SaaS公司的4条演进路线：从保守到激进
SaaS创业路线图系列 | 第212篇
一、四条道路
先说结论，最近我与一些看软件多年的投资人、创业者交流，也看了大量国内外关于AI发展资料，未来3~5年SaaS公司有4个大的走向：
A、管理SaaS：服务中大企业的既有赛道头部SaaS企业：继续服务中大企业，通过在SaaS产品中加入AI能力，增加产品竞争力
B、商业SaaS：产品价值从提升效率转向按效果收费（RaaS）、交付业务结果。即便是这一步，对90%的SaaS公司来说也是巨大的转变
C、平台化SaaS：从行业全局解决业务问题，基于多边市场原有的多边网络效应，利用市场覆盖率、品牌和数据形成平台化的机遇（参考美团的餐饮SaaS产品）
D、激进转型~成为有AI能力的传统行业企业：利用团队对行业的理解+对AI 新技术的掌握，加入传统行业，但通过AI技术获得比同行高得多的利润率（例如行业平均2~3%净利润率，而AI赋能的企业能获得20~30%的净利润率）。
如果听听Salesforce创始人Benioff最近与SaaStr创始人Jason的连麦直播（本号上一篇文章），道路A（守成）明显也是Salesforce唯一可选的道路。存量客户是资源，也是负担。但我们想象一下，随着Agent对个体赋能，5年内会出现有多少“一人公司”？而中大企业的数量和单体规模都会不断缩小，这几乎是必然趋势。
产品方面，我们需要思考，是在老产品上叠加AI能力，还是重新做一个AI原生产品？这是一个重大选择。
也许，走守成道路的软件企业，也需要考虑利用领域内认知、客户资源和人才优势，分兵微型特种部队，尝试Agent颠覆式新产品创新。
道路B（商业SaaS）是我这几年一直推动的方式，就不重复赘述。核心逻辑是，中国企业与美国不同，工具带来的效率提升价值不显著，客户需要的是业务上的帮助。
道路C（平台化）有点可遇而不可求，一般在缺少巨头的长尾行业有机会看到。能否做成，也要看市场占有率；30%也许是一个爆发阈值。
道路D（变身为AI赋能的传统企业）对于SaaS公司来说是非常激进的转型，仅适合还没有找到PMF或3年内仍看不到盈利希望的团队。
二、AI与SaaS技术演进
上个月，我发了一篇文章谈未来应用的逻辑架构：AI应用层（含Agent）负责UI、即时生成用户需要的页面；而SaaS产品现有的业务层为AI应用层提供API（/MCP）接口。两层的核心差异在于：代码是自动即时生成的，还是经过严格的人工审查的（即，经历了设计-开发-测试的严格过程，以保障流程、权限和数据安全）。
大概就是“（人工）设计”与“（AI）涌现”的差别。
业内有些朋友和我有一样的看法，随着标准化程度加深，SaaS业务层会聚合、会赢者通吃。但这个三层结构也隐藏着一个趋势：SaaS公司的业务层，随着Agent能力的增强，会越来越薄。
而随着MCP出现（虽然这个协议还很早期未来还有很多迭代），已经预示了一个与API完全不同的可能性，即“程序与程序之间智能化的对接方式”。API需要规范通讯双方程序的接口内容，因此必须一对一对地对接（或一个个接到云大厂的iPaaS平台上）。但MCP未来很可能提供“广播式”自动化对接。
这个自动对接方式意味着，未来海量Agent之间是自由对接、去中心化分发和评价的。我猜测将来区块链技术也会结合进来。
早期的Agent大部分是针对个人生活和工作场景，这也会促成“一个人的公司/微型公司”大量产生。其实我自己与大量知识博主、网红IP、出海电商都是这样的“微型公司”。
而一旦Agent覆盖到大量的生活、工作场景，它的爆发就是指数级的。我们想象一下，如果市场上有海量的Agent，我们的Application（应用）在MCP协议的帮助下，能够很方便、自动地从中选取合适的Agent，我上图中的“业务层”就会被挤压到50%、15%，乃至5%......
当然这是只占IT软件预算总盘子的比例，而总盘子本身在未来几年是会大幅上升的。其主要来自RaaS（按效果付费）带来的巨大推动力。
仍然固守现有“管理提效”产品逻辑的产研团队，有可能会在未来3~5年间掉队。
由此可以推断，将来只提供“业务层”的软件公司会是小而美的公司，不会是数字化/智能化战场上的主导者。
AI方面的技术迭代很快，3年间，我们从AIGC到AI Agent、到当前的Agentic AI，以及MCP的出现的逐渐成熟：这预示着无论新老研发团队都有很大的学习负担。对老团队来说，同时还有维持线上大产品、不断调整架构容纳AI能力的压力。
有什么技术做什么产品（结合我们的既有优势及行业认知），也许是这个AI技术高速发展的时期（至少还要持续几年）中，我们的最优技术采纳策略。
三、人才争夺战
这个过程中，SaaS公司会被迫应对人才争夺战。AI专业毕业的工程师还非常稀少，而且做应用也不需要AI硕士、博士学位。大量的程序员会转型学习AI技术，并成为各个传统行业内AI创新型企业的争抢对象。
即便以中国程序员的体量，仍然不够未来亿级不同Agent的需要；即便AI编程能大幅降低coding工作量，但还远远无法替代人类体感和商业思考。
别忘了，有上亿中国人想自己当老板，无论公司大小。所以各个传统行业都会出现大量AI创新公司，他们的创始人多半是行业老炮，会在IT/互联网领域寻找AI工程师作为拍档。
在未来几年中，越优秀的IT工程师越有可能流失。
四、建议
未来方向大致如此，但节奏是怎样的？——非常难预估。可以肯定各行各业与企业内部组织的变化不会太快，可能以3~5年一个周期迭代；彻底变化需要3个以上的迭代周期。
传统行业的变化、AI型行业小公司的大量出现，可能会在一部分行业很快出现。
当前SaaS公司能做什么？我有几方面的建议：
1、抓紧时间做战略思考：调研客户（行业SaaS调研行业老板、通用SaaS调研服务部门的组织变化）、了解技术新进展，研判选择未来3年公司的战略道路。
2、多服务新型企业：各行各业中新型企业的出现，对SaaS公司来说也是新机会；服务好他们，也许是一个爆发式增长点。毕竟，新企业只想着如何快速把业务做大，不追求定制化。
3、长期主义：对于创始人来说，4条道路都需要长期主义。
守成的可以由老团队守成，创始人和联创可以自己去探索新领域；要坚定、需要长时间地坚持探索行业、企业组织（例如北森可以研究HR组织）的新变化。
行业改造需要产品有创新，更需要有长远战略眼光，能看到别人看不到的未来趋势。
激进的D路线，适合那些还没有找到PMF或者尚未找到盈利方法的软件团队。
一旦选中，需要坚持。
4、人才：创始人或CTO亲自带着工程师们学习新技术，钻研客户业务场景，培养懂AI技术、又懂业务的新人才。足够开放、给工程师们多做创新的机会，才是留住人才的正确姿势。
5、团队：设置特种兵小组（探索期避免干扰大团队军心和进度），用将一切推倒重来的勇气设想——如果用AI重新做这个产品，我们会怎么做？
总之，每个SaaS团队不能轻视AI对SaaS领域的影响。不要被温水煮青蛙，也不要只做迎合AI噱头的假把式。公司创始人/联创需要亲自带小团队结合新技术钻研业务，投入足够时间理清战略方向。
P.S.近几个月，我正在各大城市举办《AI时代的SaaS产品与销服》免费研讨课+《战略之心》创始人闭门课。
6月6日（本周五）在厦门、6月18日（周三）在上海各有一场。后续月份在全国各大城市都有机会，欢迎在文末点击“阅读原文”扫码报名，大家当面探讨
【个人介绍】
本文作者吴昊，独立SaaS顾问，图书《SaaS创业路线图》、《SaaS创业路线图2.0》作者。
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