和勤人力洞察作品

微信ID：Orgpro_

（全文4800字）

---

临近年底，很多企业HR开始为下年度做准备，其中薪酬总额预算是重中之重。薪酬总额预算编制存在多种方法，但需要说明的是，任何管理方法都与具体的管理背景相关联，离开了其产生和发展背景，不分场合地、机械地使用某种方法，其结果很可能南辕北辙、谬以千里。

本文试图对薪酬总额预算编制中的常用方法进行分析，帮助HR合理地选择适合自身实际的方法。

这是一种典型的增量预算方法，也是以往很多企业普遍使用的一种预算估计方法。具体方式是，建立薪酬总额与某一经营指标（如营业收入、人数）之间的函数关系，如某种一元一次函数，从而利用历年数据，推算未来的薪酬总额。

这种方式相对简单、逻辑清晰，如果有较长年度的数据积累，也具有一定的预测性。但是，趋势外推法的成立需要一个基本前提条件，即企业进入稳定发展阶段，且内外部环境要保持相对稳定，只有在这个前提之下，企业利用历史数据所建立的函数关系才具有预测性。

换个角度说，一元一次函数只是考虑了单一变量，而没有考虑其他因素或干脆默认其他因素为常量。因此，也有企业会尝试构建考虑更多因素的多元函数，当然更加精密，但并不改变趋势外推的基本逻辑。

对于初创期、快速成长阶段的企业，或者面临剧烈的市场变动的诸多行业，这种方法的适用性将面临较大挑战，而当下恰恰是一个诸多行业都面临着大变革的时代。特别是很多企业出现了业务滑坡乃至进入衰退期，如果使用趋势外推方法，就会出现去年下降10%那么今年也要减少10%的薪酬总额预算，这就有问题了，业务滑坡的企业如何才能重回上升通道呢？

此外，即使对于一个处于稳定发展阶段的企业，其不同业务也可能处于不同的发展阶段，那些需要重点培育的新的业务增长点，很可能也并不适用于趋势外推法。

总的来说，企业需要仔细地分析企业发展阶段和内外部环境，审慎地选择使用这种方法。

这种方法是利用与薪酬总额相关的一系列指标，按照一定比率确定薪酬总额预算，常见指标包括劳动分配率、人事费用率以及人效指标、“两低于”原则等。其中：

1.劳动分配率

劳动分配率是企业薪酬总额占企业增加值的比重，也就是企业新创造的价值中用于分配的比例，计算方法为：

在具体计算上，一些企业为了平滑业务波动的影响，会采用三年移动平均比率，再综合各方面因素，做出总体判断。以下各指标也会采用类似的处理方式，但这并不改变各指标的基本内涵。

这种方法可以有效控制企业薪酬总额的快速上涨，换言之，没有增加值特别是利润的增长，也就没有薪酬总额的增长。

显然，这种方法适用于企业利润稳定增长的情况，但如果企业或业务尚未产生盈利或者利润波动较大，也就无法采用这种方法，很可能造成薪酬总额大幅波动，这显然是不合理的。

很多企业因为环境变化而出现了利润的大幅波动，甚至由盈转亏，这种方法的适用性就成了问题。

2.人事费用率

人事费用率是指营业收入中人工成本所占的比例，计算方法如下：

大家可以发现，如果将人事费用率计算公式的分子、分母颠倒，就得到常用的人效指标人工成本营收比。

这里计算得到的是人工成本，由于各项社保公积金及招聘、培训费用等一般与薪酬总额具有一定的比例关系，因此可以间接地计算得到薪酬总额。

这种方式存在一个显而易见的问题，即营业收入的增长带来人工成本及薪酬总额的同比例增长，但很可能利润并没有相同比例的增长，除非各种成本占比都保持稳定不变。我们经常看到一些企业员工收入增长，但企业利润不增反降，显然是由于人工成本增长过快而侵蚀了企业利润。

3.人效指标

前面已经简略地谈到人工成本营收比指标，还有一些企业使用人工成本利润比指标，进而确定薪酬总额预算，其逻辑是类似的。

总而言之，不管是趋势外推法，还是利用各种指标所形成的比例关系，进行薪酬总额测算，都面临一个突出的问题，需要企业业务模式、内外部环境保持一定的稳定性，否则这些函数关系或者比例关系，都无法保持稳定，也就没有预测意义。

4.“两低于”原则

“两低于”原则是传统上国有企业薪酬总额控制的有效方式。所谓“两低于”是指薪酬总额的增速要低于企业经济效益的增速，而人均薪酬的增速要低于劳动生产率的增速，至于企业经济效益、劳动生产率的具体指标可根据企业实际情况选择，通常经济效益会选择主营业务利润或者利润总额，而劳动生产率会选择人均增加值或人均营收。

这种方式可以控制企业薪酬总额快速无序上涨，是上下级单位之间薪酬总额博弈的重要手段，因而往往与增量控制方式配合使用，即不管怎样都不应当突破“两低于”原则。

显然，这种方式不支持那些尚处于初创期的企业，而因为将薪酬增长紧紧地与财务指标捆绑在一起，因此对于一些新业务也不具有积极作用。而如果企业处于业务衰退期，机械地使用“两低于”原则，大概率会导致业务的持续萎缩。

弹性预测方法相对于前面各种薪酬总额预算方法，更进了一步。这种方法的前提性假设是，由于薪酬刚性，已有的薪酬总额尤其是其中的固定部分，是必须要“刚性”支付的，这一部分实际上在薪酬总额预算问题上没有太大讨论空间。除非企业进行裁员和薪酬体系改革，实现企业薪酬结构调整或总量下降，否则，既有的薪酬总额固定部分只能作为默认值。

因而，薪酬总额中真正具有讨论意义的是浮动部分，即随着营业收入变动而变动的部分。请注意，与传统的增量预算方法不同的是，弹性预测方法不是在整体的薪酬存量基础上讨论增长比例，而是默认了薪酬存量中的固定部分，而将薪酬存量中浮动部分和新增的固定部分与企业下年度的业务目标挂钩，进行合理测算，进而得到薪酬总额预算。

这样，薪酬总额中的固定部分默认基本确定，而对薪酬总额中的浮动部分根据业务目标和企业已有的薪酬奖励办法进行测算。当然，通常也会使用如前述指标控制法特别是人效分析指标，对薪酬总量的合理性进行测算。

弹性预测方法是一种务实的方法，承认了薪酬刚性和既有的薪酬总额中固定部分的存在，将关注点放到浮动部分和新增固定部分，与业务目标紧密挂钩。这是一种思维的转变，将薪酬总额预算与企业或业务板块的奖金包紧密关联，更加体现激励性。同时，企业可以扩展思路，不单纯依赖财务指标，还可以结合其他业务目标参与薪酬总额预算的编制。

零基预算是对传统增量预算方法的重要改进，并不是某一种专门的预算测算、编制方法。

前述各种方法都是在既有薪酬总额基础上，根据各种变量进行调整，最终确定薪酬总额；而采用零基预算方法编制薪酬总额预算，则强调要彻底从零开始进行预算编制。

因此，零基预算是一种预算指导思想，用于薪酬总额预算编制上，往往从微观层面着手，即每个具体的用人部门要根据业务目标具体地核定用人变化、薪酬调整等因素，比如需要增加哪些人员，其薪酬水平各是多少；哪些人员需要晋升薪级，晋升比例为多少；哪些人员会进行职位晋升，会增加多少薪酬总额；如果还要进行人员裁减，则要测算由此带来的薪酬总额减少。因此，很多企业会将零基预算与企业人才盘点结合起来进行。

总之，就是要从达成部门目标所需人力资源的角度出发，去合理地进行岗位、人员设置，从而得到支撑本部门目标达成的薪酬总额预算。而所有部门和业务单元都按照这样的逻辑完成相应的从目标、到组织和人员并最终确定薪酬总额的过程，就得到了企业总的薪酬总额。

这种方法大概率带来的问题是，不管怎样，自下而上地汇总计算企业薪酬总额，总会出现大幅增长，因为每个部门和业务单元都会为自己争取更多的资源。当然，这个问题的根源不是零基预算，而是组织中必然存在的委托代理关系以及由此产生的立场的差异。

在企业自然发展过程中，特别是企业在小规模阶段，老板会非常精细地衡量每个用人的必要性及薪酬支出所带来的收益，做出用人和调薪决策。但是，企业内的管理者在缺乏老板所面临的“硬约束”的情况下，立场和决策导向自然不同，用人调薪决策往往会偏离业务需要。

上面我们介绍了多种薪酬总额预算的方法，每种方法均有其适用性，与相应的业务场景相匹配。而企业所面临的环境十分复杂，且剧烈波动，因此企业往往会综合采用多种方法进行薪酬总额预算编制：

图：薪酬总额预算编制与进度管控总体框架

（一）从过程上，薪酬总额编制可分为自上而下、自下而上和上下结合等不同形式；而事实上不存在单纯的自上而下或自下而上，一般都是上下结合的。

因为单纯的自上而下，管理层会因为缺乏对业务的具体了解，而偏离业务实际，进而挫伤业务单元或部门的积极性；单纯的自下而上，很大概率会出现过度强调业务单元或部门的利益和特殊性，造成薪酬总额过快增长。扩大一点讲，管理中的上下互动过程是找到企业问题解决方案的唯一途径，也有利于后续的贯彻执行。

（二）上下结合的薪酬总额编制过程，首先都是从上级管理部门薪酬总额总量控制开始的，也就是从总体上确定与企业业务目标相匹配的、管理层可接受的薪酬总额及其增长上限，以此作为各业务单元或部门薪酬总额编制的前提性约束性条件。

这时，通常会采用前述指标控制、弹性预测等方法，控制各预算单元的薪酬总额上限，并且与业务目标挂钩，从固定、浮动两大类分别控制薪酬总额预算。

（三）然后，各预算单元采用零基预算的方式，从具体的用人需求和薪酬调整出发，编制本单元的薪酬总额预算。

通常在具体编制前，要召开宣贯会议，一般会从具体操作角度提出要求、明确规则，我们更建议，这个会议上应当结合业务对薪酬管理的要求进行分析阐释，只有这样才能更好地凝聚共识。

（四）管理部门收集各预算单元薪酬总额预算，并通过总量控制、人效分析、“两低于”原则等方法分析其合理性，根据情况指出问题、进行沟通；各预算单元重新调整后再次上报，管理部门再次做审核。

以上过程可能会反复多次，直到双方达成一致为止。当然，在沟通过程中，存在以哪一方为主导的问题，一般来说，人力资源部门应当主导，但很多情况下，业务部门因为业务影响力而具有较大的话语权。正是因为如此，人力资源才需要掌握科学的薪酬总额编制方法，以体系和方法论保证薪酬总额预算坚持正确的导向，而不至于陷入力量博弈的泥潭。

（五）经过确认一致的薪酬总额预算提交企业决策机构审议通过，并纳入企业总的预算之中，作为薪酬发放的依据。

需要着重补充的是，我们如何从更本质的层面来看待薪酬总额预算：

1.对于一个成熟的企业，薪酬总额预测方法总是相对于既有业务模型所决定的组织架构和投入产出关系而言的。或者说，只有在特定的业务模型下去谈薪酬总额预测才有意义。我们可以看到，成熟行业中企业成本结构会趋于一致，其背后是业务模型或者说行业规律作用的结果。

所以，预算是表象，关键是加深对业务模型的理解和完善，并随着环境变化和企业发展阶段做出调整。

2.薪酬总额预算作为企业整体预算的重要内容，一定要结合业务发展重点或问题核心，有侧重地精准投入资源，而绝非沿着过去的思路，无差别地撒胡椒面。否则，只能沿着“业务下跌、薪酬总额也随之下调”的路径，这样企业恐怕只能走向衰亡；相反，除了要做必要的减法，有魄力的企业家反而会在核心业务环节上加大投入，高强度击穿、突破，构建优势，培育新的业务增长点，帮助企业突破下跌曲线。

3.企业是高度复杂的，要在内外部环境综合作用之下，在动态过程中追求目标达成。相应地，机械地、单一地使用一种薪酬总额预算方法，必然无法应对企业面临的复杂情形。只有根据实际情况、综合地使用多种方法才是解决之道。

4正因为企业所面临环境和目标实现的变动性、复杂性，必须将薪酬总额预算与业务、与人员薪酬分配更紧密地结合起来，从而更好地凝聚共识，调动各层级人员的积极性，以此对冲种种不确定性，驱动业务目标达成。

【关于和勤】

和勤新源技术有限公司于2009年在北京成立，根植于大型企业信息化复杂业务场景基因，持续专注于大中型企业人力资源系统研发与交付，坚持元数据、低代码、高可配置、高安全性产品路线，不断推进前沿信息技术与人力资源业务深度融合，以自主研发、创新驱动产品持续升级迭代，现已推出最新版和勤 HCM6.0 套件与系列行业解决方案，在人力资源数字化转型领域积累了丰富的经验、扎实的能力和大量实战案例。