当量衡量法

以IT行业研发团队为例，研发团队的人效有多种衡量方式。最常见的是人/元均项目当量。当量=数量×复杂度。可以基于IT研发项目的类型进行复杂度分级，不同级别之间根据研发工时比较，结合历史数据，形成当量核算模型。

同等人员规模、人力成本下，所完成的项目当量越大，团队人效越高。

职能/流程分析法

这是基于做什么（职能分析），怎么做（流程分析）视角进行人效衡量，是对过程的衡量，和产出衡量（当量衡量法）可以互为补充。

职能分析就是看职能的变化情况，职能（包括一、二级职能）有没有增加，增加的职能在工作时间分配上的占比是怎样的。

如果人数不变，职能数增加，且增加的职能时间占比还不低（非次要职能），证明团队人效在提升。

职能增加数×时间占比＞职能减少数×时间占比时，也可以认定团队人效提升。

职能往下是任务，也可以基于任务数进行分析。

流程分析就是看工作的投入因素和过程因素的数量或复杂度有没有变化。

如果有增加，而人数没变，同样也证明团队人效的提升。

比如，线索的数量，管理的供应商的数量，客户的数量，洽谈的数量，单次作业的复杂度和时长等等。

与绩效指标相关的产出，一般是团队核心的、结果性产出(output或outcome），适用当量衡量法。

未列入绩效指标的产出，一般是团队的过程性产出，可以采取流程分析法。

流程分析是基于职能分析的进一步延伸。

服务配比法

觉得以上太繁琐、还不够直观的，有个简单的指标，就是人服比。

后台对于前台和中台的人服比，中台支撑对于中台输出的人服比，中台输出对于前台业绩的人服比。

人服比，不仅仅是本部门人数/所服务部门人数，也可以是所服务部门相关的人效产出。比如产值、产出当量、业务量、业绩规模等

岗位汇总法

团队不同岗位的人效在增加，或者大多数岗位的人效在增加，且团队的绩效达成，也可以认定团队的人效提升。

岗位汇总法一般适用于团队职能条线较多，相互之间较为独立的情况。

外部对标法

就是和外部同类业务的团队人效作比较，看在行业内的人效水平。

人效的衡量和证明可以多种方法综合运用，如果多个论证指向一个结论，人效衡量的结论可以成立。