公司高管们常常会在公司配发的手机或电脑上看到下面这类消息：“请立即更新，否则你可能无法访问贵公司的系统和服务。”作为领导者，更新个人操作系统同样至关重要，甚至可以说更为重要。这是因为，操作系统相当于个人工作模式，它决定了你的工作方式，并最终决定你的影响力。这套系统覆盖面广泛，涉及如何安排事情的优先级、选择扮演何种角色、如何合理分配时间以及如何保持精力充沛。

人生中有许多转折点，包括当你面临职业生涯的里程碑事件时，比如任职新岗位、到新地点履职，或者开始第二个首席执行官任期；或者公司面临新情况时，比如重大业务转型、新战略、新组织架构、员工敬业度下降或新的返岗政策；或者由于出现健康问题、人际关系变化或家庭紧急需求等问题而需要调整个人工作重点时，所有这些转折点都需要你反复斟酌并升级自己的个人工作模式。

但是，与电子设备的推送通知不同，升级个人工作模式的信号可能会被日常琐事所淹没。在不同的转折点，不会有人下达任务，让你改变工作模式。对于领导者来说，必须依靠内在动力来给自己发出推送通知。

我们曾与来自不同行业和地区的众多高级领导者进行过合作，为他们在企业转型和领导力发展计划中提供一对一辅导。通过对话沟通，我们发现在高风险环境下，最擅长推动变革的领导者往往会密切关注自己的个人工作模式并适时进行调整。

某科技公司首席执行官通过建立更加注重绩效的企业文化，从而带领新公司迎来了转机。某专业服务公司领导者公开将改善新收购公司之间的协作作为首要任务，并最终取得了卓越的成效。某保险行业首席执行官一反常态，对自己的时间安排进行了严格限定，从而提升了与团队之间的互动。另一位保险行业领导者通过养成新的健康习惯，从而提升了自身精力和工作效率。

同样，其他领导者也能获益颇丰。在本文中，我们将探讨个人工作模式的四个驱动因素、各个驱动因素相关的关键问题，以及在个人和组织层面构建和维持此类模式的最佳做法。

高效的领导通常会从明确工作重点开始——要完成哪些工作、要解决哪些最事关重大的问题以及要把握哪些最关键的机遇。为了更好地确定工作重点，领导者可以考虑以下问题。

你充分了解自己的授权吗？

在与高风险转型中的领导者合作过程中，我们发现明确的工作重点必须建立在深刻了解利益相关者对你的期望，以及你在哪些方面可能超出或不及预期。

首先，要确定哪些利益相关者能够直接影响你的行动和结果，或者哪些利益相关者会直接受这些行动和结果影响。内部利益相关者可能包括董事会、高级管理层同事和某些员工群体。外部利益相关者可能包括股东、主要客户、重要合作伙伴或供应商、监管机构或激进的非政府组织。

其次，要反思你对利益相关者暗示或明示的授权有多深的了解。对于你打算进行的变革，尝试了解他们的最低和最高期望尤为重要。根据我们的经验，变革领导者往往不会制定过于雄心勃勃的计划，因为他们担心一些利益相关者会反对他们的想法。

再次，也是最难的一步，即确定哪些授权可以实现，哪些难以实现，以及如何明确你的计划。例如，某家以和谐文化著称的亚洲电信公司迎来了新任首席执行官。他认为公司需要做出转变，以绩效为导向来提高业绩，但他又犹豫是否要实施这一变革，以免被视为“打破”公司文化的新人。然而，在与领导团队和员工代表沟通后，他的观点发生了转变。他们一致认为，企业文化早该进行变革，并期望新任首席执行官能够实现这一变革。这一明确的授权为他提供了支持，让他可以大展拳脚，推动组织文化变革。

你准备好进行最关键的领导力对话了吗？

要实现变革，复杂的图表或电子表格并无用处，而是需要循序渐进地进行真实对话。这些对话可能是与领导层进行的一对一绩效会议，也可能是小组讨论，比如请求批准并购的董事会会议，或重新调整公司步伐的高层闭门会议，也可能是与高层和管理层就公司文化进行的大型对话，甚至可能是探讨你在社会议题中所扮演角色的电视采访或参议院听证会。在每种情况下，领导者都必须做好准备，通过领导力叙事持续不断地吸引人们的注意力。

首先，确定未来几个月中最为关键的五到十次对话，即能够实现你所设想变革的“关键时刻”。列出这些对话，并明确你希望人们在会后获得怎样的感受、认知，以及采取什么行动。你如何看待“A+”结果与“C-”结果（意味着彻底失败）之间的差别？你会如何在时间和信息上衔接这些会议以达到最佳效果？你认为“故事”的叙述该如何展开？

在转型初期，某欧洲零售业首席执行官规划了未来三个月内的十个关键时刻。对于每次会议，她和高层团队都明确了会议结果、关键信息、可能的失败模式以及此次会议与其他会议的关联性。就像电影导演一样，团队创作了剧本，为不同的高管分配了角色，并强化了不同“场景”之间的衔接，为推动公司转型造势。

你现在可以放弃做哪些事情？

人们常说，成功的秘诀在于勤奋、毅力和不断练习，但如果成功的关键在于知道何时该坚持、何时该放弃呢？要想取得成果，就需要把重点放在更少的优先事项上。领导者往往做太多事情，启动太多项目，但完成得很少，在应该放弃低优先级活动时犹豫不决，且拒绝放弃钟爱的项目。工作堆积如山，却没有明确的成果，这会让领导者及其员工心生不满，变得愤世嫉俗。

相反，领导者应专注于做更少、更重要、更需要胆识的事情。释放你和团队成员的时间，可以帮助你集中精力，处理最优先的事项，提高你应对突发事件的能力。

认真审视一下你的组织，扪心自问：哪些项目可以放弃？你是否可以帮助你的团队，将十场必须取胜的战役缩减到五场，并按照影响程度进行优先次序排列？你的哪些钟爱的项目迫使员工超负荷工作？查看你的日程表，做出决定：可以放弃哪些委员会、非营利组织董事会、演讲活动甚至个人活动。

某家以增长为导向的玩具公司迎来了新任首席执行官。她的前一任扩大了公司的产品线和业务版图。虽然新任首席执行官非常擅长实现业务增长，并且乐于监督新创意的实施情况，但她意识到，自己应该把工作重心放在简化产品组合、重新获得健康的利润方面。她不再出席探讨创新的例行会议，并确保她自己的日程表上只安排事先确定好优先级的重点项目。相反，她把精力都用来简化和完成任务，而非构思新创意，她对其他人的要求也是如此。她放弃了对业务增长和创意的探讨。一年之后，团队的能力得以释放，工作重心得以明确，公司的盈利情况也得到了改善。

高效的领导者一旦确定工作重点，就会制定任务清单，明确哪些任务需要自己亲自处理，哪些任务需要委派给他人完成。以下问题可以帮你完成这一关键步骤。

你是否把精力放在了只有你能胜任的工作？

麦肯锡此前曾与埃贡·泽恩德（Egon Zehnder）合作进行过一项研究，结果发现，那些善于发挥自身独特优势的领导者能够对公司的财务表现产生重大影响。作为一名领导者，你可以采取这种“抓大放小”的工作思路。才能卓越的领导者若将其自身优势施展到少数几个重点领域，便可对财务表现产生实质性影响。

哪些项目需要你亲自处理？为什么需要亲自处理，是因为你的才能和驱动力必不可少，还是因为你的公开参与能彰显这些项目的重要性？在哪些情况下，你需要参与项目启动会，以确定要取得哪些成果，或加入指导委员会或参与演示、协助进行决策、推动利益相关者参与，或牵头沟通工作？

某位首席执行官通过收购多家小公司，壮大了其全球专业服务公司的规模，但他意识到，需要让这些公司拧成一股绳，形成统一的企业文化。他选择自己牵头实施这个项目，而不是让业务负责人或人力资源代表来负责。在争取到其他高层领导和员工的支持后，他允许各公司根据自身情况循序渐进地调整。由于他是企业文化变革的代言人，各项举措得以实施，财务表现大幅改善，组织效能显著提升，员工离职率也明显降低。

你是否为完成工作铺路搭桥？

你无法做到面面俱到。你对团队的调动能力，将决定你在组织中的影响力，以及你为未来培养何种领导梯队。

对于你的组织，什么可以创造最大价值？你将如何选拔并激励下属来达成这项工作？有时，你可能需要放宽视野，关注那些直接下属以外的岗位，寻找最有价值的角色，并为其匹配合适的变革者。但是，找到他们之后，你如何通过对话设定期望，将决定你能否挖掘出他们的潜能。讨论目标时，绝不能只谈关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）。你需要让你的领导者关注结果，积极探讨关键活动，明确可以运用自身优势来推动变革，探讨并解决可能出现的问题，并明确他们能从你这里获得哪些支持。

某家族工业集团的女首席执行官从父亲手中接过领导权。在权力交接时，她便意识到必须要进行绩效转型。与此同时，她也意识到，需要在自己这一代人中建立新的领导班子，摒弃父亲的亲信。她确定了 25 个角色，这些角色的表现将决定转型的成败。

她评估了现有人才和外部人才市场，并从中挑选出最符合“技能、意志和激情”要求的人才，并将他们安排到这些关键岗位。尽管这些新领导的职位比首席执行官低两级，但她仍然为每位新领导安排了长达一小时的沟通，以确保对未来工作的期望值达成共识。通过将设定期望值的对话纳入年度运营体系中，她不仅使公司战略方向更加清晰，也凝聚了一批新一代的领导力量。

谁是你的后盾？

作为领导者，你需要团队给予支持，帮你专注于重点工作，弥补你的短板。为了推进变革，很多领导者都会组建团队，成员有精干的行政助理，有时还会有幕僚长。这个团队必须以你的日程安排为中心，主动帮你理清轻重缓急，预判需求，并保障你有充足的时间和精力。

作为领导者，要想把事情做成，打破不再适合工作或个人发展的旧有模式，有时有必要更换助理或员工，虽然这可能会带来动荡。

某服务行业的高管在履新后更换了助理，以便对他自己的个人工作模式进行重大调整。他们共同规划了他的年度日程安排，以最合理的方式安排对全球客户和人员的拜访。为了让他的精力更充沛，这位助理承担了额外职责，优先确保这位高管每周完成两次健身锻炼。为了更好地了解高管的工作，这位助理参加了项目启动会议和培训，同时积极与相关人员建立紧密关系，熟悉他们的工作方式，并为其提供支持。这种通力协作卓有成效，帮助这位高管在高压环境下更高效且更持久地工作。

一旦明确了工作重点和角色定位，就需要思考如何高效地管理时间。优秀的领导者在专注于最重要工作的同时，还能灵活处理突发事件、进行战略性思考，并为个人留出空间。请考虑下列这些关键问题。

你设定的界限，是否让你能更好地掌控时间，做到张弛有度？

高效的领导者会刻意设定界限，对时间进行战略控制，正如企业家兼投资人纳瓦尔·拉维坎（Naval Ravikant）曾在推特上所说：“你应该忙得连‘喝咖啡’的时间都没有，同时日程安排还井然有序。”设定界限时，要考虑时间、地点、工作方式和权限等因素。你要为个人健康或家庭活动预留多少时间？你打算何时在办公室、客户处或远程办公？何时需要召开面对面会议？谁有权联系你？以及何时可以联系？

某大型保险公司亚太区负责人改变了自己的工作模式，以确立自己的时间界限。他说：“我每天大约5点钟就早早起床。在快速锻炼之后，我会花几个小时的时间专注工作，不被打扰，这是我一天中最有价值的部分。”他还为需要高度专注的特殊项目留出时间。他说：“我的团队都知道，我会在每周二下午抽出三个小时的时间，专门深入地处理重点项目的问题。”出差时，他会抽出三天时间，尽可能多地与客户、投资者、政府官员等重要联系人沟通交流。他还会优先安排与领导团队和学员的面谈。他偶尔还会邀请资历较浅的同事一起散步，简单聊聊。这种有意设定的时间界限，使他能够保持专注，也改善了与团队的沟通效果。

你设定了何种节奏来管理时间？

高效的领导者会有意地设定工作节奏，以帮助确定在未来几周、几个月和一年内，工作该如何完成。为了能够优先处理最重要的事，你需要区分哪些活动可以减少频率、增加频率，或者安排在更合适的时间进行。

首先，你需要重新审视一下自己的年度日程表。很多时候，企业日程表都被一些可有可无的常规业务单元或部门的会议填满。重新安排日程，找到最利于完成重点工作的节奏。许多领导者通过整合五个原则来重塑企业日程表。第一个原则是，他们会为客户和业务留出空间，保持良好的工作节奏。例如，他们尽量不将客户沟通安排在年底，因为年底时客户通常最忙。第二个原则是，他们会合理安排管理会议，如董事会会议、投资者日或季度业绩发布会。第三个原则是，他们会见缝插针地安排重要业务绩效会议，设置项目截止日。第四个原则是，他们会考虑以人为本的事项，例如人才评估、高层团队会议和员工敬业度调查。第五个原则是，他们会考虑团队成员偏好的地点和出差安排，确保核心团队的会议安排合理，并尊重各地区和宗教的节假日。

某欧洲科技公司的首席执行官规划了她自己的年度日程表。她惊讶地发现，以季度为单位的日程安排非但没有提高效率，反而带来了更多的混乱。在查看了全国假日安排和她的工作重点后，她发现，以七周为一个工作周期（避开暑假和年末项目高峰期），这样的工作安排更合理。她重新规划了年度日程表，以七周为一个周期，重点关注转型过程中的关键里程碑时间节点，确保团队成员能够协同开展和完成工作。

在确定了年度日程安排的节奏后，可以规划每月和每周日程，将差旅时间和新型混合办公日程加以充分利用。

如何重塑会议，以实现最佳效果？

在许多公司，员工通过会议来完成工作和推动变革。在理想情况下，会议对于达成一致的目标、拍板决策和跟进公司的最新进展非常有益。但正如麦肯锡的一项调查显示，61% 的高管表示他们花在做决策上的时间，至少有一半毫无成效，这些时间大多浪费在了开会上。此外，领导和员工准备会议材料也会浪费不少时间。最后，许多高管反映，自新冠疫情暴发和远程办公普及以来，会议数量和参会人数都显著增加。对于领导者而言，要解决的挑战是重塑会议，让它真正服务于目的。

某专业服务公司的首席执行官行程非常繁忙，为此他重塑了会议流程，以提高效率。他叫停了一对一的绩效沟通会议，转而选择对两到三个职能团队同时开展绩效评估。这不仅省时，还激发了讨论和创意，帮助与会者互相学习，从而避免了首席执行官成为公司内部信息交流的障碍。

在掌握了时间管理的方法后，接下来可以专注于在工作中保持最佳精力状态。这涉及强健身体、维护良好的人际关系，以及让工作变得有意义。在思考如何保持最佳精力状态时，请探讨以下问题。

在繁重的工作中如何保持健康？

企业领导者往往不够重视自己身体发出的警告信号，比如心率加快、紧张不安、心浮气躁等，这些信号可能会导致慢性压力和长期健康并发症。杰美·李博士（Jaime Lee）在与企业领导者合作开展的关于生活方式改变的适应能力项目中表示，即使是很小的生活方式改变，如改善营养或睡眠习惯、养成锻炼习惯，也能帮助高管们释放长期压力。

某跨区域保险机构的首席执行官在执行一项艰巨的增长战略时饱受压力之苦。他表示：“我当时的效率很受影响。团队需要我全情投入，而不仅仅是我的大脑在线。”他努力改善了自己的饮食、锻炼和睡眠习惯，并投入更多时间反思和学习。一年后，他反馈说自己感觉更健康、压力更小、工作效率也更高。

但精力状态好的意义不仅仅是更能从容地应对工作压力。许多成功的领导者都会在每周伊始留出时间来反思，为当周即将到来的工作做好铺垫。还有一些人会在重要会议前选择到乡间小屋办公，或者每年专门抽出一到两周时间独处，以便更好地思考和记录长远发展战略。有些领导者会抽时间阅读，结识各行各业的人士，避免目光短浅，并从大千世界的万千气象中获得启发。

谁是你真正的朋友？

人类是社会性动物，而非独立的机器。哈佛的一项始于1938年的成人发展纵向研究发现，与家人、朋友和配偶之间关系的质量和深度，是快乐长寿生活最重要的预测因素。然而，商界生活挑战重重，工作强度高、国际出差频繁，甚至全球调动也是常态。因此，培养真挚友谊需要付出努力。

领导者可以寻找工作内外可以深交的人，和他们一起深入探讨各类问题，这样不仅可以获得中肯建议，以便更明智的拍板决策，也能更好地平衡工作与生活。对于朋友的结交，质比量更重要。

某金融服务公司的前首席执行官表示，她事业上的成功离不开她的“厨房内阁”顾问团队。这个小型团队包括她的丈夫、她的前一任老板、她的长期咨询合作伙伴和两位值得信赖的朋友。她经常向他们请教，有时单独找一个人聊聊，有时就一起开个小会讨论。他们提供不同的视角，让她重新思考自己的想法，并协助她做出关键决策。她认为，自己在业务转型中能成功处理一些敏感问题，要感谢这个顾问团队。

为什么这项工作对你很重要？

对领导者而言，目标清晰和意义明确至关重要，这可以让他们更有动力推动变革。简言之，只有当你的工作对你而言意义重大时，你才会自愿投入大量时间，并应对变革可能带来的阻力。说到底，如何度过你的职业生涯由你自己选择。

反思、践行目标能够激发巨大潜能。一些高管孜孜不倦，通过开发新产品和引领思想，从而使公司在社会转型中不断创新。其他领导者则兢兢业业，确保新任命的领导层成为彰显多元化和包容性的最佳典范，以体现他们的个人使命，也就是在收获业务成果的同时，也要在个人层面有所作为。还有一些人对培养下一代领导者乐此不疲，因此他们会持续关注自己的门徒，永远未雨绸缪，为新领导层的入职培训预留时间。

鉴于许多组织正在经历前所未有的变革，因此在思考你可能留下的遗产时，你可能需要将目光放得更长远一些。

在何种情况下，你才能像IT部门敦促你升级设备上的操作系统一样，认真地更新自己的个人工作模式呢？众所周知，有些人觉得为自己做正确的选择很难。例如，一些研究表明，人们往往能够确保自己的宠物得到药物治疗，却常常忽视自身的治疗，即使在危及生命的情况下亦是如此。

所以，虽然你依靠内在动力来维持你的个人工作模式，但找一个搭档进行监督，例如，行政助理、同事、值得信赖的童年朋友或关心你的家人，可能会更有帮助。他们可以帮助你确保优先处理重要事项。你可以和一个真心为你着想的人搭档，以便更好地反思，做出更大胆的决定，并持之以恒地优化个人工作模式。

当你熟练掌握个人工作模式的管理后，不妨考虑将其理念推广到整个组织。根据我们的经验，在一个组织中，如果每个人都知道如何管理工作重点、角色、时间和精力，那么提高生产力将是大概率事件。

关于作者：

Arne Gast是麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻阿姆斯特丹分公司；

Suchita Prasad是麦肯锡知识专家，常驻新加坡分公司；

特别感谢 David Pearl、Dominic Barton、Dulijon Veldhoen、Fabrice Desmarescaux、
Jaime Lee 和 Mike Carson 对本文做出的贡献。

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