亚马逊、小米一流科技企业背后，做对了这些决定→
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知风云：纵观全球科技巨头，亚马逊每年淘汰上百个创新项目却成就AWS万亿帝国，IBM通过EBO计划实现基业长青，它们验证了一个核心规律：创新不是偶然的灵光乍现，而是需要系统性机制保障的战略能力。
责编|亿亿编辑|阿苓
对于企业来说，面对变化的用户、变化的市场，创新必不可少，一劳永逸的产品和服务是不行的。尤其是对于成熟期企业而言，面对片片红海，与其被颠覆，不如布局未来。
然而，现实是尽管企业创新前景光明，但却总是做不成。
究其原因，或是因为路径依赖，也就是思维惯性所导致的刻舟求剑现象；
或是因为不够ALL IN，也就是抱着试试看的态度，没有关键人员，也没有足够的重视；又或是因为新旧矛盾，也就是创新的窘境，新业务与旧有业务在资源分配上难以平衡……
失败的原因有很多，在此不一一列举。总的来说，上述问题的本质在于缺乏方法。
以下，我们主要通过梳理现有优秀科技企业的经验，看看成功企业的共性为何？各企业的创新管理能否实现经验复制粘贴，资源重复利用？
案例一：IBM的EBO机制
1999年，IBM发现公司基于传统计算机设备主业而建立的组织体系和管理方式，很难与新兴业务的多变市场和业务波动相契合，而且缺少新兴业务组织必须的长期目标、反复试错、持久耐心的管理基因。
经过讨论和研究，2000年IBM开始EBO计划，旨在重塑创新力与竞争力。
图IBM的EBO机制
资料来源：公开渠道整理
一个组织基础是专职的EBO责任组织，核心角色包括集团公司新兴业务小组、事业部副总裁和新兴业务团队/公司负责人。
集团层面建立一个专职的管理团队，由集团副总一级领导作为负责人，集团战略团队抽调人手，全部精力投入到新兴业务评估、孵化和支撑工作当中。
在核心的事业部/二级子企业当中，指定一名副总裁，作为本事业单元开展新兴业务的负责人，他（她）的主要职责是，每月定期听取新兴业务团队的报告，并给与事业部层面的支撑和协调。
在新兴业务团队或者子公司选择任本事业单元内最优秀、最资深的干部，来带领新业务的青年团队。
IBM公司根据新兴业务成长特点，将新兴业务的管理机制，划分为从前到后三个阶段，分别是：机会发现、孵化试验和验收毕业。
图EBO的三大阶段
资料来源：公开渠道整理
案例二：亚马逊的创新漏斗
亚马逊的商城已经非常成功了，它又孵化出很多项目，比如亚马逊云、电子书Kindle、智能音响等。究其原因是亚马逊不断完善其创新引擎，通过构建想法漏斗，将个人好奇心转变为具有可持续性的创新。
图亚马逊创新漏斗模型
资料来源：公开渠道整理
亚马逊的创新漏斗包括创意摩擦、创新敏捷和创意决定三大主要阶段。
第一阶段，创意摩擦。基于大家熟练的PR&FAQ这种类鼓励创意的工具，加上人数精简、行动敏捷的“双比萨团队”，亚马逊鼓励员工快速提出和尝试创新想法。
第二阶段，创意敏捷。当提案获得首肯时，员工将被授予权力，就某个产品或服务原型打造（prototype）进行一段时间的攻坚。插入强大数据和工具的亚马逊共享平台，小型团队能高度自主地进行运转。
第三阶段，创意决定。当阶段性回顾的期限临近时，团队需要展示它们的原型和客户反馈数据，进行严谨的进展检视。鉴于反馈数据和攻坚成果，企业要么给予团队更多的资源投入和扩大这些创新想法，要么解散团队将注意力转向别的项目。
每年，亚马逊会在大约50个大胆想法上下注。在这些想法中，只有15~20个想法获得立项。
大概有四五个项目能够进入产品阶段。最后，只有两三个创新项目能够拓展成为像亚马逊Prime会员、亚马逊云计算服务（AWS）这样独当一面的大型业务。
案例三：Facebook创意管道
Facebook（脸书）拥有一条高速运转的创意管道，仰赖于针对“做还是不做”的迅速决策回顾流程以及黑客马拉松的“问题会诊”举措。
图脸书的创意管道
资料来源：公开渠道整理
其中，黑客马拉松不仅是技术创新的孵化器，更是脸书企业文化的具象化体现。作为一种互联网企业常用工具，黑客马拉松通常为24-48小时的集中开发，迫使团队聚焦核心功能并快速决策。
例如，CHOP团队在黑客马拉松中仅用20分钟完善关键功能，最终赢得比赛。
活动鼓励工程师、设计师、产品经理等多角色协作，打破部门壁垒。例如，Facebook Messenger的开发涉及前端、后端及用户体验团队的无缝配合。
案例四：小米生态链模式
小米生态链是“批量制造”优质的科技企业。小米孵化了很多产品，每个品类孵化一家公司，整个生态链体系里以硬件公司为例，接近200家，失败率极低，成功率极高。且企业含金量也很高，比如，科创板的石头科技市值一度冲到1000亿元。
小米生态链的底层逻辑是这张孵化矩阵图，横坐标是入孵企业，纵坐标则是小米所提供的帮助。
图小米科技孵化矩阵
小米生态链本质上是一个资源嫁接的“超级平台”，用小米科技的资源构建杠杆效应，放大创业公司的价值。小米不仅提供产品设计、供应链支持，更通过品牌赋能，将创新产品纳入自己的销售渠道体系。
小米科技的生态链建设是从其战略聚焦到“手机+AIoT”开始的。彼时，小米科技制定了“1+4+X”的智能互联业务策略，采取生态链的方式孵化投资创新产品，即小米科技提供产品定义、设计、技术选型、供应链，以及销售渠道的支持，加上风投、基金的资金支持。
总结
总的来说，精细化的过程控制，成功才能有保证，企业创新也不例外。
首先，我们需要明确，优秀科技企业的创新管理并非无序的头脑风暴，单纯依赖随机性的创意迸发或孤立的研发投入，难以形成持续创新能力。其本质，是将不确定性转化为竞争优势的系统工程。
因此，我们可以从各案例中提取共性，总结方法、流程，实现经验复制、资源复用。
其次，我们需要明确，企业创新管理流程并非独立存在的，而是包含“扫描—孵化—竞争—保护—退出”全流程在内。其本质是通过流程化手段，将偶然性创新转化为可复制的组织能力，最大程度将创新从概率事件升级为可预测、可管理、可持续的管理。
当IBM用EBO机制跨越百年周期，当亚马逊以创新漏斗开辟第二曲线，当FaceBook以创意管道孵化无数产品功能，当小米生态链以“竹林模式”形成森林之势，这些案例揭示了组织进化的本质：在不确定性时代，企业需要把自己打造成创新能力的培养基。
对于国有企业而言，构建系统化创新管理机制已不是选择题，而是一道生存必答题。
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