李总是一家多元化产业集团的OD。某天下午，我应约来到了他们公司的会议室。

“现在压力越来越大了，这两年集团业务增长趋缓，效益收缩，各项业务波动加剧。”

“公司对人力的精准控制提出了更高的要求，要求消除人力冗余，进一步优化人才结构，避免缺口，提升队伍的战斗力、加强人力配置效益。“

“之前，确实有浪费、不合理的现象，没有太去干预。”他感叹道。

“有的部门忙，有的部门闲，有的人多了，有的又结构性缺员。以前业务发展快时，招人把关宽松；遇到这两年业务波动，调整又没跟上，导致出现偏离。”

“我们对人力配置的分析，预算，和管理都不够完善——想听听你们的意见啊！有什么‘妙招’没有？”

李总开门见山地介绍了他的诉求。

李总所在的公司是科石的年度咨询辅导客户，我对他们的业务、组织和HR管理都还比较熟悉。

对于李总的诉求，我回应道：

“决策层关注两方面的问题，数量精准——不要有冗余；结构合理——避免有缺口。”

“这也是精益化、科学化人力配置的两大关键。”

“在业务变动大、效益不稳定的情况下，做好精准的人力配置尤为重要，也更具挑战。”

来之前，我们通过电话，我准备了一份材料。

我边说，边打开那份材料——《消冗余、优结构——向精益化人力配置的价值范式转变》。

“我梳理了以下的思路啊，讲的过程中我们随时交流。”

“人力配置的精准化表现在数量和结构两个方面。”

“数量上‘消冗余’有三个关键环节：完善总额机制、加强动态调控、导入人效改善。”

“完善总额机制——消冗余的前提是甄别冗余，需要合理、明晰的依据。因此，首先要完善人力配置总额的生成机制。”

“加强过程调控——消冗余的过程是持续、动态的过程，不是一时一刻的精简动作，须根据业务的变化，形成动态的分析预警、调控管理机制，保证冗余不出现。”

“导入人效改善——消冗余的结果不只是物理精简，对标人效标准减少或控制人，更应该是化学精简，通过人效提升催生精简空间。”

“不错啊，这三个方面的消冗余考虑得挺全面。”李总点头道。

“好，我们依次展开。”

“人力数量配置，不再是定编逻辑，而是人效逻辑。”

“定编是微观、自下而上视角，做多少活配多少人，难以动态管理。人效是宏观、自上而下视角，产多少量配多少人，易于动态管理。”

“人效逻辑：就是以人效定总额。人力配置总额生成机制，核心是两个动作，建人效指标、定人效目标。”

我导入了基本观点，其实之前我们也共识过。

“人效这个事，我们一直没有全面开展起来。现在，是到了不得不做的时候了。”

“人力资源管理的精益化、过程化，是以数据为依托的，就像质量管理、IE管理一样，人效的管理也是如此。”

李总说道。

“过去，我们只关注全集团和各业务板块的人均利润、收入等大的人效指标。没有细化管理的原因，一是业务发展比较快，对人力成本管控没那么强调；”

“二是与业务部门拉齐不容易，他们只管要人，要结果，人效考虑较少。”

“是。导入人效，前提是认知到位。人效管理是什么，对谁有用，有什么好处，为什么现在强调……，需要在组织内形成共识。”

“我记得我们之前交流过，人效和绩效一样，也是在完成‘价值分配-价值评价-价值创造’的牵引逻辑。只是两者侧重点不同，人效针对人，绩效针对事。”

“价值分配——根据人效目标，进行人力配置和人工成本的投放和激励。”

“价值评价——针对人效表现，进行人力成本投资收益的评价。”

“价值创造——基于人效评价，进行分析追因、提效改善。”

“对，你们那句话，总结的挺准确的。”

“绩效是牵引结果层面的，显性的、硬实力的价值创造。”

“人效是牵引投入和组织运行层面的，隐性的、软实力的价值创造。”

“确实，管理者要能够理解管理机制的价值所在。管理上要坚持做正确、有价值的事。”

“因此”，我接着李总的话，“首先要着落在人效指标体系构建上，包括宏观——公司级、业务级，中观——部门级，微观——团队、岗位级。”

“宏观、中观的人效指标必须得有作为自上而下人力总控的依据。对每个业务体尽可能是一揽子的指标——2-4个，多指标综合管控的精准度一般高于单一指标。”

“微观的人效指标也尽可能建立，特别是人数多的团队和岗位，应建尽建。”

“这里，中后台部门的人效指标怎么定？”李总微笑提问。

“人效指标=产出÷人力成本或人力配置。找到产出，也就构建了指标。”

“产出怎么定？——从建标对象的业务价值链里找。”

“我们叫做IPOOC，输入input－过程process－输出output－结果outcome。”

“一般侧重在输出和结果里找产出，比如服务人数、制造产值等。有时也会是输入和过程性的产出——可以理解为广义的产出，比如管理面积，管理供应商数量。”

“产出的选择需要论证：①相关性，与人力配置高度相关；②偏离度，能决定人力配置的多少。可以根据历史数据，或向前观测验证。”

“如果找不到符合条件的产出怎么办？”李总接着问。

“可以改造现有的产出。”

“根据产出的情况，人效指标可以分为总控型和技控型。”

“总控型指标：是产出与人力配置的相关性符合、偏离度不满足。这种指标单个精准性不够，需要一揽子结合来运用。”

“或者，将多个产出放在一起回归分析，如果偏离度达标，可以形成回归模型，作为人力配置依据。”

“技控型指标：产出的相关性和偏离度都符合，可以单一运用。天然的技控型指标比较少，仅存在于业务类型单一、变动差异小的部门里，一般都需要改造。”

“改造的方法是当量建模，通过改造，使产出的偏离度满足，形成技控型指标。”

“常见的就是，对总控型指标的产出进行改造，让它变成技控型指标。”

“比如，服务人数、管理面积、管理供应商数量。如果同等数量、不同情形下，所需的人力差异较大的话，可以进行当量建模改造。区分情形类型，对各情形赋当量值。”

“这时候，产出就变成服务人数当量、管理面积当量、管理供应商数当量。”

“所以，要么多指标结合，要么回归建模，要么当量建模，以偏离度为判断依据。选择哪种建标方法，主要是考虑数据搜集、核算的复杂度。”

“指标是第一步，指标不准确，精准化人力配置管理就是空谈，还可能误导！”

李总作了总结。

“对。当前，当量建模在人效建标实践中越来越普遍。”

“比如，对研发、设计、产品、交付、售后、制造等中台部门，用产值来衡量产出，产值不等于它所关联的销售订单金额，而是当量数×单位当量标准金额。”

“怎么解决指标刚性与业务灵活性的问题？听起来，人效建标的工作量、要求也不低哦！”李总继续追问。

“好！”我喝口水，继续回答。

“您担心的是花力气构建指标体系去管控人力，复杂不说，就怕不实用，变成花架子。”

“关于指标刚性。回到我们的目的，我们的目的是精准化，但精准化不是绝对值管理。”

“所以，指标是牵引，是范围值，是预警，而不是刚性、唯一标准。”

“出现明显超标，会触发干预。超标是否合理，基于建标逻辑，可以自证。”

“干预和自证需要分析，分析依据下沉指标，所以建立指标体系。”

“同时，指标体系是分级管理模式。自我看护，接受监控。”

“所以，精准化是管住了，而不是管死了。人效指标体系的价值在于实现‘管住了’。”

“关于业务灵活性挑战，指的是指标会不会频繁变化，适用周期短。”

“一般不会。建标时就要考虑包容性、长周期。同时，它是针对经营性业务，延长线上的效能管控。新发情形一般单列。”

“比如，元均研发产值。如果今年出来一项研发任务是全新的，无法预估当量，那么这个项目无须纳入既有的指标管理，可以按战略性任务，单列人力配置。”

“同时，当量模型通过不断地输入业务类型和人力数据，包容性会越来越大，精准度越来越高。”

“但也不能绝对地说，指标短周期内不会过期。比如，职能的变化，业务的裁撤，会导致指标不再适用。一般而言，年度周期内较少见。”

“我认为，根本的问题还是指标本身的合理性，能不能精准地牵引人力配置，人效评价和分析改善。如果不合理，再简单也没有价值，合理了，复杂也会认。”李总掷地有声。

“咱们是数千人规模的企业，宏观、中观层面人效指标，可能是几十个。”

“我估计大部分指标都有现成的经营数据直接引用，或输入当量模型转化，无须另行取数。”

“可以再跟绩效指标作类比。绩效指标的建标和核算工作大家都比较习惯了。”

“也是层层分解、逐级管理。”

“也是需要明晰口径和核算定义——针对量化型结果性指标，需要建立个性化评价标准——针对关键任务指标。”

“也需要明确数据来源，作数据核算或搜集。”

“人效指标的管理和绩效指标类似，但数量大约是绩效的1/3-1/4。”

我进一步引导李总对这项工作复杂度的判断。

“建标工作的价值可不只是人力配置哦！”我话锋一转。

“人效指标本质上是‘战斗力’指标！”

“比如，元均交付产值，元均研发产值。订单业务量饱和或没有减少的情况下，指标的下降意味着组织整体交付能力、研发能力的下降。反之，说明能力提升。”

“战斗力是达成目标的根本保障！对管理者而言，不仅要看‘战果’，也要看到‘战力’。”

“你想，如果有了一份数据化、动态化的战力报表，决策起来是否会更清晰、精准、全面！“

“你说的对！人效指标不仅仅是配置依据，更是战力体现！”李总表示认同。

“其实集团管理层已经有初步的共识了：仅依赖一个公司级或业务级的人效指标，不足以实现精益化的人力配置管理。”

“当下的问题也很明显：定不出合理目标——人力预算增长几个点才是合理的？”

“无法精准分配——总额往下怎么分解，谁多谁少？”

“难以过程管理——很难保证不失控，失控了责任追究依据不足。”

“建人效指标体系的方向没错，未来实施上我们要尽量做到敏捷、实用。”

“结合你说的，后面我要盘一下这个事的做法和说法。”

“今天我们讨论的是人力配置，用人效指标来解题，但它的作用不止于此，它是组织效能管理的基础，可以做的还有很多。”

“没错，包括人效分析、改善、评价、激励、应用，核心的价值是激活组织。”我点点头。

“比如，绩效和人效也可以构成四宫格，用于干部评价和发展，当然这只是一个应用的小点”。李总走上前，在屏幕上画起来。

“绩效人效双不佳的部门，一定是出现了较大问题，Leader可以考虑裁撤。”

“双佳的部门，可以赋予更多的资源和空间，考虑leader晋升。”

“绩效好，人效不好，可能是业务型领导，管理偏弱；人效好，绩效不好，可能是管理好手，但业务能力不足或跑偏方向。”

“当然，也可能是业务环境的急剧变化导致了以上结果，需要作具体分析。”

李总对自己的‘创设’有点自得，“怪不得说四宫格是最伟大的管理工具之一呢，没什么是四象限不能解决的！”

我俩一起笑了。

“以上，我们谈的是建人效指标，接下来，我们来谈谈定人效目标。”

“定出了目标值，总额也就生成了。”

“我对定目标的要点总结是：找出基准、对接计划、结合预算、制定目标、动态管理。”

“首先人效指标的历史值及合理值范围大概是多少，要找出来。”

“比如，归集去年一年的交付项目，核算项目产值，评估去年人力的负荷度、和交付效率，如果属于正常状态——业务没有吃不饱，也没有发生大面积延期，那么去年的元均交付产值可以作为基准。”

“同时，按不同时期、不同团队或不同项目的差异表现，找出人效高值位置——比如P75，和低值位置——比如P25，就形成了合理值范围。”

“找基准的原则是：样本量或周期充分，样本效率表现合理。”

“当量模型的设计也是类似逻辑。”

“比如，不同类型交付项目当量的设定，是通过对各样本项目人力配置的历史数据或测试观测数据得出的。”

“技控型指标人效基准的测算大多是基于当量模型。当量模型的准确性、颗粒度、清晰度、完整性是关键！这个做好了，跑出准确、客观的人效数据基准值是很快的。”

“其中，颗粒度也不是越细越好，要考虑应用复杂程度，能辩别，能区分，能关住偏离度，够用就可以了。”

李总迅速回应。

“没错！”

“历史基准值有了，下一步就是要定出发展目标，作为人力配置依据。”

“一方面，要结合年度业务计划，预测人效产出——人效指标分母。”

“另一方面，结合组织设置和岗位人力配置计划——包括数量和职级，预测人力配置和人力投入——以不突破基准值为红线，体现人效提升。”

“这个过程是和组织年度的预算结合在一起。”

“如果部门的人效基准没突破，但公司或业务板块的元均利润或收入指标，或者人事费用率红线包不住，那么要打开论证一下，哪个环节预算可以再挤出水分，重点从人效低的部门入手，或者是哪个环节的产出预测要调整，直至包住为主。”

“从而形成了从上至下的人效目标，生成人力配置标准，并推动了人力预算的精准化！”

“预算不再是下报上砍，空谈式的、长周期的上下博弈，而是基于人效指标、上下互锁、有效论证的过程。”

“并且，以产出定人力预算，倒逼管理者提升业务计划的完整性、清晰度、提升业务洞察、分析能力，提升排兵布阵能力，战斗力意识！”

说到这里，我看到李总的表情，沉入在思考里。

过了会，他总结道：

“对接业务计划，基于人效基准，自上而下总控与自下而上分解论证结合，上下互锁、校正的方式来完成人力配置预算。这样，预算的精准性、效率、共识度可以有很好的保证！”

“这个确实是，我们组织规模大，每年预算要做至少2个月，来回好几轮！究其因，是预算的依据和规则不够健全，缺少说服力。”

“哎，不对啊！”他跳起来。“交付产值，我怎么预测的准？“

“哈，我就知道你会问！这也是我接着要说的！”我打开了下个交流页面。

“人效产出，可以分为业务目标能清晰导出，和不能清晰导出两类。”

“大多数是不能清晰导出。这种情况下，产出的预测要尽量做到推导结构化、逻辑自洽，并有颗粒度。”

“做法包括：拆分业务结构，做细业务规划，体现存量增量，找到与收入、订单、毛利的历史关系，等等。”

“以交付团队为例：① 找到交付产值与收入、利润、单订单价格的关系，用关联分析的方法预测。”

“② 区分在执行的项目、现有线索转化——线索进行成交可行性分级、以及增量——结合公司业务目标，再考虑项目交付周期，用分拆汇总的方法预测。”

“对于线索外增量：根据公司业务导向、销售计划和预测，预测单订单项目规模或不同类型项目占比，也要设法拆解，基于拆解来预测。”

“可能还有其他方法，多种方法可以同时应用，共同校正、看能不能指向一个预测值范围。”

“以上，是提升产出预测精准度的方法。”我顿一顿，“其实，人力配置本身就是动态的过程。在年初做到精准预测不现实。”

“我们要的是那个相对合理的、有增长的人效目标，以及总目标能包得住。”

“对，我今年做多少产值，产值结构是怎样的，是不是能说清楚，这也是市场洞察、业务分析、业务计划能力的体现。”李总补充道。

“一方面，面对业务发展需求，中后台部门需要做好排兵布阵的准备。”

“另一方面，产出目标的设定体现自我追求。虽然能否实现取决于前端的业务输入和业务需求，但如果前端做到了，那么，我也应该要做到，这就构成了自我驱动。“

“另外，做多少，通常不会列入KPI。但实际上对KPI影响极大，包括效率、品质。”

“所以，评价价值创造，产量、绩效、人效要综合考虑。”

“因此，产出建模、预算和核算，是有意义的。”

李总在思考未来对业务部门的话术。

“没错！我也再补充一下，人力配置预算还有两个重要的规则。”

“一是要符合：本部门人效目标的增长率不低于公司人效目标增长率，或对本部门的增长要求。”

“二是按理想状态预测——也就是业务目标、业务结构完全达成情况来预测，看总人效能否包住，完成压力测试。”

“是，重点是公司总人效和各级人效增长。牵引清晰，论证清晰，不再拍脑袋。”

“此外，还有比较重要的一个前提。”我停了一下。

“以上所说，是针对经营性任务的人力配置。”

“战略性任务人力配置一般要单列，无须严格挂钩人效，前面也提到了。”

“另外，快速成长期、突破期、投入期、暂不强调效益的业务，一般也不宜以人效定人力配置，但人效可作为参考性的约束，以及奖励项。”

“确实，这又回到前面讲的指标刚性和业务灵活性的问题了！分类施策，分灶管理，才能做到精准、合理。”李总认同。

“好，人效目标定了，后面还需要动态管理。这部分，我和加强过程调控放在一起讲。”

我打开了新一页PPT。

“讲到这里，我们再回顾下整体的逻辑结构吧！不然忘了自己在哪儿。”

“人效管理包含两个部分：人效激活——针对分母，人力配置——针对分子。”

“两者互相作用，相辅相成。人力配置是否精准影响人效，人效是否激活影响人力配置。”

“人力配置，包含数量线和结构线。”

“其中，数量线，包含确定配置目标，执行配置过程两个部分。也就是我们今天讨论的，完善总额机制，加强过程调控。

“完善总控机制：我们讨论了建人效指标、定人效目标。”

“加强过程调控：我接下来要讲。也有两个部分，目标的过程调控，和人力配置的过程调控。”

“同时，要注意人力配置，包含了人力的数量和人工成本两个维度。”

“考虑人效激活对人力配置的影响，后面我还会讲‘导入人效改善’。”

“最后我们讨论人力配置结构线的话题。”

“现在，我们是在数量线，过程调控这个地方。”

“明白，今天我跟着你走！”李总眨眼。

“好，关于目标的过程调控：人效目标在什么情况下需调整？”

“判断的依据是：人力配置的客观条件是否发生变化，导致目标不再适用？”

“包括：一、运作模式变化，比如自动化，智能化、信息化形成的人力替代、提效。”

“二、业务策略变化，比如某个市场退出，某个产品放弃，某项职能裁撤，导致组织需调整、人力需分流。”

“三、市场环境变化，比如行业供需变化，行业毛利变动（±10%以上），人效需要放宽，或可以明显提升，等等。”

“跟绩效目标一样，客观条件显著变化，导致目标显失公允的情况下，可以调整。具体情形作具体分析。”李总一点就明。

“关于人力配置的过程调控：我们总结的管理要点是——追随释放、灵活用工、流动配置、奖金调节、激励驱动、及时干预。”

“追随释放——顾名思义，就是追随业务的发展节奏进人，避免超前，以防业务波动带来超配。同时，业务不达预期时，能及时踩刹车。”

“道理很简单，但做到不容易。要分析外部人力供应情况，分门别类管理，加强渠道建设，提升招聘效率。同时，加强业务预测的沟通。”

“未来对招聘的要求，准确说，不是人才及时满足率，是人才适时满足率。”

“灵活用工——基础作业岗，采取灵活用工，或业务外包模式，平衡业务波动风险，调节业务“枯水期”人效。”

“灵活用工、业务外包的比例程度，需要作成本、效率的综合考量。”

“流动配置——同类型、跨部门、人数多的岗位，可建立内部流动机制，设置人才池，根据业务的波动，流动化配置。”

“比如， A产品工厂和B产品工厂都有通用设备作业人员，两厂产值波动时可以内部调剂。”

“包括基础作业岗、技能作业岗、专业技术岗、职能岗，都适用。”

“另外，通用型岗位也可以进行适当的组织整合，采取集约共享化——或实体或虚拟的运行模式。”

“同时，加强通用岗位多专、多能、跨业务场景培养，做好人才标签——技能/职级等，分类精准管理，提升流动配置效率。”

说到这里，李总点头：“是的，我们确实是有灵活用工和流动配置的空间，也在尝试中，以后要放大这种机制。”

“奖金调节——奖金除与绩效挂钩外，也应与人效适度挂钩。一方面，可以校正人效，另一方面，也是为了映射人效和激励人效。”

“比如，交付团队交付及时性、品质、客户满意度都ok，但当年人均交付当量不及去年，说明工作强度下降，奖金要适度下调，反之，要放大。”

“最直接的方式是按团队或个人产值计提奖金。以产定奖，绩效调节。”

“激励驱动——你永远不如业务部门知道人是缺了还是多了，缺在哪，多在哪。所以，应该放手让他们自己“呈现”最佳人力配置。”

“人力精简、人效提升可以给与奖励。也可以采取赛马方式，只奖励优异。这是人效的双赢机制。”

“奖励包括：基础薪资包的结余转化，以及，与产值、绩效、人效挂钩的经营奖金包的分配。”

“人效越高，人员越少，奖金越多。”

“这里的一个‘大坑’是：不要水涨船高。明年人效目标建立在今年提效基础上。目标可以是三年延长线。”

“客观的人效评价应该是：人效增长率×权重+人效目标达成率×权重，看绝对值，也看增长率。权重孰大孰小，看阶段，看难易。”

“嗯嗯，这些都是比较接地气的政策点。过程调控，不只是管理部门干预，预警，更是自我管理，自我驱动，需要大棒，也需要萝卜。”李总笑。

“对，以上，是提升人力配置过程精益化的一些技巧，是‘术’的层面。”

“人力配置最大的挑战来自于业务下滑。业务下滑，人效目标基本是守不住的。”

“对，业务下滑，人力出不去，两者不是同步关系，裁员需多方因素考量。”李总回应。

“所以，数量层面的人力配置规则是因变规则，强调准确，精简。”

“更有价值的是自变规则：人才的结构配置，人效的激活改善。强调人员战斗力提升，组织创造力激发，保持业务增长力，避免下滑。”

“这是组织成长和进化更重要的发力点。”

“嗯嗯。”李总明白我这个过渡的“私心“。“导入人效改善和优化人才结构配置，也是昨天你给我推荐的杨老师的两门课程所覆盖的内容！一门是《人效经营3.0》，一门是《SWP战略人力配置规划》”他回应。

“对，我用一张科石的概念图来说明一下。”

“广义的组织和人才效能建设，围绕“我想、我能、他许”展开。这三环是效能的源头。“

“导入人效改善是‘他许’，人才结构配置是我‘能’。”

“好啊，人效改善和人才结构的话题，我就留到杨老师的课上来找答案。”李总点头。

“你今天讲的，通过“完善总额机制”和“加强过程调控“消除人力配置冗余的方法，回头我再看下材料，消化思考一下。林老师，今天很感谢来传经送宝啊！”李总脸露感谢之色。

我们一起伸了个懒腰，喝口水，在意犹未尽的思考中，结束这次下午的交流。