深化“三能机制”，如何破解“下、出、减”执行难题？
国企三项制度改革中，“下、出、减” 执行难题备受关注，“谁来执行” 更是关键。本文以 “三部曲” 为思路，探讨扭转对峙、夯实基础、形成系统之策，助力破解改革深水区难题。
“2025年国有企业必须普遍推行管理人员末等调整和不胜任退出制度”的官宣成为普遍关注的热点和广泛讨论的焦点。深化三项制度改革即深化“三能机制”，尤其是破解“下、出、减”难题，即“谁下、怎么下、下去哪”、“谁出、怎么出、出到哪”、“谁减、怎么减、减多少”，任意一个都已是难题。
国企三项制度改革中，“下、出、减” 执行难题备受关注，“谁来执行” 更是关键。本文以 “三部曲” 为思路，探讨扭转对峙、夯实基础、形成系统之策，助力破解改革深水区难题。
但还有一个更大的难题，“谁”来执行“下、出、减”？公司领导？人力资源部或企业管理部的部长？还是薪酬绩效领导小组？这个执行者可能更“难”当！
有人说，这个就应该领导来担当；也有人说，管理制度/办法中已经明确规定了不同部门各自权责，各司其职，各负其责即可。
可实践证明，说了不等于做了，知道了距离做到了还相差很远，制度规定和制度执行根本不是一回事儿。
本文将按照“扭转一个对峙局面、夯实一个管理基础、形成一个管理系统”三部曲循序渐进，破解“下、出、减”执行难题。
“下、出、减”首先需要有标准，这点诸多企业都不难做到，但也不乏有少数企业规定的比较笼统和模糊；然后难在执行，即一旦触发“下、出、减”的规定条件，则进入执行程序，执行者和被执行者就形成了“人与人”的对峙，即“你”要“我”下，“你”要“我”出，“你”要“我”减！
如若处理不当，容易升级成为矛盾，并有进一步激化的可能，这是一个比较艰难的事情。
执行者很“委屈”：我是代表组织在执行制度；
被执行者很“冤枉”：我这里面存在诸多客观因素你都不考虑了吗？当初签指标的时候我表示非我一个人能达成目标你说组织会考虑！我本来就很有挫败感了你还要“落井下石”。
执行者看似是个体，实则背后有组织，而反观被执行者则是孤独的个体，此时有被组织“抛弃”之感。双方对峙关系如图示意：
究其深层原因，是因为被执行者未能走完心理建设之路，心平气和、心服口服地接受这个结果（当然需要相关程序和标准已保证结果的客观公正），这时需要执行者和被执行者站在同一边，共同面对问题，与问题对峙，而不是人与人的对峙，此时被执行者便不再是孤单的被孤立的个体，更能在执行者的引导下正视问题，接受结果，双边关系将发生根本性转变，如图示意：
“下、出、减”有一个共同的交织点便是绩效考核，绩效考核的科学性、合理性是基础和前提，其中就包括考核的指标设定、指标对应的目标值是否合理，指标的量化程度、评价的客观程度如何等等。
这些是绩效考核体系需要且能够解决的问题，考核者与被考核者的对峙问题跟前述情形一样，是考核者与被考核者共同面对“如何完成绩效指标”这个问题，而不是“我”要“你”完成这个指标。
绩效考核未达标则触发“下、出、减”是绩效考核制度已成文的规定，但这里有一个深层次“界定”问题，即未达到考核指标真的是岗位职责所需完成的工作标准和要求吗？
也许回答是肯定的，但实际却不一定。由于很多企业缺少明确的岗位设置和职责分工，部门管理主要由直接管理者根据员工特点进行粗略分工，更多工作属于临时安排。
此种情形下，积极进取的员工愿意多承担，加上管理者的用人惯性不是“这事儿归谁负责”，而是“交给谁比较放心或者能够做得更好”，因此意愿高能力强的员工能者多劳，随着时间推移，就形成了“忙闲不均、轻重不一”的分工局面，且一时之间难以扭转。
如果，公司此时开启绩效考核，就只能将考核指标按现有分工下达，但由于专业性和精力分配问题，容易出现多做多错，少做少错，不做不错的奇特现象，进一步导致“做得多且难”的员工绩效考核印象不太好，“做得少且容易”的员工绩效考核印象反而更好的错位格局。
这种能者多劳但多劳未必多得的情况，随着时间推移，积极主动的员工开始学会“躺平”，降低自己的付出以匹配得到的回报，对组织易造成“不可逆”的伤害。
注意，以上所说的是考核印象，而非“一人一表”的书面考核，也非个人工作表现的客观真实。
相反，如果企业建立了健全完善的岗位体系，
管理人员上的是“岗位”，下的也是“岗位”，下不是因为“人”不行，而是因为难以满足岗位的要求或者不适合本岗位。
员工“进”是因为有岗位需求，“出”则是因为员工个人能力、技能所长在很大程度上无法匹配岗位需求。
薪酬增减则是因为管理人员和员工在对应的岗位上超额完成或未能完成岗位职责对应的目标计划实施的过程考核。
有了岗位体系，前述关于绩效考核、关于对峙问题，就可以有新的认识：“下、出、减”不是针对人，不是人不行，而是人和岗位之间的要求还有差距。
从组织管理视角看，只有做细做深做扎实岗位体系管理，才能为提升人岗匹配度奠定坚实基础，配套人力资源的培训发展体系，绩效考核与薪酬分配体系，才能不断优化人力资源配置，提高劳动力投入产出效率。
建立健全岗位管理系统，需要注重顶层设计，系统前瞻谋划布局。关于岗位设置需要根据公司战略设定组织架构，组织分工形成部门，部门职责分解与归类形成了岗位，岗位是组织中最小管理单元等等一系列理论和实践，此处不再赘述。
本文更侧重从“上下”“进出”“增减”视角阐述岗位管理的基本逻辑和全流程管理，并将此流程梳理为“进→上→增/减→下→出”，然后再回到“进”，形成循环式闭环管理。
从时间轴和空间轴立体动态的看待人和岗两条线相匹配这个螺旋式闭环管理流程：
“岗”关注职责、职权和价值，随着企业发展不断变化调整；
“人”关注知识、技能和业绩，需要不断更新和刷新，也是动态变化发展的状态；
配套以第三个动态管理，即人岗匹配“进、上、增/减、下、出”的动态管理循环；
要运行好此“三个动态”循环管理系统，需要从三个方面着重转变：
一是转变认知：做好“上进增”才能做好“下出减”，“下出减”是负向管理，“上进增”如若不科学将只会给“下出减”带来无穷无尽的负担，人力资源管理陷入持续“救火”疲态。
二是系统谋划：将整个管理闭环联系起来看，连贯起来制定规则和制度，忌顾头不顾腚。
三是前瞻布局：进时已有“退”路，上时已有“下”策，增时已有“减”法。
人力资源工作者遵循十二字工作方针：懂专业，通人性，有态度，有温度。懂专业需要我们凡事有态度，通人性需要我们推进工作有温度，此篇三个锦囊，以扭转对峙通人性，以岗位管理厚专业，以管理系统形成常态化、长效化机制，助推企业高质量发展，成就长青基业。
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