生活中很多家庭都用过保姆，有些人会在出门前把家门钥匙、银行卡密码甚至孩子交给一个“外人”。当然，新闻中也不乏“保姆顺手牵羊”、“保姆虐待老人”的极端案例，但大多数时候，我们对保姆的信任是建立在长期观查、相互熟悉、以及直接奖惩制度上的。

相比之下，作为“人民的公仆”的官员和国企高管，肩负着管理公共资产、制定公共政策、运用国家权力的职责，却屡屡爆出惊天大案。从几千万到几个亿，从基层到高层，从十八大前到反腐高压后的今天，仍有不少人在“贪路”上一路狂奔。

于是我们忍不住要问：为什么保姆的“职业道德”水准看起来比公仆还要高？原因可能不止一个，但核心之一，是“信托责任”的建立与否。

什么是信托责任？

它为什么如此关键？

在英美法系中，“信托责任”（fiduciary duty）是一种根本的法律义务。当一方（受托人）被赋予代表另一方（委托人）行事的职责时，就必须以对方的最大利益为出发点。受托人不能图利自己，必须保持忠诚、诚信、勤勉。否则，就构成“违背信托”。

在公司治理中，董事、高管对股东承担“勤勉、尽职”的信托责任；在家庭雇佣关系中，保姆对雇主也有类似的“信托义务”，尽管不一定写在法律条文里，但社会习惯和实际安排已经隐含了这种责任框架。

相比之下，很多“人民的公仆”并没有真正被“信托化”。他们掌握着权力，却没有明晰的被托付路径；他们是体制的一部分，却未被制度严格制约。

国企治理

为何难以落实信托责任？

让我们聚焦于中国的国有企业。按照《中华人民共和国公司法》和《企业国有资产法》的要求，国企的董事、经理层应当对公司和出资人负责。但在现实中，这种“负责”经常流于形式，甚至被完全架空。

01、谁是国企的“主人”？模糊的委托人

国企的股东名义上是“国家”，实际由各级国资委或财政部门代表。而这些“代表”本身也在体制内，是“另一种公仆”。因此，我们面对的是一个非常特殊的“仆人管理仆人”的结构：国家是老板，老板由公务员代理，而代理者本身与受托人（国企经理层）共享利益、路径依赖和晋升机制。

这就造成了一个根本性问题：国企经理层缺乏一个真正清晰、有激励、有监督能力的“主人”。“保姆”可以绕开主人和中介，直接服务于雇主；但在国企里，“保姆”往往和“中介”绑在一起，雇主却永远缺席。

02、从“行政任命”到“忠诚优先”，信托反被架空

私营公司在选择高管时，通常以市场能力、研发水平为标准，并辅以董事会的考核约束。而国企高管很多是“组织任命制”下的产物，更多看重“政治忠诚”、“级别匹配”、“人脉结构”。

这直接削弱了他们对企业和国家财产的“信托”义务感。在他们眼里，国企不过是权力生态中的一个“位子”——而不是必须勤勉尽责、回报主人信任的岗位。

我们甚至可以说，中国的国企问题不是“产权不清”，而是“信托路径断裂”：没有真正能发号施令、赏罚分明的“雇主”，自然也就没有真正忠诚、敬业的“保姆”。

为什么保姆更“干净”？

信任是看得见的信托

那么，回到我们开头的疑问：为什么保姆反而更守规矩？

01、权责清晰，信任可感知

保姆的职责是明确的：清扫、做饭、照顾孩子。雇主的考核标准也一目了然：干净不干净、饭菜好不好吃、孩子喜不喜欢。她的收入、续约、甚至口碑，全部取决于雇主的满意程度。

相比之下，国企高管管理的不是自己的企业，也不对股东负责，而是“对上负责”。国企亏损了，也有财政补贴；腐败了，往往“内部处理”。如此结构下，信托责任变得虚无，责任链条变得无效。

02、日常监督，奖惩立见

家庭雇主每天都能看到保姆的表现，有问题可以即时纠正，严重时立即辞退。而国企系统中，高管能否升迁更多取决于关系网、非正式评价，外部监督如审计、巡视等，而所有这些往往具有滞后性和政治性。

举个例子：某大型国企高管在任十余年，公司每年亏损，但其本人多次获得“先进个人”、“模范党员”称号，直到退休后一场反腐调查揭示其套取资金达数亿元。相比之下，哪个保姆能在干砸活、偷钱后还拿“优秀员工”？

如何重建信托？

制度与文化的双轮驱动

如果我们希望国企治理像保姆一样“规矩”，那必须从制度上重建信托责任路径。

01、界定清晰的“主人”与“保姆”关系

国有资产的所有权不能仅停留在“国家”的抽象层面，必须具体化为责任明确的机构（如专业国资运营公司），这些机构应有权任命、评价、罢免国企管理层，而不是依赖于上级组织的人事安排。

香港的“金管局”模式、新加坡的淡马锡公司，都是这一制度理念的现实体现。它们虽是政府背景，但运作上高度市场化，并通过清晰的绩效指标和治理机制落实责任。

02、建立真实的激励与问责链条

信托责任之所以有效，是因为受托人“获益于信任、失败于违约”。因此需要真正让国企高管承担结果责任，好的有利益绑定，如股权激励，超额利润分享，差的承担亏损或乃至追究法律责任。

例如，《公司法》第147条明确规定董事、高管不得滥用职权、谋取私利，否则应承担赔偿责任。但此类条款在实际国企中常因责任不明、关系牵连被虚化。应当建立内部举报、财务透明机制，并鼓励外部监督如审计、媒体介入。

03、推行透明治理与文化建设

信息公开是信托责任得以检验的前提。国企的财务、重大决策、采购、关联交易等，必须透明、可追溯、可质询。

文化上，也应从“为领导服务”转向“为社会服务”。国企不是权力的延伸，而是公共资源的载体。信托责任不只是法条，也是一种职业荣誉感：就像保姆知道，别人把家和孩子交给她，是一种莫大的信任。

谁是仆人？

谁是主人？

保姆是仆人，但我们信任她，是因为她的责任、考核、奖惩都看得见；官员是公仆，但我们怀疑他们，是因为他们的职责、行为、收益被掩盖在体制迷雾之中。

信托责任不是一句空话，它是每一个具体岗位对权力的回应。我们不妨想象，如果一个贪腐官员也需要每天面对“主人”的检查，就像保姆一样——他是否还敢伸手？

要让“人民的公仆”真正像“保姆”一样守规矩，不是靠高压，而是靠制度逻辑的重建。只有当我们每一份公共信任都有落脚点，才谈得上“为人民服务”不变味。