM的说法是流程、架构和IT，用华为的话讲是打法、队形和工具——打法决定队形，打法和队形共同决定工具，而这正是华为从1998年开始所走的组织能力建设路线，当然也是西方大公司组织能力建设无一例外所走的路。

上图中三个圈的交集是数智化的三个核心要素：数据（Data）是对客体的描述；算法（Know-how）是实现目标的经验与方法；角色（Role）则由流程与打法决定，并与岗位（Position）形成一对一或多对一的映射关系。算法与数据耦合形成的AI智能体，用于对角色进行“赋能”或“替代”；而数智化平台则固化了流程，并提供了天然的“连接”能力。这三者——赋能、替代、连接——共同构成了AI时代组织数智化的底层逻辑。

很多企业搞组织能力建设时口号震天响——如把能力建在组织上、权力授在流程中等，却最终走不下去，主要原因有两个：一是方法论错了——从个体和团队层面看组织和组织能力建设，看不到结构层面的组织；二是高层对组织和组织能力的认知出了偏差——认知决定出路，当认知停留在工业2.0甚至更早农业时代时，其能想到的组织能力建设就是“洗脑”、“运动”或“砸钱让人冲锋”一类的“以奋斗者为本”，而这正是1998年以前的华为的做法。

2．组织动力

组织动力由体制、机制和愿力耦合而成，如下图所示。图中外圈的三股力量——股权结构与权力分配、知识产权与收益分配、事业意义与人生追求——指向组织拥有的资源和杠杆，内圈指向员工的需求和期冀；由上述三股力量耦合而成的“钱|精进感”“权|掌控感”和“名|使命感”，分别指向自身（财富与成长）、空间（人际关系）和时间（品牌影响），而这正是个体奋斗的诱因或目标。一谈激励和激活就是“钱”，一说华为成功就说关键是任总心胸广阔善于分钱，这当然既不符合人性，也与现实和事实不符。

三、案例解码：华为韧性成长靠什么？

我研究过至少50家上市十年以上的公司，发现一个普遍现象：规模指标（如销售收入、总资产）持续攀升，而质量指标（如人均创利、劳动生产率）却长期停滞甚至下行，我把这个现象称之为“中等规模陷阱”。企业为什么会陷入“中等规模陷阱”？因为企业的组织能力未随规模的扩大而增长。虽然企业高管和核心骨干也在精进，但他们的进步速度，在组织规模膨胀带来的复杂度增速面前，仍如蜗牛般缓慢。

华为是个例外。1997年华为营收41亿，员工5600人，人均劳效不到80万；2018年华为营收7212亿，员工18.8万，人均劳效380万以上。21年里规模增长了175倍，人均产出增长近五倍。在我研究过的中国上市公司里，没有一家能做到。人们谈华为成功，常说任总“会分钱”且“心胸广阔”，华为“以奋斗者为本”和“员工拼命”。但平均而言，2018年的华为人并不比1997年的华为人拼命，而华为2018年在每个行业里面临的竞争强度远比1997年“卷”。背后的原因是什么？是华为组织能力的快速增长。华为过去二十多年，大力投资管理和组织能力建设，用商业化的手段聚拢近20万名知识分子朝一个目标去冲锋，成就一个让美国用举国之力都踩不倒的伟大组织。

华为的韧性成长和人效的持续提升，靠的不是员工用命。当然华为的员工在今天依然还在奋斗。但是就像前面讲的，员工用命是最显而易见的答案。往往最显而易见的答案并不是正确的答案。这个世界有时很吊诡：企业越大，越不可能再通过员工用命来持续提高劳动生产率，持续提高人效。特别是在95后、00后成为主力，《劳动法》引发多元声音之后，光靠员工用命去提升组织效能，拉长时间看根本就行不通。

真正走得通的大道是在结构层面，从流程（打法）、架构（队形）、工具（IT）切入，用哲科思维、法制精神和先进的数字技术，建设流程型生态组织，而这正是以IBM为代表的西方标杆企业所走的路，也是华为师从IBM的重点和目的。

第一层面：团队层面——就人谈人。

一谈到团队优化，很多人一下子就会想到人才密度，比如团队里成员的学历越来越高、技能水平越来越高、彼此配合越来越默契等——这些统称为“就人谈人”层面的人才优化。这个层面的支撑机制是“人才梯队建设”。在这个层面推进员工队伍优化，结果多是“龟速进化”。为什么？个体能力在知识加速折旧的当下，个人进步得先抵消折旧。考虑这些因素，以年为单位，个人每年进步10%在职场已相当优秀。凭什么得出这一结论？用简单公式验证。员工能力与薪酬水平成正比，能力越高薪酬越高。假定一名大学生22岁入职，60岁退休，工作38年。每年能力增值10%，1.1的38次方等于37.4，即整个职业生涯能力提升37倍。能力增长37倍，人才市场对应的薪酬增长至少37倍——因为在能力金字塔上，越往上越稀缺，薪酬溢价越高。假定入职起薪5000元/月，退休后的收入将超过17.5万元/月——这还不考虑通货膨胀。现实中能拿到这一数字的人可谓凤毛麟角。因此，“就人谈人”层面的队伍优化，于个人和企业而言，其速度慢如乌龟。

第二层面：结构层面——人企合一

组织变革背后的核心逻辑是“结构决定功能”。在组织层面，“铁三角”几乎无处不在：人力资源领域中的COE、SSC与HRBP，销售领域中的方案经理、客户经理和交付经理，研发领域中的项目经理、产品经理和技术经理，采购领域中的买手、企划和供应商管理等。铁三角的本质，是把复杂工作分拆成若干简单工作，降低门槛，新人更易上手，成才速度更快，背后的原理是“分工创造效率，合作创造价值”。假如华为研发团队不走铁三角路线，那么华为对研发人才的要求都将是“六边形战士”：既懂市场又能定义产品（产品经理），还要管理五六十甚至上百人的队伍（项目经理）——管团队的吃喝拉撒睡、任务分派、监督、激励、开会、打鸡血，同时还要精通技术，这样的人很难找到。铁三角是企业特别是大企业员工队伍优化的不二法门。华为之所以能“人才倍出”，靠的正是以铁三角为代表的组织架构细分，以及细分后配套的工具赋能，让个人成长速度更快，让团队批量复制成为可能。

谈到分工，就不得不提一句“行话”，这话常见于IBM等大外企——“进来就打断你单飞的腿”，核心意思是企业不会把基层员工培养成全能型人才，而是把他们压进细分专业领域成为“专才”。这样做的好处有三：第一，招聘容易；第二，培养快速；第三，不易跳槽。不好跳槽的原因很简单：在本公司是“人才”，到别的公司可能是“废材”：宝马的发动机换到奥拓车上，连废铁都不如，这就是大企业的“螺丝钉”逻辑。

第三层面：技术层面——人机同行。

“科学技术是第一生产力”在人工智能时代组织建设领域的实践，是用数智化平台和AI智能体替代、连接、赋能员工，实现及时、精准、应需且个性化的能力提升与成果增效。前面提到的美团的外卖管理平台是典型：平台即教练、平台即领导、平台即流水线、平台即机器人，通过人机同行，指数级放大个人能力和组织效能。

肯德基、麦当劳营运线优化员工队伍的方法是：先定标准，再训练，再稽核，形成闭环。进入数字化时代后，流程升级为“标准+工具”——先形成打法或最佳实践，再外化为统一的标准和数字工具，然后训练员工按标准用工具执行“最佳实践”、高效履职，最后是稽核，审核员工成果是否符合质量标准，观察员工是否按标准执行。通过这种方式将工作充分简化，招聘效率与成才速度大幅提升，加之工具全局统一，故业务扩张能像标准件组装一样，实现高效且批量化的复制。

上面讲的人才优化三个层面，恰好对应Technology（技术层面）、Process（结构层面）、People（员工层面）。上述三个层面，从技术层面切入最简单，在技术上做优化，其成效可实现指数级跃迁。流程层面次之，当然更难——要在大型企业里端到端拉通，不但要重新定义组织、角色、岗位，还要把新旧体系切换过来，难度可想而知。最难且见效速度最慢的，是员工层面的梯队建构与结构优化——我们一谈起人才优化和队伍优化，十有八九立刻跳到“人”身上。我们自动选择了一条最难的路。难就一定正确吗？我们有时候别自我催眠——难并不意味着正确。

人才优化案例：华为用人才供应链的方式做人才优化

IBM从1998年与华为合作，到2019年全部撤出，21年间双方共创诸多项目，其中四项被IBM与华为共同视为里程碑。第一个项目是IPD，其内容已广为人知；第二个项目是BLM和DSTE，业务领先模型至今堪称中国战略领域影响力最大的工具；第三个项目是ILD，项目始于2008至2009年间，聚焦如何培养“国家总经理”和“关键客户经理”；第四个项目是1998年的ITSP和2017年的升级版——在华为ROADS战略指导下的数字化转型，前者侧重工业3.0时代的信息化，后者侧重工业4.0时代的数智化。

为什么这四个项目被认为有里程碑意义？

• BLM（业务领先模型）和DSTE（从战略到执行）教会华为如何成为一家伟大公司：伟大公司可以犯诸多错误，但在方向和战略上不能犯颠覆性的错误。
  

• IPD让华为明白：卓越产品打造有“法”可依，成功可从偶然走向必然。
  

• ITSP让华为学会了从流程、结构和IT——用华为的说法是打法、队形、工具——切入建设和管理世界级组织的能力。
  

• ILD聚焦批量复制高层级干部。华为2004年起加速国际化，国家总经理岗位（Country General Manager）和关键客户经理（Key Account Manager，类似经营中国移动、沃达丰这样超大客户的客户总监）这两个岗位都极重要而且人才极难培养。如何批量“生产”这类干部？答案是人才供应链，虽然项目指向国家总经理和关键客户经理，但其背后的方法论却具通用性。ILD是Integrated Leadership Development的缩写，华为沿用“集成”惯例，将其命名为“集成领导力开发”，其底层逻辑仍是经典选用育留：先定义人才标准（角色、能力、经验要求），再经由识别、选拔、任用、赋能、考核、培养、保留的闭环，完成高阶干部的规模化供给。

过去我们谈能力认证，张嘴就是应知和应会，鲜少提及经验。应知、应会的技能好不好认证？极难。创新能力重要不重要？重要。可创新能力怎么评估？几乎无法量化。沟通能力也是一样，面试时常被问到“沟通如何”，但沟通力不像IQ那样可测出具体分值。然而这些难以量化的能力与知识，又直接决定未来能否胜任，怎么办？IBM把重心放在“经验”上。华为也沿用这套逻辑：不做“算命先生”，不靠“我觉得你有创新能力”式的拍脑袋，而用过往成功经验和具体事例证明能力水平——经验是最难造假也最可验证的能力凭证。

从队伍优化的三个层面看，ILD是个人层面的就人谈人，IPD是团队层面的人企合一，而ITSP及其升级版则是技术层面的人机同行。这三个层面，最先合作的是ITSP，然后是IPD，最后是ILD，顺序和三个层面的队伍优化效能正好一致，这在华为历史上，是偶然还是必然？

从战略视角看人力资源管理的价值，借用任总的语系,“方向大致正确”是业务的事，“组织充满活力”离不开人力资源管理。人力资源管理价值的实现，不变的是由对象和目的两维建构起来的管理框架及底层逻辑，变化的是随技术和时代变迁而演进的重点任务、聚焦领域和最终成果。

人力资源管理价值呈现，从结果上看主要是组织效能提升，从载体上看主要是员工队伍优化。

“组织效能提升”的解决方案，可分下三类：

• 人的层面——员工用命；

• 结构层面——组织赋能；

• 战略层面——模式升维。

在人效提升上，人力资源部门最先看到的往往是“员工用命”这一剂猛药，虽短期有效，却非长久之计。因为人的时间有限，而且随着收入越高、自由度越大，继续拼命的动力就越弱，这是人性使然。所以，可持续的人效提升，发力点只能放在结构与模式层面。从1997年到2018年，华为劳动生产率提高近5倍，靠的不是员工拼命，而是模式升维和组织能力升级，组织能力升级的底座是IBM方法论——流程、组织模式与IT的三重耦合。

“人才队伍优化”的解决方案，可从三个层面展开：

• 员工层面——就人谈人；

• 结构层面——以N个铁三角为代表，用分工让工作更简单；

• 技术层面——用技术特别是AI替代、连接和赋能员工，对冲人性弱点与惰性。

我们习惯一上来就做最难的“人”的文章，在人工智能时代，这究竟是不是最正确的路？这个问题值得我们重新思考。

注：本文原标题《AI时代的人才管理逻辑与效能提升——从“管控人才”到“赋能组织”的系统性重构》，公众号标题为小编所加。

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