任职资格评审如何做才能更公平更有效？
文/吴婷婷，华夏基石高级合伙人
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任职资格评审是整个任职资格管理体系的最后一环，该体系涵盖了建立职业发展通道、制定任职标准以及动态开展评审等环节。之所以聚焦这一环节，是因为近期在大量咨询案例中发现，企业在开展本年度员工职级晋升评审时，普遍存在过度依赖领导主观评判的现象。
诚然，主观评判在任职资格评审中具有不可或缺的地位。然而，若耗费大量成本开发出任职资格标准后，最终仍完全由领导“一人说了算”——即“领导说你行你就行，领导说不行就不行”，那么整个任职资格管理体系的目标就未能完全实现，甚至可能面临风险，这种风险主要取决于领导的识人能力。若领导公正且识人能力强，主观评判固然可行，但在公正性与专业性未必能完全保障的情况下，我们需要通过制度设计将权力约束在合理范围内，确保该体系真正发挥作用。
我们设计任职资格管理体系的初衷主要有以下几点：
其一，希望为员工打开职业发展空间，明确其在企业内的长期发展希望；
其二，通过任职标准牵引员工实现自我能力提升，引导企业全员（包括领导、中层和普通员工）对“何为胜任者”“胜任者应具备何种特征”“胜任者应承担何种工作”形成共识，即通过一套标准或画像，构建企业所倡导和期望的人才形象；
其三，希望通过这套画像，对优秀员工和胜任员工进行清晰界定，从而为客观评价员工表现提供依据，明确哪些员工可小幅调薪、哪些可中等幅度晋级调薪、哪些可获得升职机会。任职资格标准开发的复杂性并非体现在难度上，而是体现在工作量巨大，需要对标准进行反复斟酌和最终确定。
事实上，任何工作若想实现标准化并固化其中的优秀经验，都绝非易事。首先需要判断企业是否具备真正的优秀经验做法，以及企业所认定的“优秀”是否具有客观合理性。因此，标准开发是一项极具挑战性的工作，相比之下，构建职业发展通道则相对简单。尽管评审作为第三个环节，看似是一个较小的节点，但希望本文能为大家带来一些启发，即人力资源部门如何引入科学、公平、公正且能真正识别优秀员工的评审方式。具体而言，将围绕以下几个方面展开：什么是任职资格评审、任职资格标准的结构、每类任职资格标准的评审方式，以及评审通过率如何规划。
01
首先，我们来了解任职资格标准。大家对任职资格标准应已有一定认识，它包含两层含义：第一层是岗位对人员能力的基本要求，即上岗标准；第二层是针对同一岗位，如工程师岗位，存在初级、中级、高级、资深等不同能力层级的划分。简而言之，任职资格既包括从事某岗位工作的最基本上岗标准，也包括上岗后区分不同能力水平的层级标准，且这些等级或层级通常与薪酬带宽相呼应，体现了“为能力付薪”的理念——企业希望通过薪酬激励保留能力强的员工，因为能力强的员工若能得到有效激励，往往更有意愿为企业创造价值。
在这两层含义中，有一个需要特别注意区分的概念，即任职资格的“层”与“级”。“层”代表能力的质变，一般来说，企业的任职资格层级通常为五层左右，例如：初做者（工作3年以内）、有经验者（工作3-5年左右）、核心骨干（工作5 - 8年左右，能够带领团队开展工作）、专家（在领域内积累10年左右经验）、资深专家（在领域内深耕10年年甚至20以上）。需要说明的是，年限仅仅是一个较为简单的衡量指标，更重要的是在特定领域内，员工知识的体系性、技能的全面性，以及对整个体系的前瞻性洞察力、引领力，以及在洞察后能够针对现有问题推动体系变革的能力等。
以华为等大型企业为例，即便员工规模庞大（如华为十几万人、某些国有企业几十万人），其任职资格的“层”基本维持在五层，最多不超过七层。由此可见，一个人若工作35年，最多经历七个层级，平均约五年晋升一个层级，这表明“层”的晋升是能力的飞跃式质变。那么，为何在“层”内还要设置“级”呢？以工程师层为例，可细分为工程师一级、工程师二级、工程师三级。设置“级”的原因主要有两点：一是给予员工即时激励，避免因“层”的晋升周期过长（平均五年）导致员工失去耐心；二是为员工提供持续攀登的动力，让其在能力发生量变时能及时获得晋级和涨薪的反馈。
跨层是能力质变、跨级是能力量变
我们知道，在事业发展中，及时反馈至关重要。在某一领域表现出色的人，往往是在持续的正反馈中增强自信心和自我效能感，进而投入更多精力。因此，设置“级”的目的在于通过能力的量变反馈，引导员工专注于自身岗位，实现专业提升。
在进行任职资格评审时，需要明确一个核心观点：评审的主要对象是“层”，而非“级”。很多企业往往存在误区，评审在“级”的层面，这是个误区的原因在于，“级”的评审难度较大，因为在同一“层”内，员工能力未发生质变，缺乏显性的突出变化，且评审的管理成本较高。因此，除非企业规模极其庞大，否则我们建议重点评审“层”。
基于此，我们提出以下评审原则：跨层评审时，能力评审需“做重”，即秉持慎重态度，延长评审程序，并引入群体评议机制。群体评议可以是360度评价，也可以是行政领导与专业领导共同参与的评议。之所以强调群体评议，是因为“群众的眼睛是雪亮的”，通过群体参与能够有效避免因“人治”导致的评审不公。而在同一“层”内的晋级评审（即评“级”），可以“做轻”，即采用量化、简化的方式。例如，部分企业仅以绩效作为评审指标，若绩效评估科学合理，这种方式是可行的——绩效表现优秀者可晋升一级。还有部分企业采用综合积分制，将绩效积分与资质、年限、评先评优、获奖等多个量化指标相结合，设定不同“级”对应的积分门槛，达到相应积分即可晋级。这种方式既能体现激励导向，又能简化评审流程，例如企业可以将自学知识库、担任讲师、开发内部课程、获得职称等鼓励性事项纳入积分体系，员工通过积累积分实现晋级。
需要注意的是，在员工晋层或晋级过程中，需针对老、中、青员工制定差异化策略，避免采用“一刀切”的评审标准。对于年轻员工，评审条件不宜过于苛刻，应注重“小步快跑”，设置较多的“级”和“档”，给予及时激励，激发其成长动力；对于中间骨干层员工，晋升不能仅以能力达标为依据，还需考虑企业的工资增量和业务需求。毕竟，晋级通常伴随薪资上涨，若缺乏相应的业务岗位或编制支持，盲目晋升可能导致人力成本浪费；对于专家层等最高层级员工，晋升必须遵循“公认原则”，要求晋升者具备成熟的能力、广泛的内外部影响力和高度的说服力，坚持“宁缺毋滥”，不能为了推专家推专家，避免因不合格者晋升而破坏企业整体氛围。
老中青员工的评审与晋级策略有差异
02
接下来，我们探讨任职资格标准的结构。通常情况下，任职资格标准包含五个部分，最常见的是四个部分：基本条件（门槛）、能力标准（主观评价项）、行为标准（基于日常表现和关键事实的主观评价项）、知识标准，部分企业还会将素质标准纳入其中。需要说明的是，素质标准之所以未被完全纳入任职资格标准，是因为任职资格标准通常侧重于“冰山之上”的硬指标，而素质属于“冰山之下”的软指标。但为了评审的全面性，部分企业会将专业素质或全员通用素质纳入考量，对此不必过于教条，可根据企业实际情况灵活处理。
任职资格标准结构
基本条件主要包括年限要求（如工龄、司龄、专业工作年限、管理经验年限、模块经验年限等）、学历、职称、技能和工作经验等，这些均属于门槛性指标。例如，某企业对人力岗位的评审可能要求“从事人力专业工作满3年”“具备本科及以上学历”等。
能力标准涵盖通用能力、专业能力和管理能力等。通用能力是指所有岗位均需要的能力，如办公软件处理能力、沟通协调能力；专业能力是指与本职工作或本系列工作相关的特定能力，如成本分析能力；管理能力则涉及计划制定、组织协调、业绩达成、人员管理等方面的能力。
行为标准是任职资格标准中最容易产生歧义且开发难度最大的部分，许多企业在开发任职资格标准时，因预估到行为标准的复杂性和评审难度，会直接舍弃这一部分，但行为标准对于发挥任职资格体系对员工能力的牵引作用至关重要。那么，究竟什么是行为标准呢？以人力工作为例，可将其划分为六个模块，每个模块进一步细分为具体的工作任务。以“人工成本分析”这一任务为例，行为标准需要明确以下四个问题：做什么（人工成本分析工作）、怎么做（遵循特定的分析流程和方法）、产出什么成果（形成人工成本分析报告）、达到什么要求（报告需具备准确性、完整性，且通过评审并应用于预算制定）。对于同一工作模块（如人工成本分析），不同层级的员工（如专员、主管、经理）的行为标准应体现出层级差异。
知识标准相对简单，主要通过考试或积分等方式进行考核。
素质标准主要考察员工的潜在特质，如专业素质（如财务人员的数据敏感度、逻辑思维能力）和全员通用素质（如企业价值观倡导的诚信、开放、务实等）。
03
针对各类任职资格标准，其评审方式各有特点：
1、基本条件评审，人力资源部做审核：
基本条件具有明确、具体、客观的特点，无争议性，主要由人力资源部门通过审核员工简历或晋级申请表进行评审。在设置基本条件时，不宜过高，如果把硬性标准设得太高，一定会导致论资排辈。谁年限年长，谁积累的资质多，谁就身居高位拿高薪，而有些人就只是混年头、混资质，工作的活力、创新性、积极性表现并不好。硬指标过高也会限制年轻优秀员工的发展。
基本条件中我非常推荐的标准就是业绩标准，或叫专业成果。例如，某企业初级产品行销工程师（类似于售前的岗位）的基本条件中的经验和专业成果要求如下：
为何把这种专业成果放在基本条件中，而非能力标准或是行为标准中呢？以往我做任职资格标准体系设计的时候也遇到过这样的困惑，因为专业成果是需要做事才能产出的，而能力标准与行为标准也是通过做事情而判定其能力的，尤其是通过成功的工作成果证明其能力。如人工成本分析的工作，可以通过做过几次集团层面的人工成本分析，分析报告的质量，分析报告过会率、对次年预算是否有帮助等去衡量。但通过几次经验总结我发现，将专业成果放在能力标准或行为标准中都存在不可控的问题。一是候选人答辩时可能会选择别的指标来证明自己的能力，而不是我们定义的专业成果；二是尽管在评审前我们给评审的领导们多次培训，一定要用行为锚定的方式去评价能力，根据候选人日常工作表现，在重大关键事项中的表现在评价他，而这些领导往往仍然凭感觉去评判。
所以我最后将这么好用的专业成果要求放到了基本条件中，因为专业成果实际上是一个门槛，否决项。如上例中“独立完成1级投标文件、技术方案≥50个”，标书不是做得越多越好，然而没有达到一定基本的量和质的要求，也能够说明其不具备基本能力的。
这一点还有一个应用案例，投行高级经理一定要求退出过一个项目，如果没有这个关键成果，就不得晋升为高级经理，投资行业存在融投管退的工作链条，融资往往在财务部门，做了投前，但没有做投后的工作，说明经验是不完整的，在初中级评审是可以不要求全链条，但达到一定层级后，就必须要求其具有投后的退出经验了。
在开发专业成果时，一定要紧贴岗位中那些中等业绩产出的人员的成果，不要过低或过高。
2、能力标准评审，360度评委打分：
能力标准包括通用能力、专业能力、管理能力、执行能力等，能力标准具有一定的主观性，评审前需对能力进行分级，并明确不同等级的行为表现。
如创新能力，一级评价标准是是否专业，因为专业度达不到，就谈不上创新了。二级标准是判定是否具有复合性知识、视野和经验，如人力资源工作者到达一定程度后，也要把视野放宽，了解财务、营销、战略等方面知识，向自己所在专业的上下游延伸探索，因为层级越高，烟囱式晋升就不可行了，层级越高越需要综合性考虑和解决问题了。三级标准是是否了解最优实践，如同写论文一样，如果不知道这个领域已有人研究得十分透彻，自己仍在闭门造车，那一定没有任何创新的。再进一级，会不会“抄袭”？创新的第一步是“抄袭”，第二步是模仿，第三步是追赶，第四步是超越，是否知道抄袭谁？过程中有没有结构化创新？有没有改进效率？等等。
同样，服务意识也可以分级，服务意识的最低要求是换位思考，最高要求是引领客户，提供增值服务，把客户价值做大，客户利益做大，在此过程中实现共赢。总之，任何一个能力都可以拆解后进行分级的。
评审能力时采用360度评价方式，由了解员工的相关人员（如上级、同级、下级、客户等）根据员工的日常表现进行打分，遵循“谁了解谁来评”的原则，而非高级别领导打分为主的方式，不要设置权重的大小。可以有不同人群评价不同的能力项。例如，评审员工的领导力时，由其下级进行评价；评审服务意识时，由客户进行评价；评审沟通协调能力，由同级进行评价。同时，需对评委进行培训，要求以具体工作事例为依据，采用行为锚定法进行客观评价。
3、行为标准评审，本人答辩，行政领导+序列专家评议：
行为标准是指特定岗位工作内容的结构化描述，涵盖工作模块及重要工作任务的四段论框架，即：明确做什么、怎么做、产出什么成果、达到什么要求。这一四段论框架构成了行为标准的核心内容。
以某国企单位人力资源管理体系中的干部管理岗位序列为例进行说明。干部管理包含多个行为模块，此处选取“选拔”与“考核”两个模块展开分析。在“选拔”模块中，完整呈现了该模块的工作任务，具体包括：确定选拔方案、竞聘报名或提名推荐、答辩测评与组织考察、研究确定最终聘任人选等四个主要程序。
某单位干部管理岗行为模块标准示例
关于“做什么”的工作内容已明确，“怎么做”需结合具体工作流程进行规范，“产出什么成果”对应工作结果的交付物，而“达到什么要求”在本示例中虽未完整呈现，但在实际应用中应包含明确的质量标准，例如竞聘方案需满足内容清晰、共识度高、符合党管干部条例、合规性要求等基本及进阶标准。以上内容构成了干部管理序列中“领导干部选拔”模块的行为标准。
在评价环节，需避免闭门打分的模式。部分单位为简化流程、避免人员竞争带来的负面影响，采用非公开评分方式，由评委在对参评人员了解不足的情况下进行评价，尤其当行为标准条目较多时，易因评委缺乏耐心导致评分流于形式，出现分数高度集中且普遍偏高的现象，这种评价方式存在明显缺陷。科学的做法是公开评价标准，要求所有申请答辩人员对照标准准备答辩内容，在规定时间内通过阐述实际工作经历，尤其是关键项目、重大项目、成功项目的实践经验，证明自身在核心能力维度上的匹配度与胜任力水平。
评审主体应包括行政领导、隔级上级及序列专家。以薪酬专员岗位评审为例，需邀请薪酬领域的序列专家参与评审，遵循“内行评价内行”的原则。行政领导因对参评人员工作表现有全面了解，具备综合评价的基础；序列专家则凭借专业领域的知识储备与实践经验，能够精准识别参评人员专业表述的真实性与合理性，例如在人工成本分析领域具备专业素养的专家，可有效辨别参评者论述的专业性与可信度。人力资源部门在评审过程中的主要职责是搭建评审平台，其评价重点可聚焦于仪容仪表、表达能力、时间控制、职业态度等通用维度，而专业性评价则应交由更具专业资质的评审主体完成，确保对专业能力的评价具有准确性与公信力。
对行为标准的核心要点进行总结：行为标准是特定岗位序列中工作模块与重要工作任务的结构化描述体系，通过“做什么、怎么做、产出什么成果、达到什么要求”的四段论框架形成标准组合。在评价过程中，需公开标准体系，要求参评人员以实际工作成果作为举证依据，由行政领导与序列专家组成评审群体实施综合评议。
行为标准的制定与应用需遵循“务实”原则，即标准内容应具体可操作，避免模糊抽象。在答辩环节，参评人员需详细阐述具体工作经历，例如曾组织某一层级的公开竞聘活动，通过对项目背景、实施过程、关键成果的具体描述，使评审人员能够依据对单位实际工作情况的了解，准确判断其工作表现的质量与效果。通过将标准制定、答辩举证、评价环节均落实“务实”要求，行为标准能够有效发挥其核心作用：精准识别真抓实干的员工，淘汰空谈务虚、擅长形式主义的人员，尤其对通过表面功夫获取关注的“表演型”员工形成有效筛选机制，为实干型人才的职业发展提供公平的竞争环境。
4、知识标准评审，通过课程积分、学时等体现：
企业可以为各专业序列均建立相应的应知应会知识清单，具体评审方式可采用课程学习积分制，即要求人员完成规定课程学习并通过考核积累学时与学分；或采用笔试形式，例如在部分序列的任职资格评级中，通过标准化试题进行知识测评。以程序员晋级评审为例，考核内容涵盖开发语言知识，题型设置既包括选择题，也包含要求实际操作的应用题。
部分单位针对技师、技工、工程师等序列建立题库并组织知识竞赛，此类方式均能有效检验知识掌握水平。终身学习是职业发展的必要要求。部分人员因长期从事重复性工作，易形成经验依赖，忽视知识更新与技能提升，导致专业能力退化。为激发学习动力，通过组织竞赛、比武、PK等活动，营造“比学赶帮超”的良性学习氛围。
需注意的是，线上课程学习与测试易出现注意力分散、作弊等问题，可通过考试时设置摄像头监控、限时作答等技术手段，确保考核的真实性与有效性。
5、素质标准评审：
严格意义上讲，素质属于胜任力范畴，而非任职资格体系的核心要素。素质测评主要应用于干部选拔与人才储备环节，聚焦于考察人员的潜在能力，具体维度包括智力水平、情商特质、沟通协调能力、职业进取心、价值观念及个性特征等。以下为几种常见测评方法：
智力水平可通过综合素质测评试题进行量化评估，此类题目与公务员考试行政能力测试题型相似，主要考察分析、理解、计算及逻辑推断能力。
情景模拟测试中，公文筐测验是常用工具，通过设置模拟工作场景，要求被测者在规定时间内处理多项文件，以评估其应急反应能力、思辨能力及问题解决能力。无领导小组讨论则通过观察被测者在小组互动中的表现，分析其思维逻辑、人际交往能力、压力应对能力、组织协调能力及工作积极性等素质。角色扮演测试聚焦于处理人际冲突场景，重点考察情绪稳定性、人际问题处理技巧、现场控场能力及临场应变能力。上述测评方法虽形式各异，但本质均为通过设置挑战性任务考察被测者的综合素养。
“路遥知马力，日久见人心”这一谚语揭示了人才评估的核心逻辑：通过挑战性任务考察真实能力。这里的“日久”并非单纯指时间维度，更强调经历足够多的考验，尤其是在处理复杂问题、应对利益冲突及做出价值取舍的场景中。在设计测评场景时，无需完全依赖虚构案例，可邀请单位内部老专家、老领导，梳理历史上具有代表性的挑战事件，包括失败案例（后果严重的项目）和成功案例（曾引发广泛挑战的任务）。将这些事件转化为情景模拟题目，明确背景信息、任务目标及资源限制（如人员数量、预算规模、时间期限等），要求被测者在资源约束条件下提出解决方案。通过观察其应对策略，可有效区分真实能力与表面功夫：具备真才实学的人员往往能精准找到破局点，而能力不足者则容易陷入困境。
管理风格测评可作为参考性评估，而非决定性筛选工具。整体素质测评结果均应作为辅助参考，而非直接淘汰依据，原因在于素质与未来成功之间并非绝对正相关关系。
6、评审注意事项：
在最终评分环节，建议采用“层层筛选+排序”机制，而非简单加权计算。具体流程如下：首先设置基本条件门槛，符合条件者进入360度能力测评环节；通过测评且无显著异常问题者，进入行为标准答辩评议环节；最终根据综合得分进行排序，并对拟晋升候选人开展合议审核。
合议环节的必要性在于排除异常因素干扰。在多次人才盘点实践中发现，部分员工可能因客观环境（如行业红利、领导资源支持）或偶然因素（如参与成功项目）取得良好业绩，导致“晕轮效应”，即业绩表现掩盖真实能力差距。例如，某员工因某一年度市场环境利好或团队集体贡献取得高绩效，易被误认为具备全面能力。对此类情况，建议采用“业绩奖励与晋升分离”原则：对短期业绩突出者给予奖金激励，但晋升决策需重点考察其持续能力与岗位胜任度，避免因偶然因素导致用人失误。
04
关于评审通过率的规划，需结合企业发展阶段进行差异化管理：
1、创业期与快速发展期：
此阶段企业通常处于投入期，人力成本可视为一种投资，旨在通过吸引和培养人才推动业务快速发展。因此，对于能力达标的员工，可根据业务需求和人才储备情况，合理规划各层级人员比例，逐步推进晋升，不必过于严格限制通过率。例如，互联网行业的新兴企业在扩张阶段，可适当放宽晋升条件，鼓励员工快速成长。参考前多年前的字节和阿里。
2、成熟发展期：
当企业进入存量竞争阶段，市场份额、规模和商业模式趋于稳定，人力成本管理需从“投资逻辑”转向“人效管控逻辑”。此时，评审通过率需与员工人效挂钩，即晋升员工的成本增加需与其创造的价值相匹配，确保人效持续增长。若晋升后员工人效下降，则需谨慎对待。例如，传统行业的成熟企业在评审时，会严格考量员工的投入产出比，避免盲目扩大人力成本。在成熟期的时候，参考这两年的阿里，它已经有工资总额了，级别已经跟薪酬某种程度上是有脱钩了。级已经做的很细了，每进一个级的涨薪比以前少了。
总之，任职资格评审是任职资格管理体系的关键环节，需在遵循体系设计初衷的基础上，科学制定评审标准、规范评审流程、结合企业实际灵活调整策略，通过客观、公正、专业的评审，实现优秀人才的精准识别和有效激励，推动企业与员工的共同发展。
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