我经常给企业讲IBM的BLM战略管理，由于这套方法在国内管理界广为流传，也产生了很多以讹传讹。

例如不少人认为它是企业战略规划的流程，即所谓的华为“SP流程”；实际上，BLM并非是用来做年度战略规划的流程，恰恰相反，BLM是用来做全年经常性的战略机会识别和讨论的，并非仅在每年春季期间的年度战略规划阶段，即SP，通常在每年3-6月期间开展，IBM也叫Spring plan（春季计划）。

虽然企业战略管理体系确实可以用BLM作为讨论框架来开展年度规划，不过设计BLM的初衷恰恰是改变传统的、相对僵化的企业战略规划流程，即春季做3-5年战略规划，秋季做次年业务计划，而是把市场洞察、业务创新的讨论，作为各级管理层的经常性活动。参见：

《华为/IBM 的 BLM 的真相》

《战略管理｜ 正本清源谈BLM的真相》

《知识开源 ｜ 缝合怪 BLM 模型》

下图是2005年IBM公司战略委员会对BLM的说明：

我也经常遇到有企业管理者问我：既然IBM BLM和战略管理体系这么牛逼，华为也学习了BLM，那么为什么IBM最近这些年在科技领域里不行了，跟微软、谷歌这些公司比，掉队了？

首先我要承认IBM确实是从2012年达到史上最高峰，雄踞IT产业之首后，经历了十年的发展停滞期，显著落后于行业总体以及竞争对手的增长：

那么是不是IBM战略管理有问题呢？我认为原因有三：

1、公司治理和董事会体制问题：

从企业级IT应用的发展趋势来看，2010年兴起的云计算、大数据，2020年兴起的人工智能，实际上每次行业风口，IBM都是提前5～10年就已经洞察到了，并且明确提出了相应的转型举措，然而都是“起个大早、赶个晚集”。我在《IBM近年来发展缓慢的根因》文中分析过根因，是IBM独特的“没有老板”的董事会构成和公司治理模式。这使得战略执行所需的资源投入和华尔街对盈利的期望二者之间要取得平衡时，缺乏“创业者心智”的董事会决策天平肯定会往华尔街倾斜，这种治理机制使得IBM的战略认知和经营行为是脱节的。可以说公司治理是超乎战略管理之上的公司命运决定因素。在2005-2015十年间，Oracle公司的战略（业务设计）和IBM几乎一模一样，然而Oracle在2015年后坚定转型云，这和Oracle的创始人控制密不可分；Dell也是通过公司私有化，避开华尔街才转型成功。

2、具体战略失误：

IBM在2010年后错失云转型大局，有两个重大战略失误，一是花费了数百亿美元收购了大量的本地安装软件，这与企业软件行业全面向SaaS转型背道而驰，二是基础设施云全面转向公有云的行业趋势中，IBM先是坚持企业私有云的产品路线，当发现公有云兴起大势难挡时，匆忙收购公有云厂商并草率自研软件云平台。

这两招失误都和IBM以华尔街回报为中心的经营方针有关：前者是希望通过收购毛利高的软件业务来短期美化财务报表的盈利能力，然而SaaS很快横扫了传统软件，IBM十多年前收购来一大堆软件，大多都被贱卖掉换取资金支持新一轮转型了，后者则是使用廉价机器的公有云，会直接损害IBM积累了三十年以上的战略护城河业务——小型机和大型机，舍不得孩子当然套不来狼。

尽管IBM在2016年就将人工智能作为公司战略的第一要务，正如我在《人工智能的企业应用场景，可能早被IBM想完了》文中所写，对于人工智能技术路线的判断，跟通过互联网业务积累了海量数据的谷歌等互联网公司引领的人工智能技术方向发生了偏差，导致大模型技术爆发后，IBM的人工智能业务由引领者变成了追赶者。

3、战略管理方法不与时俱进：

以BLM和业务计划体系为代表的IBM的战略管理体系，是工业化时代的战略管理方法。然而，IBM是工业化时代最成功的公司，例证是IBM在2010年前很长一段时间都是全球市值最领先的公司，所以这套战略管理体系是行之有效的。

不过，企业战略管理方法从1990年代后期， 就逐步从传统的以结构化、流程化的战略规划、业务计划为中心，到以组织学习、领导力发展、社会环境适应等组织变革为中心的转化，实际上，BLM出现本身就体现了这种战略思想的变化。

战略学家明茨伯格在90年代末期就提出“战略规划已死”，他提出的十种战略流派，其中最传统的三种：设计学派（SWOT）、规划学派（战略规划流程）和定位学派（核心竞争力、BCG矩阵）都属于“说明战略是什么”，而其他其中学派则关注企业生命阶段的跃迁，和战略形成和执行的过程，即领导者心智、组织学习、文化影响等，较少对具体“战略是什么”的描述。

可以说，BLM初衷本来是来改变传统战略规划思想的，然而IBM组织太大了，惯性太强，我于2008年加入IBM，2019年1月离开，作为管理者亲身经历的“春季计划”、“秋季计划”的公司计划流程在这11年期间几乎没发生改变，所以说不是BLM不好，而是IBM自己对BLM的革命性效果开发得并不彻底——或者说大家根本就是没理解BLM初衷所蕴涵的变革原理和管理哲学。

大型企业战略管理思想在21世纪后的变化，除了明茨伯格说的从以规划为中心到以领导力为中心变化外，另外一个重大变化就是，以核心竞争力、竞争优势为代表的经典战略理论，被认为不适合用于高度动态的市场环境和产业环境下的组织，这样的组织的竞争优势不在于巩固其稳态业务中存在的竞争力核心，而在于寻找业务不断变化的敏态边缘，在边缘快速变化中去创造竞争优势，这就是著名的“边缘竞争”战略理论。

显然，IBM BLM缺乏边缘竞争的战略理论思想，而提出该理论的斯坦福博士、麦肯锡咨询合伙人则加入了创业初期谷歌负责经营管理，在十年的时间里，运用这套战略思想建立了谷歌的战略管理体系。参见《边缘和时间战略 ｜ BLM里被忽视的致胜因素》

边缘竞争理论提出就将微软作为这个战略理论的实践案例，事实上，微软过去三十年持续转型的业务战略，都和边缘竞争理论高度契合：通过即兴发挥应对不确定性（例如主动拥抱Java、苹果等竞争对手技术，化敌为友），以互适应组织促进创新（例如倡导成长性思维，收购LinkedIn、Github 但不整合），借再造实现业务跃迁（例如 削减Windows支持Azure云业务），凭时间节奏把握变革机遇，在核心业务与新领域间维持动态平衡。这种“在边缘跳舞”的战略思维，使其在PC、互联网、云计算、AI等多轮技术革命中始终保持领先，成为边缘竞争理论最具代表性的商业案例。

以上IBM战略管理的诸多问题，是否意味着IBM战略管理体系就不值得中国公司学习了呢？

说个通俗的比方：如果一个孩子初中是学霸，到高中变成了学渣，但是用初中知识去教小学生，还是绰绰有余。

前面说到IBM是工业化时代最成功的公司，由于国际产业分工、社会发展阶段等原因，很大程度上，中国社会的全球比较优势还是在于低成本制造，而非商业和技术的创新。所以，很多中国公司目前管理水平或者管理需求就是念小学阶段，就不要去拿高中的教科书了，目前的社会环境和企业发展阶段，先读好IBM这本书就够了。

在明茨伯格的十种战略学派中，设计学派（如SWOT）、规划学派（如战略规划流程）和定位学派（如核心竞争力、BCG矩阵）等“说明战略是什么”的经典战略学派，可能是最被中国企业家、管理者们所广泛接受的战略学思想，这可能跟我们管理学教育、华为等领先企业实践宣传以及中国人务实憎虚的管理价值观等因素有关。

不过我发现，很多成功的中国企业的战略都不是规划出来的，他们在成功的过程中也并没有很明确的战略陈述、战略框架（即使有也就是个形式而已，跟行动实质有所差异），所以用经典战略学派并不能解释这些企业的成功。

例如美的，在前些年数字化转型的高潮期，家电销售行业发生了巨变，京东、天猫等电商渠道迅速发展，改变了行业格局，在这个时间点，为什么美的没有因为渠道动态变化，而试图去做渠道数字化转型，自己去做电商（或者说也做了，但是没做成）或者是变成小米这样的互联网原生品牌，而是选择了制造体系数字化——智能制造这样的战略道路？我跟一些美的高管讨论过这个问题，美的的战略选择，不是规划出来的，而是在实践中形成的。

又例如更加成功的互联网公司字节跳动，企业界公认这家公司是没有传统意义上的战略规划体系；字节的企业哲学“Context，not control”，我认为非常契合明茨伯格说的“构型学派”战略，即组织的战略选择与其内部结构、协调机制和外部环境密切相关，在动态环境中实现不断的创新。

所以，中国公司要根据自身的特性找到适合自己的战略管理方法，当你不知道该怎么做，或者想不到要请果总来给你做顾问的时候，买本IBM/华为BLM的书来照本宣科搞战略，倒也不算错误的选择。