活、大、赢、强、顺——五大企业战略命题何解？

文约6900字 | 预计阅读18分钟

• 作者|夏惊鸣，华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，首席专家；南开大学MBA管理实践导师，中国科学院大学MBA管理实践导师。
• 来源| 根据夏惊鸣老师“夏本质解管理之惑”直播视频内容整理，未经本人审阅，仅代表作者本人观点

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企业战略管理中的四大普遍现象

第一，把工具方法当成解决方案。

第一，“工具不告诉你答案，是判断力”这句话本身，就已经把问题和答案界定出来。企业现在不缺理论的工具、方法。由于管理学教育这么多年，再加上一些先进公司的经验溢出，包括我们咨询师老师越来越多，互联网的发达等原因，理论、工具是不缺乏的。

但为什么这些工具方法很难产生效用呢？

我们在学习一个管理工具的时候，比如说战略，刚开始的时候还是很兴奋的，甚至也觉得挺有用，但是越到后面，就越做越迷茫。因为现实当中我通过这些工具进行战略管理、战略分析，得出战略结论的时候，在公司里没有一个好的效果，没有形成一个好的战略。这是一个较为普遍的现象，至少我也辅导过很多家公司了，基本都是这个问题。

第二，战略和资源配置“两张皮”。

工具不缺，但是真正要得出一个正确的结论，并不是工具能告诉你的。大家在战略分析的时候，洋洋洒洒，这些工具都知道，战略结论到底是什么，写的很清楚。可是一旦到真正用钱的时候，到资源配置的时候就犹豫了。

所以我也讲了一句话，在一个企业当中，真正的战略是你的资源怎么配置的，你的钱真正花在哪？不是我们规划上写的。它是一个结论，但是你真正做的时候，有时候不按这个结论来。为什么不按这个结论来？因为没想透，所以得出的这些结论都是伪结论。

所以我们经常看到，规划与资源配置“两张皮”的普遍现象。

第三，老板和团队没有形成战略共识。

第三个普遍的现象是什么？老板认为他的战略很清楚，下面行动力不行。团队认为我们的执行力没问题，是我们的战略没想明白。这又是一个悖论。

老板觉得我的战略很清楚，你们没做好，行动力有问题。那下面就说，你只是提了个方向，你只是提了一个概念，很多东西没有想透，这也是第二个普遍的现象。基于这个问题我提出来，战略有战略方向、战略逻辑和战略行动。老板就只是提供了一个方向，但这个方向到底怎么干，按什么逻辑去干，大家是不清楚的，没有形成共识的。

第四，迷信一招致敌的“神招”。

第四个普遍现象，其实跟我们咨询公司有关系。一些咨询团队往往更重工具，把工具讲得很清楚、讲得很透，但没有和企业一起去得出结论。当然，企业内部治理也是一样，大家相信神招。

比如说因为华为很成功，华为在搞BLM模型，所以BLM模型是个“神招”，那么我用了BLM模型之后也会很成功。这个逻辑其实是有问题的。我不否定BLM模型，BLM模型绝对是一个优秀的管理工作。

所有的理论背后的逻辑其实都是一致的，核心是把它做对或者加大做对的概率，但能否“一招致胜”？不见得。一旦你相信“神招”的存在，就会脱离常识，脱离本质，脱离关键事实，以为只要有了“神招”，我就能赢，就能一招制敌。

所以我一直在批评这种“神招”思维。你一旦有了神招思维就会把自己蒙蔽，就不会产生长时间的本真的思考，不会深入了解市场的战况。这就会演化出另外一个问题，有一些咨询公司总是想总结出一套放之四海皆准的“神招”出来，因为他不搞“神招”卖不了钱。

如果迷信“神招”，就只能看企业的命了，你的情况和这个“神招”的情况相对吻合，它就起作用了；你的情况和“神招”的情况不吻合，那就会带来灾难，让企业走向灭亡都是有可能的。

“工具不会告诉你答案，是判断力！——如何提升战略判断力？”的核心就在这里。有时候大家很疑惑，你看我也用的BLM 模型，为什么其他人成功了，我就不行了。不是这个模型有问题，而是模型背后的思想、逻辑、应用场景你没能理解，也不能与你的企业适配。

其实“神招”还是有用的。我不是完全否定这个招数，这种方法论；也不是否定某一个工具方法，而是说我们不要迷信工具方法论，更不要迷信有什么“神招”。

提升战略判断力跟什么要素有关系？

我们回到核心问题：在做战略规划的时候，运用战略方法、战略工具的时候，背后最核心的是我们自己要有战略判断力。哪怕是相同的信息，不同的人也有不同的判断。

我们看到的是同一个事物，比如说我们面前的兰花，我们大脑里的判断是不一样的，为什么有的信息在你面前晃来晃去，有的人就熟视无睹，有的人就能得到灵感？这就是因为判断力不同。那为什么你得到的结论是错误的？因为你有错误的判断力。

张一鸣也曾经讲过，认知才是核心竞争力。你能不能做出判断要看有没有认知力，如果没有认知力，那也无法做出判断，而判断力不够，哪怕你去调研，都不知道要调研什么。

咨询师也是这样，我也会调研客户，要调研客户什么东西，以及客户告诉你的一些信息代表着什么？这一切的关键就在于判断力。

要提升战略判断力跟什么要素有关系？我总结了以下五点：

第一，战略命题。但这也是我个人总结，不能说这是唯一的结论，也不是一个“神招”！

大家可以去思考什么叫战略命题，我们做战略分析，要思考战略到底要回答哪些东西。如果你连战略到底要回答哪些命题，也就是战略的目的都不知道，就像走路没有目的地。所以我们的战略到底要回答哪些命题，是我经过多年思考总结出来的第一个要明确的内容。

第二，这些命题之下到底有没有底层规律？有什么底层规律？既然我们有命题，有没有规律？有规律，我们就可以依据这个规律来做判断。所以您真的需要探究这些命题之后的本质规律。有哪几个本质规律呢？

比如，做战略分析，做机会和业务的选择，这就是“活”的命题。你选择业务选择机会，是不是要选择那些容易做活的？不至于选一个竞争很激烈，很难生存，容易做死的业务。这样的机会就不是几乎，而是陷阱。

选择了一个业务之后，如果你追求想做大，那是个“大”的命题。如果这个空间本来就很小，它就做不到。

那么你选择完了之后，马上会面临一个“赢”的命题。因为我们选一个赛道，选一个机会，并不只是你一家企业或者一个玩家，可能有众多的玩家，这叫竞争。

那你到底怎么赢？今天你赢了之后，未来你能不能有强大的壁垒，来保护自己的市场成果？而不至于企业做起来之后，出现很多跟风的企业进来蚕食我的市场地位。这是要做“强”的命题。

我们所有这一切一定是有时间段的，无论是做“活”也好，做“大”也好，做“赢”也好，做“强”也好，最终都是要在一个时间段、一个周期做“顺”我的节奏，这是做“顺”的命题。

思考战略无外乎这五个命题：首先，选对机会，选好业务就容易“活”。第二，要是你的战略意图是想做“大”，那么你选择之后一定要“赢”，因为当你取得胜利之后，它需要变得更强大，有护城河、高壁垒，来保护自己的市场成果、市场地位。最后，战略是一个长周期，就要做“顺”。节奏也是一种战略，所以有的企业战略节奏不对，就把一手好牌给打烂了。

每一个命题之间它是有规律的，当你理解了规律，就可以做出战略判断。而不至于分析战略时洋洋洒洒，却根本不知道战略什么是对，什么是错？

通过学习这五个战略命题，和这些命题之间的底层规律，我们就可以做出战略判断。

第三，做战略一定要了解关键事实。做了很多年战略，我发觉，大家不缺理论，缺的是对战况的了解，也就是对我们的市场、客户、竞争对手、技术趋势等等战况的深刻了解。我把它叫关键事实。

第四，这些关键事实怎么去找？一定要有商业框架。有了商业框架之后，才能有针对性的调研。

第五，思维方式。正确的思维方式是提升战略判断力的关键。

今天由于时间关系，我们不会全讲，只是拎几点让大家来体会。

做“活”企业，先想好这四点

比如说刚才提到，我们这五大命题有没有规律？有规律。我举一个做“活”的命题来讲。在选择业务和机会的时候，什么样的业务，什么样的机会容易做活，容易活下去？

我曾经总结过增长的规律。但今天不展开讲，我只是讲它的特点，其实做活的规律就是从增长的规律的模型就可以推导出来。

第一，风口型业务。大家想一想，当年华为也好，联想也好，为什么容易成功？哪怕产品经常运行几天就出故障，也能“活”下来？最核心的原因是它处于一个高速增长的风口行业，会给你犯错误的机会，给你时间。

一位著名的企业家说过一句话，站在风口上，猪也能飞起来。我们要布局新的赛道，要布局新的业务，首先一定找风口型，难道还要布局在红海吗？所以我们一定要布局在未来的风口或者现在的风口。但要注意的是，布局在现在的风口，你要考虑你的投资周期，考虑你的技术先进性，防止投资导致的过剩问题。

第二，解决客户痛点的业务容易“活”。所谓客户的痛点是什么？他有明确的需求，但没有人能够很好的满足他，这就叫痛点。这个需求哪怕大家都知道，也有人提供，但没有人很好地满足他。

比如滴滴打车，解决了人要去等车的痛点，现在直接下单，车来了他再上车，解决了人找车，车找人的这个难题，它就是新的市场机会。比如服装行业。它最大的痛点是库存，从设计到概念然后再上市销售，它的周期比较长，再好的企业都有百分之二三十的库存。Zara等品牌是基于这个痛点发展。

第三，要有足够的差异，我用的词叫亮点型业务，所谓亮点是有足够的差异化。比如说小米手机，之前我们看手机，往往看四大件，比如摄像头、CPU、内存，从这些看它值5000块钱。如果它定价4500有没有性价比，那当然也是有的，但小米一下定价到1999，是1和5的区别，就有了足够的差异化。当然它的成功不仅是因为这一点，但在同质化的业务当中，如果没有足够的差异化，是不容易成功的。

第四，价值协同，这往往是领军企业需要做到的。企业做大到一定程度，会沉淀出资源、能力，然后需要进行价值协同。我举个例子，比亚迪汽车做起来之后，它往供应链延伸，它的供应链业务容不容易“活”？容易。比如说百果园，它有6000多家门店的时候，往上游做水果品牌，容不容易“活”，其实也是容易的。

“价值协同”不仅仅是横向的、纵向的，也是生态性的。比如横向的多元化，就是共享它的客户资源。互联网企业，为什么说经营产品主要是经营客户？因为形成互联网平台的时候，客户流量就是它的资源和能力，它可以不断叠加。

比如说产业链延伸，一旦做大之后，从整车到零部件都可以进行延伸，当然有一些出于战略考量集中于某一个点，比如说像半导体行业的台积电。

在选择一个新业务的时候，如果没有这四个特点当中的一个或者几个。我劝你千万先缓一缓，别着急，一定要想明白。

有足够的优势，才能赢得轻松

“赢”的核心是什么？你一定要有足够的优势。

当然有的人就说了，你讲的不对，我们历史上经常有以少胜多，以弱胜强的案例？我们小时候经常听《说岳全书》，讲岳飞打仗时经常以少胜多，八百个人把几万人打败。毛主席在井冈山几次反围剿，都是以少胜多，以弱胜强。这和我讲的“赢”的核心是要有足够优势，是不是矛盾的？

不矛盾。举个例子，毛主席在井冈山反围剿的时候，3万人对国民党30万人。他如果以这3万人去打了30万人，有没有优势？没有优势。3万对30万肯定是劣势。但是他不是直接打的，是把敌人这30万人分割开，最终获取优势。所以以少胜多、以弱胜强的本质还是优势。包括岳飞，八百人怎么打他那几万人？一定把他引到一个峡谷，在峡谷两边埋伏，然后几万人根本就腾挪不开，我能够很好地展现我的优势。

“赢”的本质，第一，一定是你能创造独特的优势、足够的优势，才能够赢，才能够赢得轻松。所以我们为什么需要差异化？就是在创造优势吗。为什么解决痛点？那也是在创造优势。

第二，这个优势怎么形成？这就跟价值主张和成功要素有关系。就是我刚刚举的例子，你到底在哪里和敌人作斗争？你把别人引到一个峡谷里面去，还是在一个平原里面。这一次战斗是短期的，但是我们战略决策是长期的，所以你在选定战场的时候，选定价值主张的时候，实际就是在塑造你的优势。

你在哪里打仗，满足客户什么样的价值主张，本身就是我们塑造优势的核心点。当找到正确的方向，你在这个方向可以做的比别人更好，你的价值主张就形成了，就创造了一种竞争优势，创造了“赢”的模式。

你看百果园，他的价值是提供好吃的水果。以前买水果，可能今天买的好吃，明天买的不好吃。或者买了十个水果，当中有三个好吃，有七个不好吃。在这方面，当时大家都做的不好，它就选择了这样的价值，然后创造优势，做好吃的水果。

支撑的要素有什么？比如说要延伸到种植端，因为好吃是种出来的。比如说制定标准，因为水果是非标品，要形成一致性。比如说效率要提高。因为效率不提高的话，水果放了三天就烂了。

成功的要素有那些？以前我给他总结，一定要好吃不贵。为什么一定好吃不贵？因为好吃，现在大家慢慢地都在跟上，只有既实现了好吃，还实现了不贵，优势才能更加凸显。当然这是我个人的认知，我只是举这个例子。

创造优势，首先就是要定位价值主张。

像刚才讲的一样，你要明确，在哪里战斗，才能够形成比较独特的优势。如果你这个定位价值主张，所有竞争对手都能做，那你这个优势哪里体现？所以我们讲做难而正确的事情。而你一旦明确这个的时候，必须在成功要素的几个方面都要做到领先，才能实现这个价值，最终你的商业逻辑就成立了。

曾经也有人问我，他所在的企业的发展会不会有问题？我说绝对不会有问题。为什么？这家企业在成功要素上狠狠砸资源，因为它是ToB型公司，核心是技术领先、产品领先。就是你一定要让和跟你合作的人能赢，你是给他递炮弹的。你的价值主张就是让你的合作客户赢，那你的成功要素就是技术领先、产品领先，资源不断在这配置。

捋顺企业发展逻辑，以成功滋生生长

然后是怎么做“顺”？

第一，一定要做最小、最短价值闭环。这是什么意思？就是我们做一个事或者选择一个新的业务，涉及的环节不能特别多，而且每一个环节都是不确定的。这样的话，只要有一个环节出问题，整个商业逻辑就不成立，所以这种业务看都不用看。

我们要做闭环，而且把闭环做的最短化、最小化。只有最短最小化价值闭环，它的不确定性才能尽量消除，才容易成功。曾经看到一些决策失败的安利，我判断这个业务肯定做不成，就是因为环节太多。而且这个环节都是高度不确定的，不是它能掌控的。

为什么要先试点？要跑成闭环？这都是要把闭环搞短。举个简单例子，你想在全国推导一个模式，当你在一个城市还没有做通的之后，就全国推行，失败的概率几乎百分之百。

第二，以成功滋生成长。实现了最小最短的价值闭环，获得成功之后，一定要反过来不断提升你的能力。不要躺在功劳薄上，一个方面是继续扩张，一个方面是要能力的成长。所以你看很多昙花一现的企业，都是抓住机会做起来了，但起来之后慢慢没落，就是因为没有回过头来提升自己的能力。

比如消费品核心的三个成功要素，产品、渠道、品牌。有些产品通过渠道的力量以及市场的推广，刚开始可能一下就起来了。起来之后，你一定要去合作。因为这个时候渠道已经形成了，但是产品能力还没形成。最终你一定要回过头来强化你的研发体系。因为你不可能一招鲜吃遍天，不可能靠一个产品就打天下。

紧接着你一定要再去强化你的品牌能力。消费品的核心是有多少客户、用户知道你、相信你、愿意买你。渠道背后是流量，品牌背后是流量和信任。品牌能力不是品牌推广，是我们系统一致性地在用户当中持续输出，在用户的心智当中形成一个印象和地位。

第三，注意引擎和制高点。引擎点就是带你们突破，制高点就是带有壁垒。如果没有制高点，未来也会受制于人。有了制高点，能不能保护我的地位？这是另一个问题，时间关系就不展开说了。

大家回顾一下，你有了这些逻辑规律之后，是不是不至于像以前洋洋洒洒一大通，但不知道正确与否？你把事实一梳理，就能知道这个业务能不能做。有了这个逻辑，你就会有战略判断力。

文字整理：陈红利 厚德载物

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