文=西安爱生技术集团有限公司

西安爱生技术集团有限公司（以下简称“爱生集团”）原为西北工业大学（以下简称“西工大”）校办企业，2021年6月开始股权多元化改制，最终与中国兵器工业集团公司（以下简称“集团公司”）达成合作，2023年1月改制工作进入实施阶段。面对改制过程中出现的人员情绪波动和核心人才流失风险，通过深度调研、沟通反馈、方案宣贯、机制优化等一系列行动，实现了人员稳定和核心人才保留；面对后期发展过程中遇到的科技人才不足及引进困境，爱生集团以提升自身品牌影响力为切入点，通过提升企业知名度、薪酬待遇，拓宽发展平台，充分发挥行业、地域及背景优势，实现了招聘效果显著改善。多举措保留核心团队并加大科技人才引进，打造无人机人才高地，为建设水平一流、特色鲜明、最具全球品牌影响力的无人系统科技企业提供了有力的人才支撑。

项目案例

自1992年西北工业大学注册成立爱生集团以来，爱生集团始终保持着平稳的运营态势，一路成长为行业内颇具影响力和竞争力的企业。因国家政策要求和自身发展需要，2021年6月，爱生集团向西工大经营性资产管理委员会提交了股份多元化改制工作方案，开启了股份多元化改制工作，开始接洽潜在战略投资者。2022年8月和10月，在爱生集团接受了兵器工业集团两次尽职调查后，西工大与兵器工业集团签订了战略合作协议，正式就战略合作细节开展谈判，2022年11月正式形成了股权重组方案，2023年2月改制方案决策工作基本完成，兵器工业集团以持有51%股权达成对爱生集团的控股，西工大持有49%股权作为爱生集团第二大股东，爱生集团改制工作进入实施阶段。

（一）绘制“人才蓝图”，破解人才流失风险。2023年2月起，爱生集团按照投资入股协议约定，开始积极策划筹备职工安置工作。然而，公司改制直接触及广大职工的切身利益，在这一特殊时期，面对各种不确定性，员工的心理活动比以前更活跃也更复杂，他们的担忧和不安被放大，既盼望改制带来新的发展机会，又担心打破当前的稳定带来新的风险，内心充满了矛盾。在这种矛盾冲击下，与员工的首次座谈会并不顺利，员工在会上提出了各种各样的诉求，并期待各种历史遗留问题趁此机会也能得到解决。面对这样的局面，座谈会未能就员工提出的问题给出令人满意的回复以缓解员工的焦虑，首次座谈会未达到预期效果。

通过这次座谈会，公司意识到了员工的心态变化，如果应对不好，可能会严重影响人员稳定，存在着较高的核心人才流失风险，尤其是公司经营管理关键人才和科研团队核心骨干，他们的去留直接影响着爱生集团的后续发展。

针对这一危机，兵器工业集团和西工大两个股东都非常重视，迅速联合开展研讨和行动，对首次员工座谈会进行了复盘，全面盘点与分析当前人员状态，梳理座谈会员工反映的问题；同时，深入研究人员安置相关政策法规，到曾同样经历过改制的单位进行调研取经；为了更好地倾听员工的声音，设计了调查问卷向全体员工发放，广泛征询员工的诉求和意见。通过座谈和问卷反馈，发现事业编制员工的担忧主要集中在改制后他们的去向问题，是留在爱生集团还是回到西工大，或是可以有其他选择？此外，他们更为关注如果留在爱生集团，自己的事业编制身份是否发生转变，相关的权益是否还会得到保障，核心地位会不会受到冲击，后续会有哪些发展机会？企业编制员工的担忧和诉求主要集中在：改制后会不会裁员，岗位会不会保不住？会不会降薪？如果做得好，薪酬会不会持续稳定增加？未来职称和技能等级怎么评定？个人未来有哪些发展空间和通道？同时，大家还对一些历史问题表达了不满并期望趁此机会得到解决。总之，大家对加入集团公司后，在规范化、体系化的管理下能不能跟上节奏，尽快适应工作保持担忧，对未来公司发展和个人前途充满困惑。

面对员工的各种诉求，公司逐条进行了整理，通过分类汇总形成问题清单，联合两大股东相关部门展开研讨，针对合理诉求且能达成共识的，比如员工最为关注的岗位保留问题、劳动合同和司龄问题等，迅速给出解决方案；针对不太合理或不符合政策的诉求，给出解释或依据；针对需要进一步研讨才能明确的，给出回应。同时，还认真梳理了加入集团公司后，随着平台的变大，会给公司及员工带来哪些发展机遇，绘制“人才蓝图”。

做好充分准备后，公司开展了第二轮员工座谈会。为保证会谈的效果，公司邀请了西工大相关领导和人事处共同参与，并与部分核心员工进行了一对一的沟通，就他们关心的问题进行了全面解答，共同承诺会全力保障他们的权益，爱生集团还会联合集团公司为他们后续的发展争取更多的机会和空间，确保核心员工的担忧和顾虑都能得到充分的重视和妥善的处理。同时，需要做的更多是心理调适和预期管理，首先明确大家的“饭碗”不会丢，不会因公司改制裁掉任何一个员工，让大家“心里有底”；大家过往的司龄、荣誉、成果和业绩会继续被认可，会在一个新的起点上得到延续；既要通过政策解读让大家理解这次改制势在必行，也要通过前景描绘，增强大家对公司及个人未来发展的期待和信心。此外，还要做好大家的预期管理，改制不是万能的，不能期待通过改制来解决过去的所有矛盾和问题，更多要着眼于未来。

经过充分的沟通交流，在深入了解员工的真实想法和核心诉求基础上，公司秉持“依法依规、积极稳妥、以人为本、稳定队伍”的原则着手制定员工安置方案，因地制宜地提供了多种安置选择方式，给员工提供充分的选择空间；同时，在方案中明确不同选择方式对应的权利义务，通过前期沟通和方案设计使核心员工能够选择留在爱生集团。

公司创造性地使用“不求所有，但求所用”原则，建立人才共享机制，由西工大与爱生集团签订人员委派协议，委派事业编制员工到爱生集团工作，在委派期内保持人事关系和事业编制身份不变，享有与学校事业编制员工同等待遇，通过多方位的权益保障打消他们的后顾之忧；同时，为激励事业编制员工在爱生集团的正常履职，委派期间要接受爱生集团的管理和考核。这种共享机制的建立，进一步加深了校企合作，实现了双方资源与人才的有效衔接，为爱生集团保留了核心人才。

此外，公司从企业编制员工最为关注、最直观、最能触及他们核心利益的问题入手，通过维护他们的切身利益，增强他们对改制工作和后续发展的信心。为了更好地做好处置工作，公司联合西工大和兵器工业集团组成工作专班，制定专项处置方案，按照“依法依规、以人为本、立足实际、分步实施”的原则逐步落实，切实推动改制工作有序进行，实现平稳过渡。

为了不让“人才蓝图”成为一句空话，针对员工普遍关注的薪酬及发展问题，公司推动实施了岗位—绩效—薪酬改革。

首先，重塑岗位体系，建立了管理、技术、技能三大岗系及经营管理、职能管理、研发设计、工艺技术、专业技术、技能操作、保障辅助七大岗序；针对不同岗序，构建了以任职资格、能力素质和业绩贡献为评价标准的岗级晋升机制，形成横向多序列、纵向多层级的岗级发展通道，让普通员工也有奔头，有效激发员工自驱力。

其次，完善薪酬体系，健全了以岗位薪酬、绩效薪酬、奖励薪酬、津补贴及多元福利为主的全面薪酬体系。以岗位体系为基础，重建岗位工资体系，对应岗级设置薪级薪档，岗位工资随岗级晋升实现稳步增长，实现以岗定薪、岗升薪升；优化薪酬结构，提高月度绩效、年度绩效及专项奖励薪酬权重，实现薪酬与员工业绩强挂钩，提升薪酬激励效果；设置多元奖励薪酬，如管理创新奖、降本增效奖、项目竞标奖等，让员工感知公司价值导向并激励员工积极参与；按照国家和地方相关政策完善各类津补贴，健全员工福利保障。通过全面薪酬体系的建立，大大提高了员工的工作积极性和满意度，促进公司业绩稳步提升。

最后，优化绩效考核体系，以目标为导向，通过“公司—部门、部门—员工”逐层分解，全面落实公司重要指标、重点任务及岗位职责；以机制为保障，实行季度考核和年度考核相结合，强化考核结果应用，将绩效结果广泛应用于绩效薪酬分配、评优评先、人才推荐及干部选拔中，并将绩效结果与岗级调整联动，打通岗位体系与薪酬体系之间的壁垒，实现岗位、考核、薪酬三位一体的管理模式。

为了让员工对未来发展更有信心，公司打破人才发展的“天花板”，依托集团公司高层次人才职业发展通道，构建了符合爱生集团实际的多层级金字塔人才梯队，建立高层次人才评选考核机制，明确任职标准、工作职责及权益，责权利相统一，形成了“5+4”高层次科技人才职业发展通道和“2+2”高层次技能人才职业发展通道，初步建立高层次人才梯队队伍，畅通了人才发展通道。此外，积极借助外部渠道加速高层次人才培养，快速造就一批科技领军人才，当前已有15人获聘中国兵器高层次人才，3人入选中国兵器科学家培养计划。

（二）打造“爱生品牌”，突破人才引进困境。在稳定了现有核心人员后，随着改制工作的平稳推进，爱生集团迎来了一个全新的发展阶段。随着企业平台的不断扩大，公司所承接的科研项目也逐渐增多，在面对多个项目并行开展时，还是出现了研发人员不够的问题，项目进度保障没有得到明显改善。究其原因，公司人才出现结构性失衡，研发设计人员占比不足30%，相对于公司未来发展定位和实际需求而言，研发人员数量严重不足，高层次人才稀缺，行业顶尖人才更是凤毛麟角。

要解决这一问题，最有效的方式是快速引进一批高质量的科研科技人才，以往的招聘数据证明这并非易事，2020—2023年，公司累计录用研发人员113人，其中博士0人，还有71人离职。而如今，在低空经济政策扶持和市场需求双重驱动下，无人机行业发展进一步加快，除大型军工企业外，更多的民营企业和众创公司也纷纷涌入，他们通过灵活的机制抛出重金跨界“打劫”成熟人才，使得本就紧缺的无人机行业人才被分流，想要招聘到成熟的专业人才难上加难，因此公司把目光锁定在了重点高校专业对口的优秀毕业生身上。

锁定目标群体后，开始研究招聘策略，这个时候发现公司在就业市场中品牌影响力严重不足，很多学生都没有听说过爱生集团，更谈不上了解。要想在校园招聘这一主战场“优中抢优”，如何扩大自身品牌影响力成为解决招聘困境的重要突破点。公司迅速召开管理层会议，深入剖析公司现状，反问自己：我们的核心优势在哪儿？我们凭什么吸引优秀人才加入？同时，召集刚入职的新员工召开座谈会，了解当下年轻人就业选择的重要关注点。通过正向思维和逆向思维的碰撞，明确了扩大自身品牌影响力的落脚点，从企业知名度、福利待遇、发展平台、背景优势等影响自身吸引力的要素出发，通过多种途径持续发力。

为扩大宣传，公司精心策划了企业开放日活动，邀请大学生进入公司现场参观，通过无人机产品展示、专家面对面交流等环节全方位展现公司魅力，让他们直观地感受到未来的工作场景；聚焦公司核心竞争力精心打造一系列宣传素材，包括引人入胜的宣传视频、创意海报及特色公司周边产品；抓住校园招聘黄金期，走进各大重点高校，举办专场宣讲会；积极参与省融办组织的“军工招聘团”和集团公司的组团式招聘，利用大平台的号召力扩大宣传覆盖面，力求让更多的大学生看到公司、了解公司。此外，公司还通过现有员工进行辐射，让刚入职的应届毕业生向师弟师妹宣传，鼓励员工分享在公司的工作体验和成长故事，加强员工口碑传播；在大学生关注度较高的社交媒体上进行跟帖互动，积极展示公司优势，找准宣传途径，提升自身品牌的知名度。

宣传只是吸引大学生了解公司的第一步，要牢牢抓住优秀毕业生加入，还需依靠具有竞争力的薪酬福利待遇。公司通过多种渠道了解本地研究所和央国企给出的校园招聘薪酬水平，以此对标提高薪酬标准，建立应届生薪酬保护机制，实行年总包；在薪酬水平持平的情况下，提高安家费发放标准，提供住房补贴；同时，建立补充养老保险，启动企业年金建设工作。此外，根据年度引才计划，提前筹划做好办公场地、办公设备等基本条件保障，提供青年公寓或协助房屋租赁，为员工营造良好的工作生活环境。

除薪酬福利外，个人未来职业发展平台和机会也是当代大学生普遍关注的重点。为此，公司打通了科技人才5条发展通道，为应聘者提供充分发展机会，让他们对未来发展充满信心。

公司还依托西工大双一流高校优势，建立了产学研相融合的硕博士联合培养机制，与西北工业大学国家卓越工程师学院签订了校企共建合作协议，以“伯乐之心”优先吸引人才。获批建立了国家级博士后科研工作站，为想要继续深造的博士提供了平台。

同时，为解决应聘者对进入岗位后无法快速适应工作内容的担忧，公司精心策划开展了新员工入职培训，并为每一位新员工安排了带教导师，在工作和生活中给予帮助和指导；同时，将培训与员工职业发展相结合，分层分类分专题开展培训，让他们在成长过程中能够感受到来自组织的关怀与支持。

面对当前经济环境，除了薪酬福利、发展平台，毕业生愈加关注企业所属行业发展前景、地理位置以及国企背景。充分发挥无人机行业热度及优势，彰显公司在无人机领域的地位，提高爱生集团在就业市场中的竞争力。同时，还充分利用地域优势和央企的强大支撑。西安拥有三所985、四所211院校，以其丰富的教育资源成为优秀人才集聚地，为此公司把校园招聘的主战场放在了西安，地处西安高新区也成为重要宣传点。

在提高自身品牌影响力，确保公司在就业市场中具有独特性和吸引力的同时，公司还针对招聘效率较低的问题，持续优化组织模式和招聘流程，打造敏捷式招聘。

首先，招聘从来不仅仅是人力资源部的事，而是需要跨部门协同配合。为了打破这一传统观念，公司优化了招聘组织模式，构建了人才引进共同责任体系，让人力资源部与用人部门联动，将用人部门确立为人才队伍建设的核心主体，深度参与到招聘的每一个环节。与此同时，还积极与第三方测评机构合作，借助人才素质测评更全面地了解应聘者的潜力、心理特质和性格倾向，从而更准确地把握应聘者与岗位的匹配度。

其次，公司还特别搭建了北森校园招聘管理系统，并将其嵌入爱生集团微信公众号上，让应聘者可以随时随地通过移动设备投递简历，方便应聘者的同时更为后台管理带来很大的便利，系统能够自动收集来自各个平台的简历，建立人才储备库；公司可以根据预设条件快速筛选出符合要求的候选人，通过一键操作批量安排面试、安排测评、发放录取通知，不仅显著提高了招聘的效率，还提升了应聘者的体验，同时确保了整个流程的公正性和准确性。

最后，进一步简化面试流程，精心组建了一支由技术专家和人力资源共同构成的专业面试团队，由原有的“人力面+专业面”两轮面试转变为更高效的一轮综合面试，缩短面试周期。在综合面试中，专家可以考查应聘者的专业能力，解答应聘者在专业方面的疑问，并与应聘者进行深入探讨，激发应聘者对无人机领域的兴趣和热情；尤其针对“95后”“00”后应聘者，公司特别安排了同龄的招聘人员参与面试，让对话过程更加同频，增强面试者对爱生集团的文化认同和价值认同。

成果成效

经过一系列举措，公司留住了原有的核心骨干人才，事业编制核心骨干全部留在了爱生集团。2024年，核心技术人员无一人离职，员工归属感和企业凝聚力明显增强。

与此同时，爱生集团的品牌影响力显著提升，从以前的招人难变成了优秀大学生就业的香饽饽。2024年，招聘优秀硕博士164人，其中博士20人；2025年，校园招聘签约优秀硕博士107人，其中博士13人，均为双一流院校学生。

人才发展促进科研生产经营能力全面提升，与2023年相比，主要财务指标预计大幅增长。爱生集团2024年实现利润总额同比增长146.60%，全员劳动生产率同比增长49%。

感悟启示

（一）员工的心，企业的根。改制工作中，把维护好、实现好广大员工的根本利益作为推进改制工作的出发点和落脚点，坚持所有改制方案必须经职工代表大会审议；面对员工的各种担忧、顾虑和诉求，在政策允许的范围内积极地予以解决，确实难以解决的及时地予以解释回应，对员工予以充分的尊重，这是公司在改制中实现人员稳定和核心人员保留的关键。在后续的人才工作中，始终坚持“以人为本”，从人才的实际需求出发，构建全方位、多层次的支持体系，为打造无人机人才高地夯实基础。

（二）依法合规，稳中求进。员工安置作为改制工作中最难的一环，政策性强、关注度高、影响面广、程序复杂，如何平稳推进实现人员队伍稳定是改制成败的关键。在改制中，要深刻理解法律法规和政策文件精神，准备把握政策要求，确保过程依法合规；同时，节奏把握对员工安置来说至关重要，节奏太快，职工往往难以接受，程序容易不到位；节奏太慢，会造成人员情绪不稳，严重影响企业生产经营，要合理把握推进节奏，稳中求进。

（三）聚焦发展，人才优先。面对新发展阶段，科技人才不足的结构性矛盾突出，针对这一问题，要牢固树立“人才是第一资源”的理念，坚持人才发展与公司发展同布局、同谋划，创新性抓好顶层设计，找准人才工作的切入点着力点，明确公司价值主张，通过打造“你无我有、你有我优”的人才政策构建公司在人才竞争中的独特优势，吸引更多的优秀人才加入；同时，把握新时代人才工作特点和规律，推进人才工作体制机制改革，形成适合人才发展的政策体系，把爱生集团打造成“人才向往之地”和“人才集聚之地”，着力打造无人机人才高地。

（案例开发人员：薛建强秦光应王提程琳杨旬 周越杨龙）

责编 / 沈竹山

校审 / 李翔

监制 / 孙玉华