中国企业软件，如何把握出海窗口期，从零到一拓展海外市场？

在与崔牛会创始人 & CEO 崔强的对话中，云智慧出海业务 CEO Daisy分享了云智慧在东南亚市场从零到一的海外创业经历。

包括：如何考察市场，确定战略；如何筹备团队，制定拓展方案；如何与当地代理商共同开拓市场；如何制定差异化竞争策略等。

Daisy 认为，以往东南亚企业软件市场为美国软件垄断，客户需要一些平替产品或者第二选择，这也是中国科技企业当仁不让的机会。

企业软件出海需要 CEO 或核心创始人肉身出海，摸市场，清楚战略后再组建团队。

在资源有限的情况下，ROI 最好的出海策略是 All in，而非赛马。企业需要根据自身特点，选择真正适合的渠道策略。

以下是经牛透社编辑整理的对话内容：（有删减）

Tips：观看对话原视频，可通过【大崔叨B叨视频号-直播回放-4月1日】获取

出海准备

崔强：在市场定位上，为什么选择东南亚，而不是选择中东或者其他地区？

Daisy：选择东南亚，通常是因为文化和我们比较相近，距离上也比较方便。但也有一些深层原因。

第一，东南亚人口 6.8 亿，面积接近中国一半，整个 GDP 相当于印度。关键是东南亚的人口结构非常年轻，尤其是印尼、泰国，35 岁以下人口平均占国家总人口的 30%～40%，经济上有活力，有点像 20 年前的中国，这是一个务实的因素。

第二，是数字化转型的阶段。东南亚国家的数字转型在整体节奏上比中国慢了五到八年，直到近几年才真正蓬勃开展起来，这是一个非常好的市场。近七八年来，中国企业的数字化转型经过海量数据和复杂系统的洗礼，积累了许多最佳实践，这些经验也是非常适合东南亚市场客户的。

第三，是竞争格局。以往我们更愿意把东南亚市场称作美国的 IT “殖民区域”，因为东南亚各国的银行、政府、运营商、大型企业，都会选择美国软件，主要是因为没有第二选择。由于缺少本土化的 IT 高科技公司或产品，所以它们会为采购美国软件支付过高的费用。

综合来看，东南亚地区的文化和经济活力，竞争格局与市场需求，需要一些平替产品或者第二选择，这也是中国科技企业当仁不让的机会。

崔强：除东南亚之外，你们还在哪些市场做了投入？

Daisy：我们第二个海外办公地点是中东的阿布扎比。我们拿下了 Core 42、阿联酋中央银行、DGE（阿布扎比政府支持部）等标杆客户。我们在当地注册了公司，组建了团队。

所以，中东也会是我们最重要的一个战略要地。

崔强：为什么没有选日本？

Daisy：首先，主要还是文化、语言的壁垒，日本市场英文还不是主要的语言环境。

第二，对比东南亚和中东市场的客户要求，日本市场对产品和服务的要求非常高，在出海的第一个发展阶段，中国企业很难达到日本市场的要求。因此这个市场可以再等一等，等到出海的第二或第三阶段再进入。

所以，中资企业出海面临的市场优先级选择问题，除了考虑市场规模，竞争格局，还需要对我们自身的产品和服务国际化程度有一个客观的判断，是否符合这个目标市场的要求。

我们谈产品和服务的国际化，不只是一个英文版，更重要的是产品的客户体验，背后的产品文化是否符合国际市场，很多我们中国公司的软件产品还是有相当长的一段路要走的。

第三，怎么拥有一套真正符合国际市场的体系，比如客户成功体系、交付体系、客户服务体系等。这些美国公司做得是比较规范的，如果我们在这些基础能力还达不到一定水准时，贸然进入日本市场可能会面临一定风险。

所以，在资源比较有限的情况下，我觉得先练好内功，先打开壁垒更低的市场，同时提升自身产品和服务国际化到一定的成熟度，再开拓日本这一类成熟优质的市场也不晚。

崔强：你们在从零开始准备的过程中做了哪些工作？

Daisy：决定组建国际团队之前，我们首先做了为期一个月的考察，在新加坡、印尼拜访了包含华为在内的一些当地合作伙伴，以及一些朋友介绍的客户，对当地市场有了基础的了解。

当时创始人做了一个战略决定：核心创始团队中最核心的两位同事要出来，不是要在北京，而是要扎根当地，所以我们就举家搬过去了，这个决定也赢得了当地很多客户和伙伴的认可，他们会觉得你有决心。

所以，第一，是我们肉身要出来；第二，是真正摸市场，围绕市场和目标客户组建团队。

当时我们面临一个非常大的思考：是打顶级大客户，还是腰部，或者中小企业客户？东南亚市场，到底哪一些痛点是我们特别容易获得竞争优势的？

这个问题是很难在家里就能想明白的。

为此我们拜访了大量客户，经历大概半年时间，才真正确定下来战略：要锚定大客户。

这与我们之前关于出海的想法是不一样的。以前我们抱着谦逊态度，想先做中小企业。后来发现在中小企业市场，我们有 4-6 家竞争厂商，都是Public SaaS模式。

他们面对各种不同客户层级形成了一个非常有序的竞争格局，构筑了非常高的运营壁垒。除了产品成熟度外，美国 SaaS 厂商无论在品牌知名度、生态体系、运营能力，还是文化影响力方面，其优势是全面赶超我们的。

如果我们要对标去构筑这些综合运营能力的国际化水平，至少要三年到五年的投入才有可能。

这意味着大量的烧钱出海，这在当前中国公司普遍面临的经营现状，构建整个公司对国际化成功的持续信心是不太现实的。我们需要不断的通过小的突破和成功来给团队信心，而不是做一个 5 年才能证明成功的国际化策略。

因此我们在中小企业市场，其实无法找到除了价格以外的差异化竞争优势，反而劣势太过明显和全面。

反观大客户市场，我们确定了自己真正的核心优势以及要对标竞品的 “七寸”。这个 “七寸” 除了价格、服务质量，还有一些更严峻的挑战。

首先是数据安全。随着政治形势的发展，东南亚各国对于数据本地留存都是非常在意的，尤其是顶级大客户。对于一些数据敏感应用程序（Data-Sensitive Application），都有一种从公有云向本地化部署方向转移的趋势。

此外，还有多云的支持。除了美国的云服务，还有阿里、腾讯、华为，这三朵 “中资云” 在东南亚的业务开展得也非常好。越是顶级的大客户，越倾向选择中美多云架构。

第二步，清晰了战略之后，我们就明确了目标客户和竞争优势。

第三步，是搭建团队。确定了竞争战略，再找团队就相对简单一点。

崔强：肉身出海，Andy（云智慧创始人兼 CEO 殷晋）当时 All in 到什么程度？他在国外的整体投入是一个什么状态？

Daisy：前期考察时，我和 Andy 前后各花了一个月。安迪自己考察了一个月，而且他的三个孩子都已扎根新加坡了。从这一点上客户也看出创始人非常有决心。

另外，Andy 每月至少一周，甚至两周会在新加坡亲自见客户、伙伴，与团队沟通。

我认为创始人要在一线，尤其像国际业务，所有战略和策略，都来自一线细节的反馈。

搭建团队

崔强：你刚才讲了一个趋势，现在东南亚大客户市场也在向 OP（本地化部署）走。这一部分需求很强吗？

Daisy：这种趋势越大的客户就越明显。通过和客户聊，我们发现一方面是由现在的国际政治形势导致的，大家都非常关注核心数据的安全问题。

另一方面，是今年年初以来整个 AI 的兴起，包括 DeepSeek 对东南亚很多客户的影响。一些大客户会考虑利用这种低成本构建 AI 平台的能力来构筑自己的 SaaS，并通过数据构建自己的 AI 能力，这是 AI 的一个影响因素。

崔强：你们所选的第一个人（出海岗位的员工）是什么样子？

Daisy：我们最开始选人是在北京，是一个销售岗位。如果仅看背景这个候选人是不错的，但事后证明彼此不是很合适。他只是在美国公司做过，真正加入一家中国团队还会发现有诸多问题，很难坚持下来。

崔强：东南亚每个国家都有自己的语言，怎么突破语言障碍，这个难度大吗？

Daisy：我们只是在一些核心关键岗位，比如交付岗位有中英文的要求。因为这个岗位一方面要理解客户的需求，另一方面要与国内的产研大量沟通，所以我们对于交付的核心负责人是有双语能力要求的。

对各个国家当地的销售人员，基本上要求英语就 OK，并不要求中文。

崔强：现在整个云智慧在东南亚的团队大概有多少人？

Daisy：目前是 16 个人左右，加上香港和中东地区，国际化团队整体有 25 人左右。

崔强：你们是在总部，还是分散在各地？

Daisy：新加坡是我们在东南亚的区域总部。此外，我们在泰国、印尼、马来西亚都有员工，这些地方基本上是当地的销售和售前。

销售策略

崔强：你们的销售策略会侧重哪些方面？做了哪些准备？

Daisy：我们的市场策略还是比较清晰的。

我们认为新加坡还是东南亚的战略高地。在新加坡，我们拿下任何一个客户，在东南亚的复制性都非常强，这是其他东南亚国家的标杆客户所不具备的。所以，新加坡的标杆客户是最优先级的客户。

第二，从客户的行业属性来讲，金融、银行这类对产品需求比较旺盛的行业仍是我们最重要的目标客户之一。

第三，我们把新加坡定义为战略高地，同时还有几个高潜市场。首先是印尼，主要是由于它的人口基数和经济增速；泰国也是一个非常不错的市场，它对中资是比较友好的；马来西亚和菲律宾是一个渠道驱动的市场，在这里我们的销售主要交给渠道，不放直销，只放支持合作伙伴的人。

我们是按照这样的架构来构筑整个业务体系。

崔强：在线上会有一些投入吗？

Daisy：首先，一个最关键的投入是国际官网的建设，这与国内很不一样。我们很多海外客户，当第一次知道你的品牌时，会非常仔细地查看官网。所以，我们首先是做了一个非常专业的国际官网。

第二，是LinkedIn（领英），它在海外对我们的品牌认知度、品牌传播包括寻找目标客户、团队成员都是非常有帮助的，我们也购买了它的企业会员。

第三，是 Google 的SEO服务。

以上都是一些基础性的线上投入。

崔强：线上和线下哪个投入产出更高一点？

Daisy：线下会高一点。

崔强：每个国家都有数据不出国的要求，还有一些数据隐私、劳动法、税务等不同规定。你们是如何应对这方面的合规要求的？

Daisy：第一，数据隐私方面，东南亚国家中尤其印尼是比较严格的，我们提供 SaaS 服务，也提供本地私有部署。

我们在几个最主要的国家建设自己的服务节点，目前我们在新加坡是有自己的数据节点的，同时我们在印尼、泰国也在建数据节点。

从数据隐私和本地留存来讲，能够提供本地化部署是我们一个很大的优势。我们在面对大客户时，也倾向于突出这个优势。

第二，在劳动法方面，有很多细节需要注意，我们现在借助专业的HR Agent帮忙提前规划。

第三，在税务方面，东南亚还涉及预提税，新加坡和 85 个国家有双边的税收优惠协定，但操作是非常复杂的。

我们目前是找一些专业机构帮助我们做税务减免。随着业务增长，我们有必要在当地拥有全职的财务人员去做整体的税务规划。

渠道选择

崔强：怎么选择不同国家的代理伙伴？大家在海外市场寻找代理商，需要避哪些坑？

Daisy：我们在这方面也交过一些学费。

最初我们在找代理商时，第一，是想找当地最大的代理商。比如我们在新加坡找了恩士迅（NCS），但实际结果是不好的。原因很简单，你的品牌太小，像 NCS 这种当地最大的代理合作伙伴，很难一下真正地接受你。

第二，我们刚出海，无论前期如何准备，产品的国际化程度和真正的国际市场仍是有差距的，这是一个很现实的因素。

第三，关键问题还是要想明白目标客户，这样才能清楚真正伙伴的画像。当时，我们确定了要打的正是那些 ServiceNow、BMC 等竞争对手的头部客户中对服务很不满意，对数据又比较敏感，同时又有一些多云需求的客户。

明白这一点，我们对渠道体系制定了非常明确的目标，叫 “Win-back Partner”。直接找竞争对手的合作伙伴，同时也找了当地很资深的渠道总监，筛选出目标客户。

事实证明我们这个策略是有效的，在东南亚市场，我们竞争对手的合作伙伴，有相当高的比例是对目前的服务不满意的。除了代理商的利润逐渐下降，还有直销与渠道的冲突，这些都让渠道合作伙伴非常不舒服。

当然，我们在找这些合作伙伴时也要精心挑选，而非广撒网，每个国家这类合作伙伴只找一到两个。最终看来效果还是不错的。

崔强：关于选渠道的画像，你会给什么建议呢？

Daisy：第一，在战略上，渠道需要坚持长期稳定的投入，要有耐心；第二，找准渠道是非常不容易的，要服务于整体竞争战略；第三，渠道策略没有对错，只有合不合适。

从我们自身讲，先在一个国家 All in，稳中求进是我们在整个国际化过程中采取的一种策略。

在资源有限的情况下，ROI 最好的出海策略就是 All in ，而不是赛马。

所以，要考虑自身特点，才能选择一个真正适合的渠道策略。

崔强：国内还有哪些 SaaS 厂商在东南亚市场是做得不错的？

Daisy：泛微做得还是不错的，除了拿下了一些大 LOGO 之外，很重要的一点， 是他们的本地化做得非常好，不只是团队的本地化，关键是产品的本地化，这可以让国外客户觉得非常亲切。

他们的成功，主要还是在产品国际化上做得比较到位。第二，是团队比较本地化，整体上国际化比较彻底。

崔强：除了华为云之外，你们和其他中资厂商是不是也会有一些合作？

Daisy：是的，中资企业在这边也是一个小圈子。国内一些主要的 ToB 软件、SaaS 公司的主要负责人也会经常聚在这边。

目前大家主要的合作还是一些客户、渠道合作伙伴资源的共享，以及出海经验的分享等，还没形成非常正式的联盟。

崔强：之前看到一篇文章说沙特正在成为 “中企的坟场”，你怎么看沙特这个市场？

Daisy：沙特理论上不应该是 “中资的坟场”，应该是金矿。大家都在探索进入中东市场的方式，包括成立合资公司、借船出海等。

主要问题还是从厂商侧到客户侧的整个通路比较远。我们这种体量的公司，是很难与客户或者是掌握客户资源的渠道建立起直接合作关系的，这个路径中的节点过多。

第二，对于一些特别优质的客户，很难直接打开与客户合作的通路，主要还是因为大家对沙特市场比较陌生。

崔强：国内厂商太能卷了，到国外后会不会也把国外市场卷得不挣钱了？

Daisy：这也是让我们有点担忧的一件事。开个玩笑，我们不怕美国同行，怕的是中国同行。

因为美国同行我完全知道打法，但对于中国同行，有时打起来招数就比较灵活了。当然，这可能也是一个无法避免的趋势。

对于最开始出来的细分赛道领导者，主要的应对策略是：第一，领跑者要跑得更快一点，拉开与竞争对手的差距；第二，把产品的国际化和本地化做得足够好，建立起竞争壁垒，以此来防御低价竞争，这也是一个核心挑战。

崔强：对于正在肉身出海考察的 CEO，你会给他们一些什么样的建议？

Daisy：第一，出海是一个勇敢者与幸运者的游戏。如果是创始人跟你谈了三次你才决定去，我觉得最好你还是先不要去。如果想做成这件事，你要比创始人还坚信这是一个正确的事情。

能做成这件事的人，首先不能想着是为别人干，而是要相信这是一个历史趋势，而你愿意尝试成为这一趋势下的幸运儿。抱着这种心态，才可能在趋势中找出那条路。

第二，是热爱。否则这件事太痛苦了，因为它的过程非常艰难，挑战也很多。

崔强：这无疑是一种创业，要把自己当成一个国际化创始人，或者是创始核心团队的人之一，去开拓一个新的市场，还和国内几乎是完全两码事。

Daisy：是的。如果你真正热爱的话，会发现其实它也很有意思，很多事情会颠覆我们之前的想法。

星标牛透社，getToB AI洞察

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