彭剑锋：优秀CHO应该掌握的40种技术方法（1.8万字重磅长文）
文 /彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据彭剑锋教授在华夏基石大型专业直播课《优秀CHO应该掌握的40门技术方法》上的分享整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）
大家好。从今天开始，华夏基石推出了优秀CHO应该掌握的40门技术系列网课。
第一讲的内容，我从人力资源管理者的专业自信与经营者思维角度，跟大家分享人力资源管理者在未来企业的成长发展过程中，究竟如何去承接战略，推动业务增长，驱动人才成长，为人才去创造价值，为企业去创造价值。
在未来的数智文明时代，人力资源专业到底有没有持续的存在价值？比如有些专家提出来，要炸掉人力资源部，未来人力资源专业职能可能要被AI所替代。围绕这些命题，我认为，正是在这么一个数智化时代，更应该确立人力资源管理者的专业自信，确立人力资源管理的经营者思维。
所谓专业自信，就是人力资源管理者在数智化时代，要坚守专业，确立人力资源的专业自信，也就是说要以我们的专业去赢得尊重，去创造价值。人力资源管理者要真正靠专业去吃饭，就必须深扎专业，靠专业去承接战略，推动业务，为人才创造价值。但另一方面，在数智化时代，人力资源管理者不能把自己局限在一个专业职能的层面上，不能仅仅局限于人力资源这一亩三分地，还要跳出专业看专业，要有人才经营的思维。
所以，人力资源管理既要“向上捅破天”，也要“向下深扎根”。所谓“向上捅破天”，就是要突破专业职能的局限，要去链接战略，链接企业的经营，推动企业的业务增长；“向下深扎根”，就是要靠专业服务扎根人才与客户，提供跨界融合的人力资源系统解决方案。
当然，在AI时代，人力资源专业职能将来会不会被AI所替代？人力资源专业有没有存在价值？不管AI将来怎么发展，对人的管理是一个永恒的主题，AI永远替代不了人类。换句话说，硅基人永远替代不了碳基人类。核心原因是什么？就是AI有虽然有大脑，可能在某些知识储存、知识检索方面有远超人类的能力，但是AI没有心，也就是碳基人跟硅基人相比，碳基人永远有一颗跳动的心。“心”就是人的想象力，人的创造力，人的灵感，人的情绪价值，这些东西是AI永远替代不了的。从这个角度来讲，新的人才与经营人心的人力资源管理永远不可替代，这是我的一个基本观点。
01
人力资源管理要确立专业自信、专业形象
人力资源管理本身是一门交叉学科，是以研究组织中的“人”为核心的交叉、跨界应用科学。科学管理与行为科学、心理学、社会学、经济学、管理学、法学等多学科成为人力资源管理的理论基础与学科基础。科学管理源自对企业中人的工作效率的研究及人的心理革命。人、财、物构成企业经营与专业化管理的三大要素。
1993年，中国人民大学劳动人事学院率先创设人力资源本科专业，2003年，劳动学院又成为拥有学士、硕士、博士完整培养体系的学院。我国人力资源专业的创始人是我们国家劳动经济与人力资源的泰斗赵履宽教授。赵履宽教授最早创建了我国第一所劳动人事学院，以及第一个人力资源管理本科专业，1993年开创我国第一个劳动经济学博士点。
赵履宽教授是我硕士时的老师。我本科是学国民经济计划专业，后来有幸师从赵履宽教授，但是我读硕士研究生的时候叫劳动经济，还没有人力资源专业。我1986年毕业以后，劳动院成立人力资源教研室。我那时候研究生还没毕业，但因为缺老师，所以我1985年就开始登上讲台，讲授有关人力资源的课程。我记得讲的第一门课叫“人员素质测评”，讲怎么选拔人才。这门课我在劳动院讲了十几年。如果从登上讲台当老师，从1985年到现在正好是40年。当然，人力资源专业本身是跨学科的，也是靠一批优秀老师共同开创出来。我们最早的人力资源管理团队，除了我以外，还有孙健敏老师、文跃然老师、付亚和老师、许玉林老师等。我们这个团队，因为开展全国领先的人力资源专业模式的探索（中国人民大学），荣获2004年北京市教育教学成果（高等教育）二等奖。我们边干边学，不断探索人力资源专业到底应该学什么课程，应该建立一个什么的结构。1993年，人力资源专业正式在教育部通过。2003年又有了硕士、博士，这是人力资源专业的一个历史背景。所以，从学科角度来说，人力资源在中国已经有了三四十年的历史积淀。
那么作为人力资源管理者，要确定专业自信，就必须要有技术，就必须要建立自己的技术体系。尤其是作为CHO，更要靠技术吃饭，要靠专业价值去赢得尊重。所以，我们华夏基石这次推出CHO应该掌握的40门技术，今天我对其基本内容做简单的技术分析和工具方法的介绍。
模块一：人力资源战略与体系建设
1.人力资源战略规划技术
人力资源管理发展到今天，已经成为企业的第一经营要素、第一战略性资源。人力资源管理要承接战略，作为CHO，首先必须掌握人力资源的战略规划技术。因为人力资源战略规划就是承接人才战略，让人才战略落地。
从技术层面上来讲，经典的人力资源战略规划技术，主要是基于人力资源需求与供给分析。也就是说通过人力资源的需求分析与供给分析，在需求供给平衡的基础上，来确定人力资源的数量、质量、结构的一种规划。而在实际的操作过程中，由于现在企业的经营环境越来越不确定，战略变得越来越有动态的调整性。在操作层面上，人力资源战略规划不是单一追求一种供给需求的平衡，而是更多地把战略作为一种方向探索。所以，人力资源战略规划从追求精确的规划、绝对的平衡，到现在做得越来越相对模糊、动态调整。
目前的人力资源战略规划技术主要是战略解码下的企业战略的成功关键要素是什么？成功关键要素背后需要什么样的核心人才？基于成功关键要素如何画出核心人才地图？企业进入新领域，需要什么样的战略性能力？背后需要什么样的人才能力供给？因此，要基于企业的战略成功关键去画出战略性人才地图。以及企业要进入新的产业，进入新的领域，新产业、新领域需要什么人才，需要什么战略能力，需要有什么人力资源的供给？
所以，核心内容不仅包括数量、质量、结构，更重要的是满足战略性人才所需的人才机制与制度设计，以及基于战略的人力资源的专业职能服务平台体系设计。比如战略薪酬设计、战略绩效设计、战略人才队伍建设。
基于此，人力资源战略规划，一条叫人才线，即人力资源的数量、质量、结构、规划；一条线叫机制创新线，即通过什么样的机制创新、制度创新能够满足战略性人才队伍。另外，人力资源的专业职能如何去服务于战略，即如何从一种管理职能上升到战略性职能。
2.三支柱人力资源管理体系设计
三支柱人力资源管理体系设计涉及到人力资源的内在专业职能体系建设。经典的人力资源职能体系建设，主要是根据人才的选、用、育、留、出等人力资源专业模块来进行人力资源企业内部的部门设计。
在人力资源的体系设计上，尤里奇最早提出了所谓的“三支柱模型”。现在很多的高科技企业、互联网企业以及大型企业的人力资源管理，从一种专业职能设计转向了三支柱设计。
人力资源的职能设计，过去按专业职能主要分为招聘录用部、考核薪酬部、劳动关系部等，而现在则不然，一是如何去承接战略——专门设置一个部门叫COE中心；二是如何推动业务——专门的人力资源职能叫HRBP；三是人力资源管理在数字化时代走向平台化——专门部门叫SSC。
作为人力资源专业人员，必须要了解什么是COE，什么是SSC，什么是HRBP等基本概念，也要了解COE如何承接战略，HRBP如何跟进业务，SSC如何构建人力资源平台化，提供客户化、产品化、标准化、个性化的人力资源服务。在这个技术模块里面，我们除了要了解三支柱模型，了解COE中心、HRBP以及SSC怎么做之外，更重要的是要进行案例的解析。
在中国，有三个企业在借鉴三支柱模型的基础上，创造了自己一套独特的、中国式的人力资源设计体系：
（1）腾讯的人力资源系统；腾讯人力资源系统除了有COE中心、HRBP以外，最主要的是构建了所谓的SDC，即上升的人力资源平台化服务功能，实际上是人力资源把人才当客户，即SDC中心平台不仅提供基础服务，还要把人才当客户，基于人才提供人力资源的产品服务。
（2）华为的HRBP，结合华为的实际情况对三支柱做了系统的升级。
（3）阿里政委制。
我们要了解在中国如何将三支柱落地，中国企业有什么样的独特做法，这三个案例都提供了全新的启示。
3．人才机制与制度系统设计
我们经常讲，企业与企业之间的竞争最终是人才的竞争，人才之间的竞争最终是机制制度的竞争，这就涉及到企业如何来构建一个具有竞争力的人才机制与制度。也就是说老板要从一个“生产队长”转化成“造钟者”，造什么呢？就是造机制、造制度，通过建机制、建制度，使得企业家从日常的经营管理过程中超脱出来，通过机制与制度让每个人才主动承担责任，主动创造价值。
那么，机制主要包括哪些内容？
华夏基石经过这么多年的咨询实践，提出“十大人才机制”——
第一，文化价值观引领机制。一个企业靠什么去吸纳人才？靠什么激发人才？首先是靠文化价值观。如果大家能够做到目标一致，价值观一致，企业就有凝聚力，就有战斗力。
第二，内外市场人才选拔机制。一个企业如何让市场化机制去选拔优秀的人才，这就涉及到内外市场的人才选拔机制。
第三，绩效承诺与责任担当机制。一个企业要让员工承担责任，让人才主动承担责任，就必须要让员工做出郑重的绩效承诺，必须通过机制设计让员工愿意去扛责，愿意去承担责任。
第四，授权赋能机制。企业要授权给员工，要让员工承担责任，就必须要让他有权利，但背后除了授权以外还要赋能。
第五，价值评价与监督机制。如何使人才全力去创造价值，如何使人才的行为不偏离企业发展的轨道，那就要靠评价机制，靠监督机制。
第六，价值分配与激励机制。这是一个企业的动力系统。
第七，竞争淘汰退出机制。企业要把整个组织能够激活，让大家始终处于一种奋斗的状态，那就必须要有竞争淘汰机制。但是在竞争淘汰机制之外，还要有退出机制。
第八，内部人才流动与工作轮换机制。
第九，持续奋斗机制。
第十，能力发展与自我批判机制。
作为CHO来讲，要让组织的人才始终充满活力，始终充满奋斗精神，那就要通过机制制度设计，使得一个企业的人才真正不断地脱颖而出，使得人才能够持续不断的奋斗，就得依靠“十大人才机制”。从干部角度说，除了“十大人才机制”，还要有“五大抓手”——责、权、利、能、廉。
4．企业价值管理循环体系设计
企业价值管理循环体系设计最早是我们“人大六君子”在1995～2000年期间起草《华为基本法》的时候，帮助华为打造的一套人力资源的基础工程——价值管理循环。人力资源管理体系建设的一个基础工程，就是要构建全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的价值管理循环体系，通过这套体系解决当年任总所交托的“分好钱”的问题，即分钱的依据是什么？
我们当年确定了四个分钱依据：一是根据岗位价值来分钱；二是根据能力来分钱；三是根据绩效来分钱；四是根据价值观来分钱。对企业来说，最重要的是要解决三个“分”：第一，“分好钱”；第二，“分好权”；第三，“分好感觉”。
中国企业现在面临的最大问题是什么？老板有时候舍得分钱，但不知道分钱的依据是什么。这涉及到整个企业既要解决分配的激励形式，而更重要的是要解决一个基础工程——分钱、分权、分感觉的依据是什么？我认为华为的人力资源管理体系里面的一个基础工程，最早解决了任正非提出来“升官发财要有依据”的问题：（1）工资随着岗位价值走——要想拿工资，就要对岗位价值进行评估；（2）升职随着能力走——想升职必须要有能力，就要进行任职资格能力评估；（3）奖金随着超额绩效走——想拿奖金，就必须超额完成绩效，奖金是超额绩效的回报。（4）必须认同公司价值观——想拿股权，除了要在岗位上要创造绩效外，价值观必须要符合公司文化的要求，必须认同公司价值观，认同公司的文化，要进行劳动态度评估，进行文化价值观的评估。这四道评价体系决定了每个人的升官发财，也决定了一个企业的分配体系，成为分配的依据。
我认为在人力资源管理体系里面，作为CHO来讲，包括企业家，首先要抓价值循环体系，即分好钱、分好权、分好感觉。一个企业要是能做好“三分”，并且做到“三分”有依据，就能真正建立一种拼能力、拼业绩吃饭的机制，而不是凭政治技巧吃饭的机制。
所以，价值管理循环技术能真正帮助一个企业构建全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值的价值管理循环体系。而这是中国企业最缺的东西。
华为的《人力资源管理纲要》里有两个根本的东西，一个是人力资源管理基础，即价值管理循环；二是人力资源管理的核心——小熵理论，即持续激活每个个体的价值创造的活力。我认为价值管理循环体系是整个技术体系里面技术含量最高，也是需要进行系统设计的一个专业模块。
5．OD与组织发展
一个企业的人力资源管理跟组织与战略是需要打通的。我经常强调人力资源管理三层打通，即战略、组织、人。我们不能把人力资源仅仅作为一个专业职能模块，人力资源管理体系离不开企业组织发展，离不开企业战略，要把战略、组织与人打通。因此，作为CHO，必须要了解组织发展、人才发展如何融为一体。要了解组织处于一种什么状态，就要对组织状态进行诊断技术：一个组织的变革成长，要经历哪些发展阶段，变革成长的模型是什么？
我们华夏基石把企业的组织发展分成五个阶段：创业成长、机会成长、组织成长、分蘖成长、整合成长。企业在每一个发展阶段面临的人力资源问题都不一样。现在很多企业学华为，必须了解华为在创业的时候，在10亿、100亿的时候，在1,000亿的时候，再到现在8,000亿的时候，华为每一个发展阶段面临的问题是什么？面临的人力资源问题是什么？我们不能把现在华为已经做到8,000亿规模的组织发展体系、人力资源体系搬到一个中小企业去，这样最后只会把企业搞死。一个只有两三亿的小企业，就全面引进华为的IPD/ISC，全面引进华为的管理体系，我认为为时过早。因为管理过重，会导致企业负担非常重，最后很多企业做完管理以后，经营弄没了，企业越来越没有活力了，越来越没有成长了。
那么，基于组织的发展，我们要提供什么样的人力资源系统解决方案？为什么现在很多民营企业从华为、字节跳动等大厂挖来一些专业人才当CEO，最后都干不好？因为他们在华为只是一个模块，而到了民营企业，就需要全面系统地构建人才系统。在华为，有平台赋能，提供各方面的专业知识，而一旦到了个民营企业，所有东西都得自己干。CHO本身就要有企业家思维，要有精准思维，要帮老板去解决系统问题，不是解决某一个模块问题，而是帮企业进行人力资源的系统设计——从顶层设计到系统设计。所以我们要从组织发展角度，了解组织处于什么样的发展阶段，在这个发展阶段面临的人力资源问题是什么？从而基于发展阶段去提供人力资源的系统解决方案。
6．组织能力建设与组织效能提升
我们经常讲，一个企业最重要的就是要把能力建在组织上。那么就要清楚什么叫组织能力建设？核心要素是什么？组织能力建设有哪些模型？
一个企业要基于战略，基于业务特点来构建自己的人力资源能力体系，要持续不断地去提高人力资源的效能，尤其是提高人均效能。中国企业现在所面临最大的问题就是规模不经济。什么叫规模不经济？企业越大，经济效益越差，人均效能越低。这就涉及到企业如何做到规模经济，如何持续不断提高人均效能。因为人工成本在不断提高，一个企业要抵御人工成本的增长，就必须持续不断的提高效能，否则企业就没有盈利能力。
所以，在这门课里，我们重点讲一个企业如何进行组织能力建设，如何构建能力模型，如何通过组织能力建设支撑企业战略，支撑企业业务发展，企业的效能怎么衡量，有哪些指标体系？如何进行人力资源的效能评估，提升人均效率的途径是什么？
7．顶层设计技术与价值观评价
顶层设计技术与价值观评价是我们华夏基石的经典课程。
我们华夏基石从做《华为基本法》开始，就在帮助企业家去完成企业生存和发展，以及面向未来的系统性的思考，把企业的顶层设计、企业文化建设、战略文化共识融为一体。这就涉及到一个企业如何来进行顶层设计，顶层设计的模型是什么？顶层设计的技术是什么？如何进行顶层设计共识工作坊？我觉得华夏基石有两项技术非常具有中国特色，一个叫顶层设计工作坊，即一个企业如何通过工作坊的方式，使得企业家能够完成对未来发展的系统思考，使得企业的高层领导团队能够对文化与战略达成共识。二是企业文化的落地模型与企业文化评价体系：一个企业要使得文化能够落地，落地的路径是什么？落地的模型是什么？企业如何根据自己的文化特点来构建独特的企业文化落地模型？企业如何进行企业文化的体检，如何进行企业文化的评估？我们华夏基石经过多年的实践，在企业文化的落地模型、评估上发育了自己一套独特的技术体系。
模块二：人才盘点规划与职位分析
8.企业人才优化提升与人才效能提升方案
中国企业发展到今天，正进入基于数智化的转型升级阶段，正进入组织结构的变革调整阶段，正进入企业的战略转型升级阶段。那么，企业的战略转型、组织变革的背后，都离不开人才的数量、质量、结构的优化以及人才的配置优化。尤其是在数智化时代，随着AI硅基人越来越替代碳基人，硅基人跟碳基人如何协同作战，如何进行有效的配置？这背后就涉及到企业如何来进行人才的优化提升——除了人才数量、质量、结构优化，也包括碳基人与硅基人的配置优化。一个企业如何衡量人力资源的效能？人力资源效能的衡量指标是什么？提升人力资源效能的路径是什么？这些都是这门课的重要内容。
9．HR管理健康报表与人才发展成熟度模型
作为CHO或者企业家来说，我们时时要掌握企业人力资源的状态——员工的满意度、员工的成熟度处于什么样的水平。《HR管理健康报表与人才发展成熟度模型》这门课就是要建立一套人力资源的健康报表，现在很多企业叫人力资源第四张财务报表，即对一个企业的人力资本状况做系统评估，定期对企业的人力资源进行体检。
10．数智化人才决策与数字化人才画像
这门课将是一个大模块系统。尤其在AI数智化时代，如何使得大数据成为一个企业的最重要的资产，如何利用算力算法来进行人才决策，进行人力资源的数字化画像，进行人力资源的数字化盘点，已经成为人力资源的一门新技术。
11．人才盘点技术、职业规划与人员编制技术
这里面包括一个企业的职业规划与人员的编制技术。作为CHO或企业家，首先要做到对企业的人才心中有数——现有人才跟企业未来的战略要求，业务发展的要求究竟还有多大的差距？现有人才通过什么样的机制创新、制度创新，才能满足未来战略和业务发展的需要？这需要通过人才盘点摸清企业的人力资源家底，人才盘点的工具方法是什么？同时在人力资源盘点的基础之上，企业如何进行职务规划、职务设计？
12．职务价值评价技术与职位（角色）说明书
我们说在数智化时代，企业组织是动态的，职位是动态的，但我认为职位与职务分析仍然是人力资源管理的一项基础技术。因此，作为CHO，至少得掌握两门经典的技术——国际上通用的两套人力岗位价值评估技术：一个叫海氏法，一个叫IPE法。在这门课里，我们将重点介绍这两种方法，以及我们华夏基石在这两种方法的基础上改造融合之后的一套独特的职务评价体系，即如何基于职务评价来构建企业的薪酬体系。
模块三：招聘测评与配置
13．员工满意度与敬业度调查
一个企业要了解员工对工作场所以及他所从事的工作的体验价值，那么就要定期对员工的满意度、员工的敬业度来进行调查，也为企业的机制制度变革提供理论依据。在这门课里，我们将介绍人力资源管理者常用技术，比如盖洛普Q12测评法、最佳雇主评价指标及模型，以及国际上通用的员工满意度与员工敬业度调查的技术方法。
14．人员测评方案设计与评价中心技术
如何来评价人才，即人员测评方案的设计与评价中心的技术。我本人最早就是做测评出身，在整个人力资源技术体系里，这是技术含量比较强的一个领域。如何选拔人才、评价人才？所采用的工具方法是什么？我们必须了解，笔试的特点是什么？笔试的应用范围是什么？面试的特点是什么？面试的应用范围是什么？心理测试应用范围是什么？工具是什么？以及评价中心技术与情景模拟测评技术，如公文处理、无领导小组、角色扮演等。
15．招聘录用计划、方案设计与人才退出设计
如何招聘人才，如何设计人才招聘方案，如何设计人才的退出，这是人力资源的一个难点。
对一个企业来说，一方面招人难，另一方把人退出也难。在招人上有什么工具方法？如何设计招聘渠道？内部人才如何选拔、评价？更重要的是怎么设计人才退出路径，退出机制？中国企业面临一个核心的问题：冗员与人才短缺并存。冗员就是很多人才不创造价值，那通过什么的方式能够让人才退出？还有一个问题，即人才短缺，怎么招聘人才？人才无非是内部培养、外部招聘——企业内部如何建立一套机制，使人才能够脱颖而出？能够选拔评价出人才？外部人才怎么招聘？
模块四：绩效与评价
16．战略解码与绩效管理体系构建
战略解码与绩效管理体系构建涉及到绩效管理问题，绩效管理有很多工具方法。
我们在整个课程设计中，涉及战略解码与绩效管理体系的构建。这套体系是整个人力资源管理承接企业战略的关键。整个人力资源体系，尤其是绩效体系，必须与企业战略绩效对接。作为CHO，必须掌握战略解码技术。
在华为，战略解码技术主要包含两套模型：一个是BLM（业务领先模型），另一个是战略执行模型。作为CHO，如何运用这些模型进行战略解码？如何通过人力资源管理承接并落实战略？这是我们必须深入思考的问题。
因此，第十六门课程的主题是：战略解码与绩效管理体系的建设。目标是帮助CHO熟练掌握战略解码技术，使人力资源管理真正能够承接战略、落实战略，在人力层面推动战略落地。
17．PDCA循环与有效管理者技能基本功
人力资源不仅仅是人力资源部门的事情，而是全体管理责任。管理者要承担两项最基本的任务：一是率领团队创造高绩效，二是带队伍、培养人才。要让管理者履行带队伍、培养人才、率领团队创造高绩效的职责，必须让每个管理者熟练掌握PDCA循环技术。
所谓“PDCA循环技术”，P即Plan，指目标计划。作为管理者，要解读公司战略，设计本业务部门的目标，制定计划。D即Do，指行动方案。要根据公司目标与计划，设计本业务部门的行动方案：要做辅导、做沟通，帮助员工制定可执行的方案。C即Check，指检查核对。要辅导员工在执行过程中，成为教练；员工出现问题时，及时调整，帮助解决疑难，提供资源，赋能员工。A即Action，指改进反馈。管理者最终要熟练掌握PDCA循环的技术和方法。
华夏基石据此提出管理者的12项基本功，并推出相应训练。作为CHO，要熟练掌握并了解如何在管理者队伍中运用PDCA，提升带队伍、培养人才的责任。
18．平衡计分卡与绩效体系设计
一个企业的绩效指标体系设计，关键在于如何根据平衡计分卡构建企业的绩效指标体系。
平衡计分卡至今已发展到第四代：第一代，提出平衡计分卡的四个方面——客户、市场、组织与发展、财务，并围绕这四个方面构建指标体系。第二代，将战略成功关键法与平衡计分卡四个方面融合，提出战略地图法。第三代，提出战略中心组织。第四代，提出战略协同。
作为企业，在应用平衡计分卡时，到底应该怎样用？如何基于平衡计分卡构建企业的战略地图？如何将关键成功KPI与平衡计分卡有效融合？这就涉及基于平衡计分卡的绩效考核指标与绩效考核体系的建立。
19．OKR设计与应用工作坊
现在很多高科技企业以及互联网企业，都在采用OKR，例如字节跳动，称之为OKR设计与OKR应用工作坊。这是现在绩效管理里很重要的一个技术。
真实的OKR跟KPI到底有什么不同？OKR本质上是一种目标管理。一个企业到底怎么推进OKR？什么样的企业适合搞OKR？这门课主要结合字节跳动、华为等企业在推进OKR过程中面临的问题，探讨这些企业为什么最终都把OKR与KPI有效结合、综合运用。这涉及OKR应用的适用范围、适应的企业性质，以及OKR的操作技术要点。
20．EVA绩效考核体系设计
我一直认为，国有企业特别适合推行EVA绩效激励。EVA本质上是一种针对高管的薪酬激励模式，全称为经济价值增值法。
过去我们常讲，人力资本也为企业创造价值，应参与企业利润分享。EVA正是为人力资本参与企业利益分享提供了理论依据。所谓EVA，是指超过资本平均成本之上的价值增值部分。例如，资本平均成本为5%或6%，先向股东交付这部分收益，超过5%或6%以上的部分，就是人力资本额外为股东创造的价值。既然这部分价值由人力资本创造，人力资本就有权参与这部分利润的分享。
在国际上，EVA主要用于高管激励，既是一种激励手段，也是一种绩效管理体系。因此，我认为国有企业特别适合基于EVA进行绩效评价与绩效分享。
21．360度评价与周边绩效评价
我们现在特别强调企业内外都是一种客户关系。要让内外都形成客户关系，就要采用周边评价系统，也叫360度评价与周边绩效评价体系。这就涉及企业如何开展360度评价？360度评价与周边绩效评价有哪些维度？与胜任力模型、梯队人才建设、人才盘点等有哪些内在逻辑与联系？如何走出评价误区等？除了上级、下级、自我评估，还包括客户评估。这种评价体系对干部选拔、人才梯队建设、人才盘点都非常重要。
22．对标管理与世界一流企业人力资源对标
对标，也叫Benchmarking，即标杆研究。标杆法不仅是一种绩效考核方法，更是一种最优实践学习方法。该方法最早由上世纪70年代美国施乐公司创立。世界一流企业的对标研究，特别契合中国人“学习—模仿—超越”的思维模式。
这涉及企业如何选择标杆、设计对标指标体系，如何模仿学习标杆企业的最优实践，并在模仿学习的基础上实现超越。
我认为，中国企业首先要开放，向全球一流企业对标学习，站在巨人肩膀上实现超越。华为的成功，某种意义上就是模仿学习基础上超越世界一流企业的典范。华为曾引进30多家全球咨询公司提供服务，正是通过这些咨询公司开展世界一流企业对标，学习最优实践，再在模仿学习基础上实现超越。
23．面向流程的绩效评价
现在绩效管理中一项重要的考核体系是“面向流程的绩效考核”。尤其当前许多企业致力于打造流程化组织，以客户为中心建立流程体系。流程化组织强调两个重点：第一，如何通过流程来配置和调配资源。美军最早提出“军政养兵、军令用兵”两大流程，关键在于这两大流程之间如何协同。第二，如何基于流程进行绩效评价。
我们过去的绩效评价多面向结果，而流程化组织更强调“面向流程”的绩效。那么，面向流程的绩效与面向结果的绩效到底有何不同？企业又该如何构建面向流程的绩效指标体系？
24．KPI及其指标体系设计
这门课是最经典的KPI及其指标体系设计，也是企业绩效考核的重要内容。企业如何提炼KPI指标，如何建立KPI指标体系，是绩效考核中的一项重要技术。从绩效管理整体来看，包括KPI、平衡计分卡、OKR、EVA、面向流程的绩效考核、360度绩效考核、面向标杆的绩效考核等多种方法。作为CEO，应当全面掌握这些绩效管理技术。
模块五：薪酬与激励
25．事业合伙人机制与制度设计方案
现在企业与人才之间的关系已不再是简单的雇佣关系，而是合伙人关系。合伙人关系的本质是共创共享——作为人力资本，不仅要获取工资性收入，更要参与企业的利润分享。
因此，未来的人才机制设计中，最重要的一个机制就是事业合伙机制的制度设计。这涉及如何选拔事业合伙人？事业合伙人的标准是什么？企业构建事业合伙人机制，需要相应的组织治理、决策机制，以及合伙人责、权、利的制度设计。华夏基石提出了事业合伙机制的32字方针，以及建立事业合伙机制的一系列操作技术手段。
26．人力资本价值与价值实现
人力资本价值如何衡量、如何定价，以及如何对个体进行价值评价，已成为当前企业关注的核心问题。
尤其在实践中，企业尝试将人力资本定价与金融服务对接，例如：能否依据个人信用及人力资本估值为其提供银行贷款？如何实现人力资本与金融资本的有效结合？国际通用的定价方法包括：人力资本成本法、投入产出法、人力资本指数法等。作为企业，在操作层面如何为具体个体进行人力资本定价？这涉及一系列技术问题亟待解决。
27．全面薪酬体系框架与薪酬策略
对人才的激励，不只是物质激励。从激励角度看，企业薪酬体系设计有四种模式：基于职务、基于能力、基于市场、基于绩效。作为CHO，必须理解“全面薪酬战略”的含义。企业若要做全面薪酬设计，须先厘清其构成要素；若要搭建薪酬体系，必须能把“职务、能力、市场、绩效”四条主线整合起来，形成对人才的有效激励，最终构建完整的全面薪酬激励体系。
28．薪酬总额核算方法
现在很多大型企业都要进行工资总额核算，以及工资总额控制，尤其国有企业。所以，对一个企业来讲，就涉及到工资总额核算的办法是什么，如何有效控制工资总额？这就涉及到一系列技术方法。
29．全面认可激励体系设计与积分制管理
对90后、00后员工，仅提供经济报酬已不足够，还需给予非经济报酬，满足其情绪价值，让员工拥有参与感。因此，企业的激励体系设计不能仅停留在物质激励层面，而应构建全面薪酬激励，并引入认可激励。所谓认可激励，是指凡员工做出有利于客户、有利于自身成长、有利于企业的行为，企业即给予认可，并赋予相应积分。
当前，为满足员工情绪价值、提升员工对企业管理的参与感及主人翁精神，众多企业正积极推进全面认可激励体系设计及积分制管理。
30．薪酬结构优化、调整方法与技术
企业的薪酬结构，包括长期薪酬与短期薪酬、固定薪酬与浮动薪酬等，如何科学设计？优化薪酬结构需要综合考虑多个因素，包括员工需求、目标设定、差异化薪酬、绩效工资、非物质福利、定期评估和调整、良好的沟通机制、团队激励、市场竞争力以及积极的企业文化等。通过综合运用这些策略，可以建立一个具有吸引力和激励性的薪酬结构，激发员工的积极性和创造力，推动公司的持续发展和成功。
31．员工职业通道、任职资格与管理体系设计
企业若要开放职业通道，就必须进行职业通道设计，并建立配套的任职资格与管理体系，这是人力资源管理中的一项关键技术。
企业不仅要开放管理发展通道，还需要为专业人才和技术创新人才提供职业发展通道。华为最早设立了管理通道和专业技术通道，近年又新增了项目经理通道。部分人才不适合担任领导者或管理者，更愿意在专业领域深耕，企业就应为其提供专业发展通道。不同通道对应不同的能力要求和任职资格标准。因此，企业必须建立基于职业发展通道的任职资格评价体系。这一体系在人力资源技术领域具有较高技术含量，称为“员工职业通道与任职资格能力体系设计”。
32．企业中长期激励计划
什么是股权激励？什么是利润分享与虚拟股权设计？什么是TUP计划？什么是项目分红？什么是项目跟投？项目分红、项目跟投在机制制度上怎么设计？企业中长期激励能使得员工投入到企业的价值创造过程中去，发挥他们的创造性和主动性。
33．企业高管激励模型
一个企业要打造团队，除了建标准，选拔优秀的高管团队人才，更重要的是如何对高管进行有效的职务激励、薪酬激励以及荣誉激励。高管激励的难点在于：一是绩效指标难以量化，二是股权激励设计复杂，三是个性化需求难以满足。在不断变化的竞争与生存环境下，高管激励方式和企业绩效之间的关系可能会发生改变，企业要不断探索高管人员组合激励模型（包括国企高管），以达到最佳激励效果。
模块六：赋能与领导力
34．人才辈出方法论
一个企业通过什么的机制设计使得人才脱颖而出，使得人才能够加速成长，这涉及到企业人才辈出方法论的问题，人才梯队建设问题。企业内部有“之”字型人才与火箭型人才：一部分人才要走“之”字形，要走任职资格；一部分人才要连升三级，要坐火箭。什么样的人才要走“之”字形，什么样的人才要坐火箭，这都需要人才管理上的技术设计。
35．企业高层治理机制设计与领导力发展计划
我认为，人力资源管理跟三个体系密切相关：第一，如何支撑战略；第二，如何推进业务；第三，跟公司治理、高层治理有关。
所谓高层治理，就是企业通过建立一种决策机制，避免老板个人拍脑袋。要让所有管理者，尤其是高层管理团队，能够扛责、承担责任，就必须建立有效的高层治理。像华为就涉及轮值CEO、轮值董事长等安排。企业如何建立EMT团队，如何基于价值观进行文化与战略共识，打造基于价值观的领导力等，都属于企业高层治理的内容。
36．家族传承与企业接班人计划
对中国企业而言，当下最大的难题之一是如何实现家族传承，如何制定企业接班人计划。我认为，在全球现代企业制度设计中，家族企业是最先进的一种模式——既古老又先进。
但家族企业不等于家族成员全部参与管理。最佳模式是“家族控制、职业经理人经营”：控制权永远掌握在家族手中，家族对董事会成员和CEO保留一票否决权；经营则完全交给市场化、职业化人才。
目前，中国企业的通病是家族成员与经营管理混为一体，没有实现分离。因此，中国企业一方面需建立现代家族治理体系，另一方面要制定家族接班人计划，系统培养接班人。这涉及家族治理与接班人计划，国际上已有一套成熟技术。
近期，我们华夏基石与美国波士顿咨询公司（BCG）合作，为几家典型中国家族企业提供文化传承服务。第一代创始人退出后，如何总结、提炼创始人的经营理念、核心价值观与经营思想，如何把创始人的经营思想、核心价值观和文化有效传递下去，通过何种方式完成传递，这是核心课题。BCG侧重家族信托、家族治理与家族接班人计划，这也是技术性极强的模块。
37．领导力与干部管理技术
企业人力资源管理的核心就是抓干部管理，干部管理包括哪些要素？干部管理有哪些技术方法？企业如何打造一支战将辈出的干部管理机制？
38．真高管团队打造
一个企业如何来打造高管团队？如何从老板个人智慧转向团队智慧？如何形成一个互补性的高管团队？这涉及到高管团队人员的选拔标准、班子建设、如何达成企业文化与战略共识等等。
39．高效沟通技术、公司会议管理、情境管理等管理实务
我们知道，管理者最重要的一项工作叫高效沟通，会议管理，情景管理。作为一些CHO，需要了解的管理技巧及技能，如高效沟通、如何组织一场高效会议等。
40．知识管理与知识地图、沙盘模拟技术、行动学习法、企业领导共识工作坊
企业最大的财富不是人才，而是所拥有的知识和知识管理。所以，一个企业最重要的是如何进行知识管理，如何画知识管理地图以及企业内部如何进行行动学习等。
以上是我们这次推出的40门课程，最终是要帮助CHO建立专业自信，通过掌握人力资源的核心的技术与方法，真正为企业创造价值，为客户创造价值，为人才创造价值。
02
正确的价值观与思维方式比知识技能更重要
一、回归价值观
我们说，从事人的管理工作，除了靠技术、工具、方法以外，更重要的是要有正确的价值观与思维方式。这比知识技能更重要。尤其是CHO，除了掌握工具方法，更要确立正确的价值观与思维方式。因为经营人才最终是经营人的价值观，要回归到价值观。
未来我们使用的都是创新人才、顶尖精英人才，一般的人才可能都会被AI替代。我们所管理的，是知识型员工、创造性人才。对于经营性、创造性人才，最重要的是什么？除了独特的创造能力，更重要的是价值观是否一致，是否认同企业的目标与愿景。换句话说，企业文化可能会变得更加重要。所以，选人比培养人更重要，首先要选对那些积极主动、正面思维、具有创造力的人。
从这点上来说，现在人力资源管理要强调四大价值观：
第一，长期价值主义。用人不能投机，对人才要舍得投、连续投、长期投。
第二，产品主义思维。把人才当客户，依据人才需求与特点提供人力资源产品与服务。人力资源管理必须产品化，一切从客户出发，从需求出发，而非自我中心。
第三，利他心态。CHO要发现人才、成就人才，先有利他、成就他人的信念，才有足够的胸怀与格局。
第四，创新向善。数字化时代，大数据与算力算法成为配置人才的核心手段。利用这些技术必须回归“创新向善”价值观，用慈爱之心经营人才，而非害人。
二、懂老板，懂得向上管理
现在人力资源管理不再局限于专业职能，必须懂老板、懂高层团队，善于用机制与规则“向上管理”，要帮助老板构建高层治理与领导力。很多人事经理之所以在企业里发挥不了作用，是因为不了解老板的关注点和人才需求，不了解高管团队现状，更不会用制度设计、用规则去影响老板，无法为老板提供真正需要的服务。
三、换位思考、要有同理心
作为首席人才官，要换位思考，要有同理心，要有利他心态，同时要具备灰度思维和长板优势理念，善于发现人的优势。要知道通过团队来实现人才的优势互补——没有完美的个人，所以要打造一个完美的、互补性的人才团队。
四、空杯心态、终身学习
作为CHO，要有终身学习的能力——必须要比其他人有更快更敏捷的学习能力，要更高标准要求自己，要有自我批判与自我超越的品格。
因此，真正优秀的CHO，既要强调专业性，同时又要掌握专业技能。
我一直认为，华为的首席人才官是孙亚芳。她具备以下五大特点——
第一，能正确理解并悟透老板意图，带领团队提出专业建议，并坚定不移地执行。一个优秀的人事总监，首先要了解老板的意图，才能提出专业化建议：用什么样的人、打造什么样的团队、设计什么样的人才机制。现在很多CHO，既不理解老板真实意图，也提不出专业化解决方案，因此得不到老板认可。
第二，尊重老板，但绝不当奴才。能把老板过于偏激的思想，在操作层面上悄悄修正，修正后还让老板看不出来，既顾及老板面子，又维护老板威望。私底下，她敢于提出不同意见；公开场合，一定维护老板面子。孙亚芳能把老板偏激之处，用专业化手段悄悄修正，既让老板接受，又让事情落地。现在很多人事总监总想证明老板错了，显得自己对，最后被老板干掉，让老板心里不爽。因此，优秀的人事总监，尊重老板但绝不奴颜婢膝。所谓奴才，就是明知老板错了，也只说“老板做得对”。要让老板舒服，就要尊重老板，但绝不当奴才；用专业能力修正老板偏激之处，顾及老板面子；犯错自己扛，荣誉归老板。
第三，要发挥优势，补老板的短板。任总不喜欢跟客户打交道，不喜欢搞人际关系，而孙亚芳就主抓营销，主导人力资源管理、公共关系。
第四，要有很强的忠诚感，关键时刻能够挺身而出，为老板挡子弹。在任正非写的文章里，好几次提到华为到危难关头，都是孙总救了华为。这说明关键时刻，作为二把手、作为CHO，能够挺身而出，不能到了关键时刻自己撒腿就跑，把老板推到前面。
第五，善用专业人才，尊重专业方案，既尊重企业家的直觉，又善用机制与制度去规范老板与高层的行为。作为CHO，不是直接去批判老板、管老板，而是要通过机制制度设计把老板管理好。
上海一家著名企业，老板每次开会都一个人说，谁说话他都打断。后来人事总监提出，如果大家认同“谁担责任谁说了算”，就不能老板一个人说了算。老板也认可，说以后应该罚钱，因为老板每次打断别人，就罚钱。但真到罚钱时，他把大家骂一顿。
后来，人事总监设计了既能“罚钱”又能发挥老板权力的一个机制，提出凡是开会，老板最后一个发言，并且保留“一票否决权”，如果老板抢着发言，别人就可以制止他。老板觉得这个主意好，可以约束自己。以前老板总是抢着发言，他一发言，大家只好“哄”老板，没法形成群体智慧。同时，还设计了另一种机制，即老板有一票否决权，但没有“一票赞成权”。也就是说，某件事不能说“能干”就能干，但如果所有人都反对，这件事就不能干。这就避免了老板个人“拍脑袋”决策。
作为人事经理，就要靠机制制度设计去规范老板，而不是直接批评老板或让老板难堪，这才是最优秀的做法。另外，要帮老板推荐、培养高领导团队。如果作为二把手或CHO，能在这些方面成就老板、帮助老板，就能相互成就。所以，从这一点来讲，优秀的CHO一定要既懂专业，又懂业务；既要懂高层，又要懂基层员工。
03
确立人才的经营者思维与战略思维
一、既要有理性的思维，又要有直觉思维
人力资源管理既要有工程师的理性与严谨，又要有销售员的激情与敏锐。所谓工程师的理性，也就是人力资源管理作为一门科学，需要理性思维，需要工具方法，需要技术，需要有边界，需要有规则。但人力资源管理面对的是有情感、有思想的人，要有直觉思维，要跟人才有情感的互动，要有经验，要懂业务。
所以，从这个角度来讲，人力资源管理既是门科学又是门艺术。对人事经理的要求，既要有理性的思维，又要有直觉思维。尤其是人事经理要有经营者思维，经营主要是要开源，要发展，要激发组织的活力。
管理不是把人管死，不是把人当工具，人力资源管理最重要的是激发人的潜能，激发人的创造力。尤其是在数字化时代，人才的管理更重要的是激发人的想象力，激发人的创造力，让人人成为价值创造者。因此，人力资源管理就不仅仅是一种理性的、如何把人进行控制性管理的问题，更重要的是如何去激发人的内在潜能，如何去激发组织的活力。这就是任正非所推崇的“方向大致正确，组织充满活力”。人力资源管理的核心就是要激发个体价值创造的活力，这是整个人力资源管理的核心。
二、要确立人才的经营者思维与战略思维
人才的经营者思维，我认为主要是几个理念——
第一，经营客户，经营人才，经营客户最终是经营人。
在数字化时代，我认为所有的公司都是两个标签：一是所有的公司都是高科技公司，都要有科技含量；二是所有的公司都是经营客户，但经营客户最终都是经营人才。经营人才，经营的是人心。硅基人、AI有大脑没有心；我们作为碳基人类有心。所以，最终要激发人的灵感、激发人的创造力、激发人的内在潜能、激发人的价值创造，靠什么？靠经营人心。所有的公司最终都是经营人才的公司，都是经营人性的公司。我们真正把人才放到经营层次，对人才要“舍得投、优先投、连续投、长期投”，不能投机。
第二，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情,而是全体管理者和全体员工的责任，人力资源第一责任人是CEO，是各级经营管理者，企业一把手才是企业的首席人才官。因此，要强化非人力资源部门的人力资源管理，这就是我们所说的“优秀的企业家都是人性大师”。真正的企业高层领导团队建设，一把手要亲自培养、引进、打造高层领导团队，亲自推动组织的人才与机制、制度建设。
第三，人力资源管理者要跳出专业职能层面，不能局限于专业职能这一亩三分地，要有人才经营意识。首席人才官要有人才的经营者思维，要跳出专业职能层面，像企业家一样去思考人的问题，要对未来趋势有洞见力、对客户需求有洞察力。优秀的人事总监往往来自业务系统。
第四，经营人才三要素：一是经营人的知识，实现组织知识价值增值；二是经营人的能力，实现人的能力发展；三是经营人的心理，实现人的心灵成长，提高人对组织的认同与忠诚。
第五，经营人才的核心是实现人的价值增长。
要实现人的价值成长，要激发人的创造力、想象力，对人才就要有灰度思维。灰度思维中金无足赤、人无完人，优点突出的人缺点也突出，要发挥优势，短板不是自补，而是互补，没有完美的个人，只有互补性的完美团队；对人要包容，不求全责备；人才要实现自我批判、自我超越。
第六，要确立整体观、系统观。因为现在面对的管理对象都是有情感、有思想的人，人不是物，而是一个生命有机体，对人不能拆开来、掰碎来，脱离人文环境和工作群体来进行管理，对人的管理要有整体观、系统观，因此，首席人才官要具备广阔的知识面，打通各类知识，打通传统、现在和未来——过去就是传统文化——中国优秀的传统文化是能够支撑智能文明时代的；未来就是量子时代；现状就是案例。
我一直讲，人力资源管理实践走在理论研究的前列，我们还是要向实践学习。尤其是中国企业发展到今天，我认为越来越多的优秀企业，已经产生了大量自主管理实践，也形成了很多本土原创实践，值得我们去研究、去总结、去提炼、去升华。
因此，我赋予华夏基石一个使命：过去四十年，我们主要是引进国外先进的人力资源管理理论和最优实践；未来二三十年，华夏基石的使命，就是要总结、提炼中国企业的人力资源管理最优实践、最优理论、最优工具方法。
未来二三十年，我自己就写一本书——《禅与管理》；我们团队要写30本中国企业案例，总结、提炼中国企业的最优实践，尤其要把中国企业在数字文明时代的组织建设、人力资源管理最优实践提炼出来。未来，中国企业的贡献不再是GDP，而是最优实践与原创性的人力资源管理理论、技术与方法。
从这一点来讲，让我们共同努力，把中国企业的人力资源管理最优实践、最优技术方法推向世界，与世界对话。
今天的分享就到这里，谢谢大家。
