• 文 /李顺军，华夏基石管理咨询集团高级合伙人，连锁企业联合创始人和CEO，已出版《领导力就是不装》等多部畅销书

• 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
  

• 摘编自李顺军《有效管理：一个管理实践者的成长笔记》，文章仅代表作者本人观点

管理的第一要务是选人，把对的人放在对的岗位上，也就是吉姆·柯林斯所说的：先人后事。选管理者更是要务中的要务，代表着组织的核心文化诉求，是组织价值观的关键体现。人若选不对，不但事做不成，反而会破坏团队氛围，甚至破坏组织文化。

那么，如何选管理者?

第一，看情商。看他的抗压、抗挫能力以及感受、理解他人的能力

第二，看价值观。价值观正不正决定了一个人能否领导好团队，正直是核心考量因素。

第三，看学习力。愿不愿接受新事物，愿不愿改变自己，愿不愿接受反馈。

第四，看行动力。能不能拿成果，是否具备豁出去的精神。

这四点综合起来，就能评判一个人的情商、自省力、学习力、执行力、责任心、影响力。

想做好一件事，或者想经营好一家企业，无法仅靠方法论、工具就实现。方法论和工具不可缺，但仅有它们很容易跑偏。价值观可以才是根本，价值观可以呈现你的初衷、原则、与人相处的模式，真正决定你能否做成事情和经营好企业。但价值观最容易被人忽视，因为它无形且短期内无法见效。价值观高于一切，人真正应该重视的是不断修正自己的价值观。管理的价值观是什么？

（1）以创造客户价值为中心。

（2）以成就员工为根本。

（3）以造福社会为使命。

（4）以组织进化为要务。

在创业初期，企业大多靠领导者的个性、经验获得成功。而一旦进人成长期，领导者习惯于延续自己过往的个性、经验进行管理，甚至固化个性和经验，这就会给企业带来灾难，因为打江山易、守江山难，当初取得成功所依靠的个性和经验并不一定适合企业的成长期。由靠个性、经验管理，转变为靠规则管理，对企业发展至关重要。如果不能实现这一转变，企业将会随规模的扩张步人平庸甚至死亡。因此，领导者收起自己的个性和经验，学会敬畏规则，是组织发展的根基。

一个组织想要发展壮大，就必须从人治走向法治，即用制度驱动组织发展。而走向法治的关键，是让大家养成敬畏规则的习惯——给制度以神圣的地位，让制度威信大于领导威信。有制度而不执行，或者朝令夕改，会阻碍组织运转法制化，导致组织依然停留在经验、随意、个性的基础上，这样组织永远都无法持续发展。

真正高水平的管理，要深入实践，基于对实操细节的领会和深入思考，形成直观经验，再抽象成概念教导他人。还有将学到的概念跟实践中的直观经验联系起来，这种管理方法次之——先学概念和道理往往容易形成管理偏见。

比尔·坎贝尔是知名企业家、硅谷“创业教练”，谷歌、苹果的企业管理都受教于他。埃里克·施密特在《成就》一书里讲道：“比尔指导的内容和方法看起来简单，因为它们不过就是箴言式的句子。如果去了解一下这位硅谷传奇的管理教练，很多人会惊掉下巴，因为他实在是太卓越了，而他本人又那么低调，实在令人难以置信。管理的水平不在于你的技能有多强、知识有多多、经验有多丰富，而在于你的出发点、用心度、务实度、对标准的追求以及达到目的的决心。

出发点：你为谁着想？为自己还是为下属？

用心度：你有多用心？迫于任务还是真心想做好？

务实度：真正沉下来，一件事一件事做明白，还是只浮于表面？

标准：对自己和团队的要求有多高？

决心：一定要达到目的，还是尽力即可？

这几点都是正向的，如果不向这几点靠拢，仅停留于技能、知识、经验层面，是做不出成绩的。

管理面临复杂的人性、复杂的社会环境以及复杂的业务发展生态，运转过程中很容易陷人复杂而又无效的局面。

检验管理有效性有两个重点:效率和成果。组织发展一定要想办法简化管理——怎么确保用更少的管理动作创造更多的成果。简化管理有两个要点：价值观和分配。价值观的相对统一，会省掉很多管理上的麻烦，去掉多余且没必要的管理动作。分配问题是解决驱动力的根本，这个问题不解决好，再多的管理都是杯水车薪。

管理有真实的也有虚假的，稍不留神我们就会开展一些虚假的管理。虚假的管理的特点是含混不清或目标不明，并不能解决真正的问题。在真实的管理中，一定是要解决具体、细碎、烦琐的问题或进行变革，宏大的抽象思考只能是思考本身。真实的管理在执行中应重点关注：第一，是不是了解真实的问题；第二，目标是否清晰。不了解现实中真实的问题，不可能解决问题，变革就缺乏支撑。而目标不清晰，解决问题就没有力度，变革就没有方向。

管理并不是做惊天动地的大事。真实的管理就像搬砖，需要付出耐力、毅力、脑力甚至体力，重复把一件件小事做好，确保不出大事。它是有价值的重复，而非低水平重复。把管理美化成一种光鲜亮丽的行为，是对管理的亵渎。

在管理过程中，很大一个问题是我们是否敢于直面真问题。真问题是本质性问题、根源性问题，而不是表象问题或者不是问题的问题。真问题会让人难堪、沮丧、焦虑，因为它会触及利益和人性，解决这些问题一定会让某些人不舒服，甚至触动某些阶层的利益，所以很多管理者在面对真问题时，就和稀泥、掩盖。比如：领导者带头违反制度和规则，级别越高的领导者越肆意妄为，你作为管理者敢不敢直面并去处理这个问题？或者，现有机制维护了你自身的利益，但伤害了组织利益，你会不会带头去变革？管理者在管理中不敢直面这些真问题，那管理就像隔靴搔痒，做再多努力都于事无补。

真正的企业管理，一定要回归目的，就是你做这件事的意义和价值;一定要回归本质，找到做事情的规律性和专业性；一定要回归人性，对人性洞察越准确，管理才能越正确。想不清楚目的，就会乱干：找不到本质，就容易被表象迷惑；洞悉不了人性，就会让管理失效。

有效的管理，首先是想明白——目的、本质、人性，这是认知，想明白才能干明白；

有效的战略，首先是想得到——历史、现在、未来，这是格局,想得到才能做得到。

任何有效的管理，都源于扎实的管理基本功。在真正的管理活动中，反馈、汇报、沟通、开会、训练这些基本功，被很多组织和管理者忽略了，他们动辄大谈战略、领导力。当你无法解决基本的管理问题时，一切都是空谈。如今，太多组织缺乏的并不是战略这些高大上的管理活动，而是扎实透彻的管理基本功。研究或学习一堆高大上的理论，不如把这些管理基本功或基本常识搞透。

坚持想透和做透，是管理的根基。然而这是最考验人性的，因为管理基本功需要长年的实践积累，琐碎、烦杂，甚至乏味。很多管理者无此耐性，总想搞些新花样，显得很勤奋，实际却是伪勤奋，并不能提升效率、创造成果，对此需要十分警惕。

从事管理实践与管理研究这些年来，我看到一个似乎大家都不愿改变的现象——我们搞了一堆复杂的管理，却没有起到真正的效果，更没有达成管理目的。更糟糕的是，我们的管理活动在阻碍组织发展，约束团队活力，我们在用一套愚蠢的规则和流程约束人的积极性。我想任何一个管理者都不希望看到这样的状况，但现实中很多管理者无意中正在制造以上两种现象。为什么很多管理是无效的?甚至起反作用?我认为以下几点是关键原因。

（1）管理者以自我为中心，站在自己的视角看问题，无法真正与客户共情。任何一项管理，如果从“能否激发部下和提升客户满意度”这两个维度考虑问题，我想自然会减少很多无效的管理动作及愚蠢的管理活动。

（2）管理者无知，违背基本管理常识。沟通的目的是激发下属，而非打击对方。为了满足自己的虚荣心而不尊重下属；老好人，不能真诚地给下属反馈；事无巨细，不相信任何人……这些都是不懂得基本管理常识的表现，只会越管越糟。

（3）追求管理时尚，不考虑情境和现实。别人搞计件你也搞；别人搞绩效考核强制分布你也搞；别人搞OKR（目标与关键结果法）你也搞……不考虑自己的团队能否支撑，或者业务是否适合。任何管理策略与实践都是有边界的，不能生搬硬套。

（4）轻视管理决策的副作用及危害性。随随便便做管理决策，可能是管理中最致命的问题。然而，现实中很多管理大师、专家学者咨询师、管理者都在这么干，他们根本没有想透，没有深人实践就轻易给别人出谋划策。

管理就是要通过机制和制度的设计，让组织自发生长和进化，以产生组织预期以外的成果和价值。而很多管理者，高估了自己的理性水平和能力，过度管理。具体表现如下。

（1）把管理从公域（组织内）延伸到私域（个人生活中），比如不允许别人私下抽烟。

（2）计划和规划一切，以为自己能掌控一切未知。

（3）把组织规则凌驾于一切之上，忽视个人的价值、追求或生活。

（4）一切以服从为前提——只要是组织决定的就是对的，而不是以事实为前提。

过度管理会消耗组织资源，消解组织凝聚力和活力，让组织的成员成为工具而无法释放潜力，是组织活力和员工动力的大敌。

（1）草包式管理：不动脑子，随意，只凭经验。

（2）抽风式管理：想一出是一出，没有持续性和连续性，凭感觉去管理。

（3）运动式管理：大动干戈、兴师动众，猛烈地搞一阵，然后偃旗息鼓。这种折腾法，容易伤筋动骨，无法持续产出。

（4）创新式管理：总想创新，不愿沉下来夯实基础。这种管法看似做了很多事情，结果事倍功半。

（5）投机式管理：走捷径、玩花招，总想通过投机取巧的方式获得成果。这种管法，只会让团队成为病猫——毫无战斗力可言。

（6）懈怠式管理：干好干坏一个样，对于错误和无效行为不惩罚也不反馈。

（7）哄孩子式管理：哄着大家干，怕员工流失或有情绪，不敢提要求，不敢惩处违反制度和标准的员工。这种管法，会让员工骑在管理者头上。

（8）老好人式管理：你好、我好、大家好，对于问题和稀泥，睁一只眼闭一只眼。这种管法，极易让团队成为一盘散沙。

管理不易，需要管理者不断突破舒适区，做难而正确的事。管理者得通过他人创造成果，过程中还要不断转换领导风格。管理者既要做行动上的巨人，沉人实践去干具体的事；又要做思想上的巨人，从实践中抽离出来去抽象地思考问题。

管理的难点，一在管理者的价值观，即对管理、客户、员工、团队等的理念构成、辨别是非的观念体系。价值观是管理者的根基，一旦有问题，任何管理理论和工具都无效。比如高层管理者的价值观是为客户提供高性价比的产品，那么这个组织的经营一定差不了；如果高层只想哄骗客户，那么这个组织即使暂时经营好了，灭亡也是迟早的事。

二在管理者的认知能力。认知能力不提升，执行力再强也无法真正解决问题，甚至会导致负面结果。认知能力提升再配合强有力的执行，企业管理才能真正上道。认知能力提升，需要做好以下几点：①充分实践，不断反思总结；②懂得基本的管理逻辑；③学习管理的理论知识；④学习标杆企业的实践。

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