锚定主业，精准施策：国家电投专业化整合四步法全解析
知风云：近期，国家电力投资集团有限公司（以下简称“国家电投集团”）的四笔产权交易接连引发市场的广泛关注。
2025年11月中旬，国家电投集团两大重磅资产重组相继落地。一是内蒙古电投能源股份有限公司（以下简称“电投能源”）以111.49亿元收购内蒙古白音华煤电有限公司（以下简称“白音华煤电”）100%股权。
二是国家电投集团远达环保股份有限公司（以下简称“远达环保”）完成277亿元水电资产收购并转型为水电资产整合平台。
同时，11月14日，国家电投集团产融控股股份有限公司（以下简称“电投产融”）的核能资产收购审核也已恢复，加上10月内蒙古库布其氢肥科技有限公司（以下简称“库布其氢肥科技”）股权的挂牌转让，国家电投集团的专业化整合大幕正徐徐拉开。
这四笔交易看似独立，实则是围绕“清洁能源主业聚焦”的精准布局——既有主业赛道的强势加码，也有非核心资产的果断剥离。下面，我们来深入分析一下这四笔产权交易。
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电投能源：纵向并购
白音华煤电的核心业务是煤炭、电解铝及电力这三大板块。电投能源通过收购白音华煤电100%股权，填补其煤炭产能的缺口，完成“煤炭—电力—电解铝”产业链的纵向整合，实现成本领先和行业地位的提升。
1、交易结构：“股份+现金”的精准补链
2025年11月14日，电投能源正式披露《发行股份及支付现金购买资产并募集配套资金暨关联交易报告书（草案）》，拟通过发行股份及支付现金方式购买白音华煤电100%股权，交易价格高达111.49亿元。
同时，电投能源拟向不超过35名特定投资者募集配套资金不超过45亿元。本次交易构成重大资产重组和关联交易，是国家电投集团内部资源整合的重要举措。
图1 本次拟交易前后电投能源和白音华煤电的股权情况
资料来源：公开渠道收集
在标的选择上，国家电投集团的考量也尤为精准。电投能源虽然已经形成“煤—电—铝”雏形，但煤炭自给率仅有72%，每年需要外购约1500万吨褐煤，其成本受市场波动影响大。
而白音华煤电的1500万吨煤炭产能、192万千瓦电力产能、40万吨电解铝产能，恰好能填补这一缺口。
交易前，电投能源已经拥有4800万吨煤炭、86万吨电解铝产能，完成收购后，其煤炭总产能跃升至6300万吨，形成“煤炭—电力—电解铝”的完整闭环，甚至能将劣质褐煤直接用于发电炼铝，实现资源最大化利用。
值得注意的是，配套募资的用途也紧扣整合需求，其中30亿元用于白音华自备电厂风电替代工程、电解槽节能改造等项目，通过“重组+技改”的组合，进一步放大产业链协同效应。
2、价值突破：从规模扩张到成本领先
这笔交易的价值远超资产规模的叠加，核心在于实现了“成本控制+行业地位提升”的目标。
从成本端看，这一闭环模式可以让电投能源的吨铝成本比市场价低2300元，按年产能126万吨计算，每年可增加利润超29亿元。
从行业格局看，电投能源一跃成为全国最大褐煤上市企业，在东北、内蒙古能源保供体系中地位稳固。当地钢铁、化工等重工业对电解铝需求旺盛，电投能源产能释放后区域市场占有率将提升至18%。
这种通过产权交易实现的“产业链垂直整合”，彻底改变了煤电企业“原材料依赖外部”的被动局面，为“双碳”背景下传统能源企业转型提供了“强链补链”的可复制样本。
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远达环保：股权收购
远达环保通过发行股份收购五凌电力和长洲水电资产，快速转型为专业水电运营平台，避免了集团内部同业竞争，实现了国有资产的价值重估，也提升了专业化运营效率。
1、操作路径：“三步走”平台专业化
远达环保通过发行股份及支付现金的方式向中国电力国际发展有限公司购买其持有的五凌电力有限公司（以下简称“五凌电力”）63%股权、向湖南湘投国际投资有限公司购买其持有的五凌电力37%股权，以及向国家电投集团广西电力有限公司购买其持有的广西长洲水电开发有限公司（以下简称“长洲水电”）64.93%股权，并向不超过35名符合条件的特定投资者发行股份募集配套资金。
图2当前远达环保的股权情况
资料来源：公开渠道收集
远达环保的转型是国家电投集团“上市平台专业化”的经典案例，整个操作分三步完成。
第一步是精准选标，收购的五凌电力是湖南水电龙头，拥有23座水电站；长洲水电则是珠江流域的关键电源点，两者合计带来超2000万千瓦水电装机容量，均为国家电投集团内优质核心资产。
第二步是创新交易结构，采用“全额发行股份”方式，以6.55元/股发行35.99亿股，既不占用集团现金流，又提升了国家电投集团的持股比例，巩固了控股权。
这种“以股换资产”的模式，完美解决了优质资产证券化的资金难题。
第三步是快速完成身份切换，2025年11月12日完成股份登记，11月16日即完成资产过户，紧接着公告拟更名为“国家电投集团水电股份有限公司”。
从资产交割到主业定位，整个流程仅用4天，让资本市场迅速捕捉其价值，方案落地后首个交易日股价即涨停。
2、核心成效：估值逻辑重塑，国有资产倍增
这笔交易的意义集中体现为“估值重塑+资产激活”。
从企业层面看，实现了估值逻辑的根本切换。转型前，远达环保以环保工程为主业，行业估值中枢低，市值仅110亿元；转型后，其主业变为水电运营，水电资产因现金流稳定，估值通常是环保行业的3-5倍。
交易完成后，远达环保市值迅速突破600亿元，国有资产在短短一个月内实现近5倍的价值重估。
从集团战略看，这一操作还解决了两大难题：一是将分散的水电资产集中到单一上市平台，避免了内部同业竞争；二是搭建了专业融资平台，未来可通过定增等方式募集资金开发新电站。
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电投产融：资产置换
电投产融通过资产置换置出金融资产、注入核电资产，转型为专业化核电运营平台，响应核电资产证券化要求的同时，也显著提升了资本配置效率和主业的专注度。
1、方案设计：重大资产置换+发行股份
电投产融采用“重大资产置换+发行股份购买资产”的组合模式，先以所持国家电投集团资本控股有限公司100%股权（作价151.08亿元）与国电投核能有限公司（以下简称“电投核能”）股权等值部分置换，再以3.36元/股发行119.9亿股，支付剩余402.86亿元对价，最终以553.94亿元总价收购电投核能100%股权。
这种模式，既剥离了与能源主业关联度低的金融资产，又实现了核电资产的集中上市。
在合规推进上，面对此前的审核暂停，国家电投集团快速响应，更新财务资料并补充披露电投核能的核心技术、行业政策适配性等关键信息，最终于2025年11月14日获深交所恢复审核，展现了极强的合规操作能力。
2、交易影响：核电资产证券化
交易完成后，电投产融将从“能源+金融”双主业转型为专业化核电运营平台，成为继中国广核、中国核电之后A股第三家核电巨头。
从改革示范看，其“金融换核能”的模式响应了国资委“提高资产证券化率”的要求。
参考中广核上市后融资超300亿元的案例，电投产融未来将成为集团核电业务的资本引擎，助力我国核电装机占比向2030年10%的目标迈进。
同时，其股价自2024年10月公布预案以来累计涨幅91.20%，印证了资本市场对这种改革模式的认可。
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库布其氢肥科技：股权退出
国家电投集团内蒙古能源有限公司（以下简称“国电投内蒙古公司”）以1元底价转让库布其氢肥科技50%股权，实现了非主业非优势资产的有序退出，释放了管理资源，集中精力发展清洁能源主业。
1、机制设计：“低底价+高门槛”的精准退出
从交易设计看，“1元底价”是市场化退出的常见手段，目的是降低受让方门槛，快速找到合适接盘者，而非资产价值的真实体现。
同时，交易设置了明确的“隐形门槛”，要求受让方需具备农业或氢能产业资源，且同意承担标的公司后续3年的研发投入责任；承诺不裁员、保持核心团队稳定。
这些条件将“投机性买家”挡在门外，确保资产“退得出去、活得更好”。
图3当前库布其氢肥科技的股权情况
资料来源：公开渠道收集
从产权属性看，国家电投集团对库布其氢肥科技持股50%，没有绝对控股权，难以主导经营决策；从业务关联度看，氢肥业务需对接农业产业链，与“风光水核”主业关联度比较低，属于典型的“非主业非优势”资产。
2、优化逻辑：“有所不为”方能“有所为”
对国家电投集团而言，这笔“减法”交易既释放了集团的管理精力，又能让资源集中投向核电、水电等战略领域。
同时，它树立了国企非核心资产退出的标杆——剥离并非“甩包袱”，而是通过市场化方式实现资产的优化配置。
从行业视角看，这一操作打破了“国企资产只能高价转让”的误区，证明1元转让只要程序合规、目的明确，同样是符合改革要求的理性选择。
这种“该退则退”的决心，正是国家电投集团改革执行力的体现，也为其他央企“瘦身健体”提供了参考样本。
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总结
通过这四笔产权交易，我们能清晰看到国家电投集团“加减并举、精准施策”的改革逻辑，其经验对央企深化改革具有重要的启示意义。
第一，产权交易要“锚定主业”。
其四笔交易都紧扣“清洁能源主业”，避免了“为整合而整合”的盲目性。无论是电投能源的产业链补强，还是电投产融的主业切换，都是为了强化主业竞争力。
第二，交易结构要“量体裁衣”。
国家电投集团根据不同资产特点设计差异化方案，煤电铝整合用“股份+现金”平衡现金流，水电转型用“全额发股”巩固控股权，核电收购用“资产置换”实现主业归位，非核心资产退出用“1元底价”加速流转，每种模式都适配其战略目标。
第三，要善用“资本市场工具”。
四笔交易均通过上市公司完成，既借助市场化定价确保公允，又通过市值提升实现国有资产增值，远达环保、电投产融的市值暴涨，印证了“产权交易+资本市场”是国企改革的高效路径。
第四，“进与退”要形成合力。
国家电投集团用三笔“加法”做强主业，用一笔“减法”聚焦资源，最终实现“1+1+1+1>4”的协同效应，这种“有所为有所不为”的布局，正是央企专业化整合的核心要义。
在国企改革向纵深推进的今天，国家电投集团的产权交易，为更多央国企提供了可参考的实践案例。国企改革唯有精准把握“进与退”的节奏，方能实现高质量发展。
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