前海供电公司成立于2015年11月，由深圳供电局联合招商蛇口、中广核、云南储能、前海建投共同合资组建。作为新一轮电力体制改革启动以来国内首家增量配电企业，前海供电公司于2016年11月成功纳入国家层面首批重要领域国企混改试点和首批增量配电业务改革试点，成为兼具“双试点”特色的“基层改革试验田”。

作为一家多元股东合资企业，前海供电公司自成立之初便实行经理层任期制。2020年，公司正式实施完整的任期制和契约化管理，聚焦“关键少数”，强化责任落实与考核激励。在制度建设方面，当年便制定了《公司实施经理层成员任期制和契约化管理的工作方案》，使“关键少数”的考核激励实现制度化管理。2021年，经理层成员全员签订年度业绩责任书和任期经营业绩责任书，明确责任与目标。2022年，进一步将任期制契约化管理范围扩大至董事长，实现高管团队任期制契约化管理100%全覆盖。

在经理层考核体系建设上，前海供电公司推行“一人一契”差异化考核模式，以“岗”定责、以“岗”考责，根据不同岗位特点差异化设置考核指标及权重，精准落实经理层成员的分管责任。

同时，建立从“战略 - 任期 - 年度”的目标管理机制，坚持指标设置不低于历史值、规划值和对标值的“摸高”原则，鼓励经理层成员挑战更高目标。年度和任期指标适度区分，任期考核重点聚焦中长期经营成果和企业核心能力建设指标，年度考核则既承接分解任期考核指标，又纳入当年度重点指标和任务，确保考核的科学性与全面性。

在奖惩机制方面，前海供电公司注重薪酬体系与考核体系的充分衔接，构建起高管团队“以岗定薪、以绩定酬”的分配机制，形成包含基本年薪、绩效薪酬和任期激励在内的薪酬结构。此外，积极探索中长期激励方式，市场化业务实施超额利润分享机制，依据高管的分管领域设置贡献系数，合理拉开分配差距。

同时，建立退出机制、延期支付机制以及亏损情况下的奖励追索倒扣机制，并严格执行刚性考核兑现。由3名外部董事组成的薪酬与绩效考核委员会，对年度考核结果实行强制分布并刚性兑现，业绩考核结果向相关股东报告并纳入干部综合评价，切实强化“优者上、庸者下、劣者汰”的用人导向。

近年来，前海供电公司围绕“压实主体责任、构建创新机制、强化市场经营”三大改革主轴，精心统筹设计全员新型经营责任制的实现路径，推动公司战略、运营、考核、激励管理实现横向联动与纵向贯通。

在目标考核方面，部门考核目标全面承接公司中长期战略规划和年度工作计划要求、年度经营业绩目标以及经理层成员年度业绩考核指标，考核指标按照“公司 - 部门 - 个人”三个层面逐级分解，确保目标上下对齐，实现共担责任、共创卓越。部门考核目标值原则上不低于公司考核值、不低于上一年基本目标值与实际完成值的平均值、不低于前三年实际完成值的平均值。同时，部门考核设置4个卓越目标作为加分项，激励部门挑战更高目标或解决痛点难点问题。

在授放权方面，前海供电公司赋予基层经营单元负责人决策权、团队组建权、薪酬分配权等各项权限，形成清晰的经营单元权责清单。授权并鼓励业务部门大胆设想、小心求证、自主创新，探索契合部门实际情况的新型经营责任制落地举措。建立双周会议机制，统筹协调各部门方案的编制、审改、决策与实施工作。建立赛马机制，对改革成效突出的部门给予“重奖”，激发部门改革活力。

在市场化经营方面，前海供电公司强化激励作用，围绕“保基本、动存量、加增量”的基本原则制定员工薪酬方案。在保障员工日常生活和岗位履职的基本薪酬基础上，依据员工绩效、个人贡献等分配存量绩效奖金，依据专项重点任务、改革创新成果等分配增量奖金。划小分配单元，实行以业务部门或团队为单位的“薪酬包”管理机制，引导员工争先创优，助力企业提质增效。

针对管制性业务、市场化业务及职能类业务部门的不同特点，前海供电公司实行“一部一策”，量身定制专项改革方案，充分激发各部门的改革活力。

在管制性业务板块，前海供电公司在供电营业部和调度运行部全面推行“一化两制”改革。通过引入华为蜂巢式组织模式，打破传统专业班组制，在营业区全面实施网格化承包，形成“划片包干、自主运营、协同高效”的网格化“蜂巢”组织。科学划分网格，将公司营业区划分为3个网格，由网格承包各项经营指标；组建网格合伙人团队，通过竞聘选拔网格经理，推动员工向复合型人才转变；重组业务流程，形成更加协同高效的业务模式，降低人工投入，建立一站式包干服务模式，助力攻克重难点项目。

同时，实施“赛马制 + 抢单制”，以工单数量、质量及客户满意度为核心指标开展横向评比赛马，差异化分配网格“薪酬包”和员工个人薪酬。将工单划分为责任田工单和竞争性工单，推进工单全量化，做实员工量化考核，深化结果应用，营造良性竞争格局，实现员工从“要我干”到“我要干”的转变。

在市场化业务板块，前海供电公司全面实施“赛马制+项目提成”机制。将原有市场化业务部门重组为2组市场化业务拓展 + 技术开发团队，团队间开展“赛马制”竞争，团队全员工作量化并采用积分制考核，打破部门局限，实行“团队整体绩效”与“个人贡献”相结合的考核机制，根据业绩成果量化分配“薪酬包”，团队内根据项目落地情况和个人贡献度实施“项目提成”，充分调动员工积极性。

在职能类业务板块，前海供电公司推行职能业务价值共创模式，重点围绕“强自身、内协同、外服务”深化改革。实施职能业务价值量化考核，将业绩积分要求与个人薪酬水平强挂钩，压实主体责任。在常态工作中，推行部门联动机制，构建多层次风险防范体系；在专项工作中，根据实际需求组建跨部门柔性团队；加强职能部门和业务部门之间的联动，联合成立“知需求、破难题、优机制”大职能专业BP，提升职能部门对业务的服务能力与响应效率。

近年来，前海供电公司凭借“闯”的精神、“创”的劲头、“干”的作风，成功探索出一条基层供电企业改革的“前海范本”。其改革成效获得国家有关部委等上级单位的充分肯定，相关案例入选国务院国资委研究中心《能源安全新战略案例集》、国家发展改革委《经济体制改革信息（混合所有制改革专刊）》、国家发展改革委体改司《中国混合所有制改革的探索与实践(2012 - 2022 年)》。“临电共享”电力服务模式入选《广东自贸试验区第四批制度创新案例》。

在市场化经营机制方面，前海供电公司通过全员新型经营责任制贯通公司市场化经营机制，有效提升责任体系和精益管理能力。“承包”“赛马”“抢单”“量化”等机制的实施，使“能下、能出、能减”机制化常态化。2024年，公司培养双岗位技能人才30名、多岗位技能人才14名，通过竞聘产生网格经理6人、专家2人，辞退业绩不合格人员3人。供电营业部在人均服务客户数增加37%的情况下，外委费用降低15%，电费回收率达99.98%；调度运行部发现设备缺陷数增加58.2%，中压和低压客户平均停电时间分别降低64.38%和44.42%。全员劳动生产率同比增长11.3%。

在提升效能方面，前海供电公司在不增加用工总数的前提下，以更加协调贯通的责任体系、协同高效的组织模式和更具激情活力的员工团队，推动公司供电规模、供电质量、市场化业务规模及利润水平大幅提升。2024年，公司售电量突破20亿千瓦时，中压和低压客户平均停电时间提前一年达成低于2.5分钟/户的国际顶尖水平，市场化业务营收增幅达48.6%，公司整体利润总额增长达14.79%。

在优化区域用电营商环境方面，前海供电公司成绩斐然。2019年，在前海蛇口自贸区营商环境综合评估中，“获得电力”指标以93.8分的高分荣获第一名。2021年，前海合作区的“获得电力”维度被第三方评估机构评为世界领先水平。2023年，公司在关键经营指标上取得全面突破，客户停电时间大幅减少，数据底座建设初显成效。

在安全生产方面，2024年，客户平均停电时间（中压）降至1.71分钟/户，达到国际顶尖水平，前海核心区域更创下连续6年“零”停电记录，“获得电力”指标持续保持“世界领先”。

前海供电公司的改革实践，不仅为基层供电企业的高质量发展提供了宝贵经验，也为全国电力体制改革和国企混改提供了有力借鉴。在“双轮驱动”发展战略的引领下，前海供电公司正朝着打造国际一流供电企业的目标稳步迈进。