近几年，企业IT管理和数字化转型的关键抓手——业务流程和企业架构管理，在不少公司里变成了一种奇怪的跳大神式仪式：

通行业务流程架构标准，分级顶多分到五级——实际上大多数面向系统可实现、业务可执行、数据可定义的流程，分级分到第四级就够了，

有人却补上六级、七级流程，还将六级、七级流程起一些别出心裁的名词，我不揣冒昧来点个名——例如，最近某国企汽车集团在行业里推的“七级流程”，起了个名词叫“业务单元”，这就是很大的知识性误导。

企业架构管理本来的目的是解决业务和IT的沟通，从而指导系统建设规划和项目优先级评估的，可是有很多人将所谓华为的“4A架构”V模型当作企业架构，沉迷于数据实体、API定义、代码规范等等.....

华为4A架构Y模型在我来看，就是四十年前的IBM最先发起的SDLC瀑布式软件工程方法论（亦称为“V模型”），加上最近几年流行的服务化软件设计方法论——DDD领域驱动设计二者的混合体，推荐一篇不错的开源的文章https://blog.csdn.net/xuliangjun/article/details/150554786

除了纯自研的企业信息系统外，大多数使用商品化软件的公司，并不需要在企业架构层面上去研究这些问题，这也是我观察到很多制造业、消费品行业的大型企业实施华为4A架构失败的原因——以SAP ERP一类套装软件作为核心系统，生搬硬套以上“华为Y模型”来规划或管理企业架构，最终结果就是走进自研企业系统泥潭；明明是一个从从容容生产电冰箱、销售医药赚钱的实业公司，非得连滚带爬地成天研究微服务软件架构。

企业架构的核心工作是让业务部门看懂，不是IT部门内部自嗨。参见《企业架构｜把复杂事情搞简单，不是把简单事情搞复杂》

很多公司的IT管理部门没有把精力放在为业务创造价值上，而是对IT管理本身进行各种炫技、堆砌，把原本用来解决业务问题的工作，演化成“看起来很专业”的精致化空转。

业务流程、企业架构管理变成了“比谁更能画图、比谁能拆得更细”。比细、比卷不是深度，是偏离，这些做法不是出于业务需要，而是出于展示自我冲动——

展示“我很专业”，展示“体系很宏大”。

这种“形式主义式专业”之所以层出不穷，是数字化转型官僚主义的产物，根因就是企业一把手或者分管IT的领导不懂数字化转型正确的方法，被公司的技术官僚或者外面的供应商给忽悠了：

1）复杂更容易显得高深

外行领导往往无法判断信息技术体系的可落地性，但能直观感受到复杂度。将复杂等同于深度，将难懂等同于专业，于是“装饰性体系”反而比“可执行方案”更容易获得认可。

2）复杂体系成为能力的象征

一些IT管理者缺乏实际业务经验，只能依赖“概念堆叠”来构建权威。

框架越庞大，存在感越强烈。

3）越难落地，越不容易暴露无效

体系庞杂、原则繁复，最终谁也无法真正实施，也就无法评估好坏。

在“没有失败可能”这件事上，复杂体系反而有其“优势”。

与那些强装专业的虚饰相比，真正的有效的企业IT管理往往具备三个特征：

●更简单——关键概念越少，组织越能理解并执行
●更可行动——不靠唬人，而靠自然融入日常工作
●更可衡量——能看到效率、质量、成本等具体指标改善

企业CIO首先是数字化业务和管理决策信息的管理者，不是软件工程师，更不是软件理论大师。

IT管理的胜负不在流程要画到几级，不看业务能力是细化到分子级、原子级还是电子级，这些层级数量毫无意义，而在业务价值创造。IT的本质是创造价值，而不是创造层级；

IT管理的意义是让变革发生，而不是名词蔓延、概念膨胀。

真正成熟的组织都有一个共同点：

把复杂问题讲清楚，把重要事情做简单。