• 来源：人才及组织发展成长社

• 作者：庄海

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公司背景

消费电子行业，成立近10年，近5年处于快速发展期，员工1000余人，重研发产品及营销，目前市占率处于全球领先，但近3年市场竞争激烈。

岗职体系核心挑战

通过对中高管、骨干员工访谈、公司文件研读，梳理出岗职体系当前的主要问题：

• 纵向职级定位不清晰，管理+专业双通道未打通，公司及员工对各职级的能力要求认知存在偏差，导致专业通道虽然设置了高职级，但一直处于空置，员工晋升止步于中层；

• 职级设计不合理，中高级别内部细分职等过多，同一职级内，不同职等能力差异较大；

• 岗位分类颗粒度粗细不均，岗位名称及职责划分混乱，岗位调整随意，各部门自主设置岗位，公司统一规划与管理不足；

• 晋升缺少规则和标准，晋升评定标准描述模糊空泛、与岗位实际要求脱节薪酬标准待完善，招聘定级定薪、晋升调薪规则需明确。

  
  

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  解决方案与实施过程

  
  

针对以上问题，我们制定如下解决思路：

岗职体系是实现人才分层分类的差异化管理的前提，具体包括一横二纵一标准。

• 一横：岗位序列划分（岗位分类、岗位设置及职责梳理）

• 二纵：职级体系设计（岗位层级设计、能力职级设计、岗位价值评估及岗位职级表的确定）

• 一标准：各发展通道任职资格标准开发

  

  
  

1、职位梳理

横岗位序列划分是一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的任职者所需知识、技能，所处领域相同或相近的岗位组成的岗位集合。岗位序列划分的主要依据是要根据公司的战略、公司的价值链、公司级流程、公司的部门设置、公司的人才发展策略等，每个公司实际情况不一致，所以岗位序列划分没有统一的标准。

进行职位类别划分时，我会从划分几次，具体如何分类两大方面着手：

1）以战略与业务要求，决定划分颗粒度

两次划分形成简单的职族、职类。这种划分方式适用于规模较小、快速发展、更看重个人能力且人才横向流动较为频繁的公司，管理也成本较低，弊端也比较凸显，缺少细致的晋升、发展的标准，管理精度较粗，可能人工成本会更高。

比较细致的划分的代表是腾讯和华为，细分三次，这种方式对HR的要求比较高，持续运行好的难度较大，同时管理成本会更高，当然也能总体提升人才配置有效性，更有利于人才梯队建设。

注意——并非针对所有功能都要设置序列，当某类职位人员很少、或非重点职位时，则可暂时不设置，如《腾讯职业管理者手册》虽然提到公司设置了操作族，但手册中并未体现职类、标准。

2、职级优化

职级体系的纵向结构，由职层、职等两个刻度的阶梯组成。

为便于理解，我们可以把“大刻度”职层——看做小学、初中、高中、大学，“小刻度”职等——看做年级。

• 管理者避免"拍脑袋定级别"（杜绝随意给总监头衔）
• HR薪酬发放有依据（不同职级对应不同薪资带）
• 公司降低员工流失率（清晰可见的晋升路径）
• 员工知道自己"现在的位置"（明确当前职级），看清"未来的方向"（下个职级需要什么能力）

划分专业层级，可以通过测量专业知识、岗位能力、贡献大小、业务领域影响力等来实现。纵向层级划分的内涵是指这一类岗位从初做者到顶级水平，公司划分了多少个能力段，也意味着对员工如果从最初级开始做起的话一共会有多少次晋升机会。在层级的设计过程中，要充分考虑组织近年的战略规划、人数规模、人才发展策略等。

对标外部大厂，职级设计主要有两种方式：

1）阶梯式职级：专业层级内细分职等，通过小步快跑实现晋升。如：华为、大疆、腾讯。特点是相邻级别能力差异小、晋升机会更多、同职等的薪酬差异不大，适合注重内部公平性和稳定性企业

2）跨越式职级：即专业层级内不细分职等，相邻职级之间的跨度很大。如：阿里、百度等。特点是相邻两个级别的能力差异比较大、晋升的机会比较少、同职级的薪酬差异比较大，适合互联网、u200c需要灵活人才评估和薪酬激励企业。

华为阶梯式职级：

百度跨越式职级：

专业通道划分到底分几个层级？除了经验总结外，可以借鉴一种数理方法，即通过 1 个核心公式+3 个业务变量就能得到一个最简单的职级体系。

1 个核心公式：职级总数 = 5 + log₂(公司人数 / 100)

计算逻辑：在基准数5之上，体量增加一倍，层级增加一层

3个业务变量：

- 业务复杂度调整单一业务（如传统零售） → 减少1级（避免职级冗余） 多业务线（如互联网大厂、出海公司） → 增加1-2级（适应专业细分）

- 人才密度调整每 20 %硕士/博士占比 → + 0 . 5 级 每 10 %稀缺岗位（AI/算法等）→ + 0 . 3 级

- 管理幅度调整 平均管理人数＞7 → +0.5级（避免管理过载） 平均管理人数＜4 → -0.5级（减少层级冗余）

对于每个层级内要划分多少个细分职等，应与企业的人才结构特征相匹配。根据公司人才结构进行差异化细分，哪个人群数量最多、发展诉求最集中，哪个阶段的层级就应该分得更细。以分布规律来说，有的企业基础操作人员多，那底层的拆分颗粒度就会更细致。有的企业属于技术型，个人贡献阶段的人才多，那中间档位细分的颗粒度就要更大一些。我们可以根据企业类型做大致的细分：

类型一：劳动密集/制造型

企业特点：技术深度有限，人员以初中级为主体

细分策略：入门和初级阶段因工作相对简单、晋级较快，可不做过多细分；重点在中级、高级阶段进行适度拆分；专家、首席层级因需求较少，可仅设1级或暂不设置

职级总量：通常5-10级即可满足需求

结构特征：金字塔型分布

类型二：技术驱动/互联网

企业特点：技术深度要求高，专业人才是中坚力量

细分策略：重点对个人贡献阶段的中级、高级进行细化，通常可设置4-6个小级；专家阶段也可适度拆分以保持专业通道深度

职级总量：一般需要10-15级

结构特征：橄榄型分布

对于强调极致扁平化的组织，可直接采用六层级基础框架，不做进一步细分。

3.专业序列职级与职衔的对应关系

职衔是指我们对某一序列职位末端的统一称谓，最典型的职衔是专员、经理、工程师。在精细化管理的导向下，设计职衔是更规范的做法。如下图所示，我们将技术类的职衔统一设置为工程师、架构师，产品类职衔设置为经理，职能管理类职衔设置为专员。同时，再根据职级高低，T1-T3职级设置为助理/普通/高级三档，T4-T6职级设置为专家。

以对公司价值贡献大小为导向出发，我认为各专业序列的职级上限应该要差异化，具体哪些高、哪些低，可以参考岗位价值评估的做法，对各职位序列进行价值评估。总的来说，越靠近公司核心价值链产出的职位序列，其上限值应该更高。比如科技、研发相关的职位序列，上限值一般都是首席技术专家、首席科学家等。而行政管理等职能支撑类，整体相对偏低一些。

以上内容就是岗职体系设计中前两步，职位梳理和职级设计的一些逻辑和思路，下一期将分享岗位价值评估、任职资格开发的相关内容。

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