华为从战略到人才的管理之道——人才在哪里，华为就在哪里。

文约9200字 | 预计阅读24分钟

• 作者|陈雨点
• 来源| 华夏基石管理评论摘编自《华为人才管理之道》

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人力资源管理变革的目的是冲锋，目的是要建立一个强有力的、英勇善战、不畏艰难困苦、能创造成功的战斗队列，而不是选拔一个英俊潇洒、健壮优美、动作灵活、整齐划一的团体操队。我们不是为好看，而是为了攻山头。我们的岗位责任、薪酬待遇，是要服务我们的业务发展的。 ——任正非

在华为，人才管理是战略高度

“大学之大在于大师，企业之强在于强人”，作为一家技术型企业，华为今时今日的成功离不开其对人才持之以恒的重视。任正非曾以“什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争“这一番言论揭示了企业乃至国家间竞争的本质。

在华为，人才管理被提到战略的高度。华为从IBM引入业务领先模型，每年做面向未来3～5年的滚动战略规划，明确公司未来业务发展的方向、策略及核心工作，并匹配相应的组织和人才。华为通过识别组织能力的需要和当下能力的差距，明确需要引入或内部培养哪些人才。

图 4-1业务领先模型

人才是战略执行中的一个核心模块，是战略制定中不可或缺的一个环节。在人才模块中，应该明确人才策略、人才需求、人才培养与发展、人才激励与保留等人才管理的核心要素。

很多企业在做战略规划时，容易忽略人才的部署，它们往往只是在日常业务开展过程中为了应对人才的动态调整而做一些招聘和培养工作，如某岗位人员离职，或者组织调整、新增了某些部门和岗位，然后要为这些岗位寻找相应的人才。这种人才的部署和管理通常面向已经在执行的具体业务，而华为人才管理则立足于战略层，人才规划的策略、举措极具前瞻性、主动性，以此匹配企业发展的战略（见图4-2）。

图4-2华为从战略到人才的业务框架

保持组织的活力，是企业在未来的数字化智能社会中保持竞争力和持续成长的关键。甚至可以说，即使战略选择暂时出现偏差，只要组织充满活力，企业仍可及时纠正错误、拨正航向、重整旗鼓。除此之外，我们还能从华为的人才战略中获得以下几点重要启示。

第一，人力资源管理要支撑公司未来的使命、愿景与竞争优势。华为公司在2017年6月举行的战略务虚会上提出了一个重要的观点：一家公司取得成功有两个关键―“方向要大致正确，组织要充满活力”。华为最新发布的愿景和使命是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。

华为向人才提供具有市场竞争力的薪酬和待遇、最先进的研发条件和优雅的工作环境，吸引世界范围内与华为目标一致的优秀人才加入。华为不担心由此增加成本支出，不会因追求短期利益而牺牲企业的长期利益。

那么华为如何破解高薪酬与高成本的困境？黄卫伟教授认为，破解之道就是加大研究、开发、创新的投入以及数字化转型的管理变革投入，通过提高劳动生产率和运营效率使人均薪酬居于行业领先水平，且总薪酬占销售收入的比例在行业内具有很强的竞争力。

抛开成本来讲，任何企业都期盼自己能够建立一支强有力的人才队伍——高科技企业希望自己有一支顶尖的研发团队，销售公司希望自己有支一流的营销战队，技术密集型企业则希望自己有一批技术精英，这是它们的必然需求。

然而，企业的经营活动并不是靠想象和期望就能实现的，企业要想充分激发人才的活力，把每个个体都变成奋斗者，还需要提供有竞争力的薪酬，让员工多劳多得、少劳少得、不劳不得。如果员工无论干多少都与身边的人拿着差不多的工资，那么谁又愿意去多承担责任呢？

第二，华为认为，为了成为世界领先企业，不能仅依靠国内的人才，还要利用全世界的人才，因此制定和实施了把战略能力中心建到战略资源聚集地区的措施。近年来，华为已经在莫斯科、巴黎、伦敦、纽约、杜塞尔多夫、米兰、班加罗尔、西雅图、东京等城市建立了几十个能力中心，邀请当地的科学家开展信息与通信技术领域的前沿技术和基础理论研究，请当地的专家监控华为全球业务的财务风险、经营风险和宏观风险。可以说，人才在哪里，华为就在哪里。

第三，建立和不断完善公平公正的价值评价与分配制度，努力创造一个公平公正的人才成长环境。华为在价值评价中坚持以责任结果为导向，这是因为绩效和结果都是真实的，是可以被衡量的。华为在价值分配中坚持按贡献拉开分配差距，价值分配向奋斗者、突出贡献者倾斜。同时，在价值评价和价值分配过程中，华为特别关注那些主动为公司的战略目标和长远利益承担责任及做出贡献的员工和干部，华为坚持不让他们吃亏，奉献者必须得到合理的回报。

任正非主张为奋斗者提供有竞争力的薪酬，为此，华为人力资源团队与全球多家知名咨询公司达成长期合作，定期对员工薪酬数据进行调查，根据调查结果及公司业绩对员工薪酬进行相应调整。但是无论薪酬如何调整，利益分配的核心原则都是不变的，即薪酬与业绩密切结合。

以华为员工的奖金方案为例，员工奖金数额要根据其在实际工作中承担的个人责任、工作绩效以及其负责的项目完成情况而定，员工承担的责任、创造的绩效、完成的项目越多，奖金便越多。当然，大项目对应大奖金，小项目对应小奖金，在价值评价的细节之处，华为也坚持公平公正的原则，在保证不会挫伤员工积极性的同时，提升员工的竞争意识和竞争动机。

第四，坚持从成功实践中选拔干部。华为在选拔高级干部时遵循“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡“的原则。干部选拔实行“三优先原则”：一是优先从成功团队中选拔干部；二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部；三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。

早在2002年，任正非在华为人力资源大会精神传达会议上便说：“评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还要客观地看绩效和结果。品德的评价与领导者的个人喜好和对事物认识的局限性有很大关系。绩效和结果是实实在在的，是客观的。

所有的高层干部是有职责和结果要求的，在有结果的情况下，再看你是怎么做的，看你的关键行为中是否表现了高素质。”华为经营管理团队（EMT）纪要2005年第53号文件中也写道：“绩效是分水岭，是必要条件。只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名处于前25%的员工，才能进入干部选拔流程。”

华为处在一个高竞争、高压力的行业，如果员工不能创造可观的绩效，那么华为便很可能被竞争对手淘汰。所以，任正非认为，茶壶虽可以煮饺子，但倒不出来、吃不到，那就不算能煮饺子。一个人的能力再强，若是发挥不出来，他也还是庸人一个，华为是不要庸才的。那些能够通过实战检验的人才，在华为绝对不会被埋没。

第五，从战略角度对人力资源流动进行制度化管理。华为人力资源流动管理的基本方针是，使优秀员工在最佳的年龄、最适合的岗位上，做出最佳的贡献，得到合理的回报。近两年，华为加大了破格提拔业绩优秀的中基层员工的力度，同时实行末位淘汰制度淘汰业绩表现长期落后的干部和员工。

第六，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明。近年来，华为员工的薪酬水平已达到高科技领域顶尖公司的水平，因此光靠物质激励已没有更大的必要性，必须同时发挥精神激励和物质激励两个驱动力。

华为坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观，注重传承“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的公司文化，创造集体奋斗的文化氛围，从而达到“蓬生麻中，不扶而直”的效果。同时，针对“90后”员工的价值诉求，华为进行了差异化管理。华为强调给员工机会，及时认可员工取得的业绩，快速提拔业绩表现优秀者。

解决员工吃饭问题的同时，任正非又注意到，虽然华为在薪酬上没有亏待员工，但员工也需要一些金钱以外的东西。于是中东北非片区推出“阳光之旅关怀计划”，并以此为开端，形成持续面向优秀奋斗者的关怀机制。华为为刚毕业的新员工也做了周到的考虑，规定应届生来公司报到时的差旅费、行李托运费等都可以据实报销，新员工入职后第二天即提前发放2000元工资，以便员工购买日用品等。

华为公司的人才管理借鉴战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容，结合华为长期在人才管理领域的实践，这一体系成为华为日常人才管理工作中的共同语言和基本方法。该体系把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时强调人才发展与企业发展战略的步调相一致。

懂华为，坚持四个人才管理策略

在不同的发展时期，华为的人才管理策略略有不同，但回顾30多年的发展历程，有几个核心策略是华为一直在坚守的，主要体现在以下几个方面。

1.在人才招聘中强调素质和能力

华为自1996年业务步入正轨后，为了打造稳定的人才队伍，开始转变策略，与高校合作，从校园中高薪招聘应届毕业生人才。华为在招聘策略中明确规定从“985”“211”院校中成绩排名前30%的毕业生中选拔人才，采用标准化的招聘考核流程。这不仅是一个招聘策略，从更深层次理解，它也是一个竞争策略，用这种模式，华为几乎垄断了绝大多数适配自身业务需要的高校毕业生资源。

华为还不惜代价、不计成本地持续引入业界高端人才，尤其在每次行业大调整、竞争对手业务下滑或兼并收购等场景中，抓住机会吸纳行业优秀人才，以构建和强化自身的组织能力。

华为几乎每年都会进行大规模的招聘，凡是所需的人才，华为力求纳入麾下，甚至在过年的时候，华为员工都被要求说服身边的好友加入华为。因此，对于很多同行而言，华为的招聘策略是十分“可怕“的。

2.在人才使用中传递压力

华为通过明确的目标管理，层层传递经营压力，激发团队的潜能；通过有挑战性的工作任务、业务大比武、各项指标赛马，层层传递竞争压力；通过坚持末位淘汰制，传递员工在组织中的生存压力。

华为坚持持续淘汰懈怠者和沉淀层，让组织充满活力。2019年，为应对美国“实体清单”，华为更是提出了“去除平庸”的人才优化策略，通过轮岗换位、竞聘上岗、绩效承诺等方式参与竞争，“消除沉淀层，保持奋斗者姿态”。

华为在人才竞争机制上的第一大特点就是“让在岗者有压力”。这是指在岗位晋升上，每一个岗位都会有3～4个满足任职资格的后备人才等在那里，每个岗位上的人必须努力做出成绩，否则，马上会被人代替。华为还坚持易岗易薪制度，一旦职位下调，其薪酬也势必会受到影响。所以，在华为，没有人能够贪图安逸，所有人都在不停地学习，不停地创造业绩，防止自己在竞争中落入下风。

任正非说：“公司一定要铲除沉淀层，铲除不负责任的人。对于这样的人，一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，甚至副职也不能让他干。而对于那些长期在岗位上不负责的人，如果不能下定决心把他们辞退，这个队伍还有什么希望可言？如果你不能认识到这个问题，你就不会有希望，你的企业肯定会死亡。”

3.在人才发展中关注活力

华为建立了人才循环流动机制，专家和干部“之”字形成长，通过流动激活组织，让人才远离舒适区，永远处在学习和成长的状态中。

美国海军在晋升舰长之前会反复进行上下、平行调度，所呈现的波浪式流动与汉字的“之”字相仿，所以被称作“之”字形成长路线。任正非借鉴了美军这种舰长培养方式，并且将其大量运用在华为的人才管理实践中。

2009年，出访美国归来的任正非在与华为核心工程队的相关人员座谈时强调：“现在我们要加快干部的‘之’字形发展，强调‘猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡’。当然我们是优先从这些实践人员中选拔干部的，今天我们同时将各部门一些优秀的苗子，放到最艰苦的地区和岗位去磨炼他们的意志，放到最复杂、最困难的环境中，锻炼他们的能力，促进他们的成长，加强人才的选拔。想当将军的人必须走这条路，这就是我们组建这个队伍的目的。”

当然，这样的“之”字形成长路线并不适合所有人，对于基层员工和基层干部而言，这样的发展路径意义不大，最适合“之”字形成长的人群是高级管理者和一部分综合型专家。

4.在人才分配中激活动力

华为秉持“不让‘雷锋’吃亏、让拉车的比坐车的拿得多”等理念，用物质激励调动人才的积极性；同时，通过精神激励赋予人才更大的工作责任，激发其内在激情。

在大多数公司中，员工薪酬、福利的多少会与工龄和司龄等资历类数据相关联，而在华为，入职以后，学历、司龄和工龄均与激励无关。由于应届毕业生没有工作经验，学历是为其定薪的一个依据，但进了华为，学历不作为确定薪酬的依据。基于价值创造来进行价值评价，基于价值评价确定价值分配，这样才能克服人的惰性。

用华为高管余承东的话来讲：“有些人一直抱怨公司不公平，公司给每个职级的员工划定的基本工资都是相同的，你赚得为什么没有别人多？先看看你做了多少事，你考评打了多少分，再去看看别人的，然后再来感慨公司到底公不公平。借用任总的话来说，“绝对的公平是不存在的，但是华为坚持看重成果贡献”。你在绩效上领先别人，那你得到的就一定比别人多！”

通过能力、压力、活力、动力这四力的配合策略，华为人才管理形成了一种正向循环：人才促进企业发展，企业发展又反过来促进人才的进一步发展。

总之，选人应着眼于其是否具有成长因素；育人应取决于企业能否提供人才成长所需的平台。只要企业机制灵活，能给予员工足够的工作历练以及成长空间，再辅之以其他激励机制，人才定会不断涌现。华为在人才管理上道术结合，底层逻辑不变，一直在优化和迭代能顺应发展的实施策略，在此基础上，人才管理有效地促进了业务发展。

学华为，四个人才管理标准

在华为人才管理战略和策略的驱动下，其人才管理方法也在不断完善，现在，华为在进行人才管理时，主要遵循以下几种方法。

1.明确人才需求及人才标准

人才管理机制的核心目标是基于人才战略需求，建设整合型人才供应链，保障人才金字塔中各类人才的数量、质量、结构能够满足战略和业务需求。在具体实践中，华为通过人力资源战略规划、解码、明确人才要求，结合人才盘点，以人才数量、质量、结构等形式描述对人才金字塔中各类人才的需求。

人才标准包括专业任职资格标准和干部标准，这是衡量人才需求的共同语言，是华为对专业员工和管理者的基本要求，它们体现责任结果导向，匹配战略，牵引人才提升能力。

其中，专业任职资格标准代表面向客户、全球一致的专业标准体系，及业务发展对专业发展的清晰牵引，传递公司对员工专业能力的要求，是员工专业能力的衡量标准和职业发展的阶梯。专业任职资格标准包括绩效贡献和关键能力等要素。

干部标准是华为干部管理的共同语言体系，是对管理的基本要求和整体期望，支撑各级组织在共性标准的基础上，明确对具体管理岗位的任职要求。干部标准包括品德、核心价值观、绩效、能力与经验等要素。

2.确定人才管理政策及人才策略

人才管理政策包括人才基本政策、导向和要求，是建设人才管理业务流程、制定人才管理的具体政策和解决方案的指导原则。人才管理策略以满足人才需求、缩小人才差距为目标，是结合业务规划与人力资源规划确定的最优路径指引。

3.构建人才管理流程及解决方案

华为遵循人才管理政策和策略，基于长期的人才管理业务实践，围绕“选→用→留→育→管“的人才管理周期，构建人才管理流程及适配业务需求的解决方案（见图4-3）。

图 4-3人才管理流程

4.通过组织运作、数据与IT平台，进行结果评估与质量管理

华为通过人力资源领域的专家（Center of Expertise或Center of Excellence，COE）和人力资源业务合作伙伴（HR Business Partner，HRBP）协同配合组织运作，基于人才数据分析、人才管理平台应用，支撑人才管理工作的有效运作，确保人才有序开展工作，实现预期的战略结果。

2004年，华为将人力资源的SAP系统转换为Oracle系统，形成业务、财务和人力资源统一平台，并持续进行人力资源管理流程的固化和IT化，大大减少了事务性和操作性工作。2011年，华为上线HRSSC在线平台，实现了基础人事服务、管理者自助服务和员工自助服务的在线化，有效地提高了运作效率，支撑了人力资源的数字化转型。

华为八类人才管理对象

华为人才管理的对象是由各类不同人才构成的人才金字塔。人才金字塔涵盖了公司所有员工，甚至包括金字塔外部的优秀人力资源。华为根据人才在公司战略实现过程中的不同价值定位，按所承担责任的性质进行人才分类，按所承担责任的重要性进行人才分层。

过往的实践证明，金字塔管理能够有效避免权力和管理责任的混乱，在过去很长一段时间里，华为也坚持采用这样的管理模式。可是，随着企业发展得越来越快，对人才的需求越来越大，任正非发现，传统的金字塔管理存在局限，在人才发展和选拔上存在一些问题，在严格的管控下，一线人员无法及时根据市场需求做出应对，这对华为的发展无疑是不利的。

所以，华为在2016年提出“炸开”人才金字塔塔尖，使人才管理的范围扩大，支撑公司持续做大做强，即改变金字塔架构的上层领导管理结构，划分出更多的位置（即蜂巢），让更多优秀的领导层人才（即蜂子）“飞”进来，成长起来，并有效发挥作用。

图4-4华为人才金字塔

1.人才金字塔的云端

思想领袖和战略领袖是华为金字塔顶层的人才。

思想领袖提出事关公司长期生存的商业、管理与技术的思想理论框架，帮助公司明晰未来的整体发展模式与战略格局规划。思想领袖不仅关注商业和技术，还关注管理哲学。当前，任正非就是华为的思想领袖。

任正非是一个天生的思考者，他更愿意通过文字来表达思想，而非做大众演讲。一方面，他是个“冥思者”，长达几个月、几年地执着思考某个观点；另一方面，他又善于与高层团队、外部专家、客户、学者等不断切磋，在信息充分开放的环境中完善自己的思想，使之成熟，并且体系化。

今天，我们回头审视任正非的一系列讲话、观点，让人惊异的是，他的基本思想从未改变，那就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。正如任正非所言：“是什么使华为快速发展呢？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。这就是‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗’的文化。”这便是华为秉持的核心价值观。在此基础上，华为又进一步形成了“开放、妥协、灰度”的管理哲学。

战略领袖将指导思想转变成全公司层面的战略框架与规划，为公司持续获得商业成功负责。战略领袖关注全局，为公司在全球构建战略格局提供方向，同时让公司明确战略目标。战略领袖的主体是对公司级领域战略承担主要责任的高层主管。

提到战略领袖，不得不提华为消费者业务总裁余承东——一个被外界称为“余大嘴”的华为老将。余承东于2011年掌管华为消费者BG，在此之前，手机业务在华为占比很小，如今，手机业务已撑起了华为的半壁江山。其中，余承东无疑立下了汗马功劳。

余承东在负责消费者业务后提出七大战略调整：①从运营商定制转向自有品牌；②从低端向中高端转型；③放弃不赚钱的超低端功能手机；④启用海思自有芯片；⑤开启华为电商之路；⑥启用用户体验Emotion UI设计；⑦确定硬件世界第一的目标。现在回顾，这些战略调整都取得了巨大的成功。

2.人才金字塔的主体

商业管理者、职能管理者、业务专家是影响公司未来战略的关键人才，基层管理者、业务骨干与基层员工是人才金字塔的底座与基石，他们影响组织效率，关键人才就从他们当中产生。

（1）商业管理者

商业管理者负责本组织从战略规划到战略执行的全流程战略管理，全面管理经营活动的端到端综合业务，直接承担商业风险和经营结果责任。商业管理者需要具备与积累全面经营管理的跨领域管理和管理客户关系的经验，并持续提升战略思维、组织建设能力，以驱动干部组织进一步发展。

（2）职能管理者

职能管理者负责本职能领域的业务规划，管理专业职能，承担流程管理和决策责任，培养专业的组织能力，并且作为本职能领域的代表，为商业成功提供支撑。职能管理者应具备Outside-in的思维，提升战略思维、专业洞察、协作与影响力，以提高本职能领域业务与流程的效率。职能管理者承担各专业族、类的组织能力发展和体系建设职责，从事被定义为19级及以上的职能管理岗位。

（3）业务专家

业务专家承担本职能领域的业务、技术规划，牵引专业与技术的发展方向，引领导向商业成功的创新，主导专业解决方案的设计和实施，为战略制定与执行及商业成功提供专业能力和决策支撑。业务专家被定义为19级及以上的专业岗位人员，其中高端专家主要包括21级及以上专业岗位人员。

（4）基层管理者

基层管理者承担基层实体组织的管理责任，承担基层人员管理责任、基层人员管理和基层业务运作管理职责，协助高层管理者达成战略分解的业务目标。基层管理者要具备扎实的专业能力、合格的人员管理能力，以及项目管理与经营能力，以提升基层组织的运作效率和客户满意度。基层管理者被定义为18级及以下管理岗位人员。

（5）业务骨干

业务骨干承担本领域业务模块职责或部分承担项目管理职责，实现业务目标。业务骨干应具备扎实的专业能力，提升本模块的运作效率。承担模块或项目管理责任者还要具备基本的人员管理和项目管理能力。业务骨干被定义为15～18级专业员工。

（6）基层员工

基层员工承担基层业务或负责项目的具体执行工作，为工作成果负责。基层员工应具备专业技能与职业素养，保障业务执行的效率。基层员工被定义为14级及以下的员工。

3.管理高潜人才与技术高潜人才

高潜人才是指绩效持续突出且行为与思维模式表明其具备潜力，可快速胜任关键岗位的少量后备人才。华为的高潜人才包括管理高潜人才与技术高潜人才两类，高潜人才的培育重点在于采用能使其脱颖而出、加速发展的管理机制。

高潜人才管理通过破格提拔、提供快速成长通道、持续赛马和筛选等方式，快速补充商业管理者、职能管理者和业务专家资源，打破平衡，激发组织活力。

金字塔架构的有效运转需要一定的制度、机制作为保证。贯彻公司针尖战略、简化组织管理、优化组织绩效、健全分享机制是华为金字塔人才管理结构发挥作用的重要保障。

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