战略是感性和理性的结合。既要在感性上面敢于去追求，在当下看起来大胆的，是胆大包天的，甚至是疯子一样的这个设想。但是同时我们在理性上面也要完成他在商业世界、在现实世界中最严苛的逻辑的验证。

文约9900字 | 预计阅读25分钟

• 作者| 欧阳杰，经济学博士，华夏基石管理咨询集团高级合伙人、副总裁，企业数字化转型与组织发展专家，公众号 “见吾说道”主理人
• 来源| 华夏基石管理评论根据欧阳杰公开课 “心经与战略领导力”第一讲主要内容整理，未经本人审阅，仅代表作者本人观点

• 管理咨询、培训业务合作| 010-62557029，13611264887（微信）

战略是感性和理性的结合

（一）为什么需要战略？

1.感性层面

今天我们讲心经与战略领导力，第一部分先讲战略，那讲战略的话。你要问什么叫战略，你要问企业为什么需要战略？估计很多人的答法都不一样。

我在23年做咨询的过程中，服务了很多的企业，在跟企业谈、问企业家的问题的时候，不管是做人力资源的咨询，还是做战略的咨询，还是做流程的咨询，我们都会问，你有没有战略？

很多企业说当然有战略，没有战略企业怎么能够成长，那我就会问他，你的企业的战略是什么？很多人说我们企业的战略是成为某某行业里面的领军者，类似这样的，那这个东西到底对还是不对？还有的企业会问，我用这个五年战略方法对不对？

也不能说对，也不能说不对。

那我们来想一下，“五年翻番”是在表达什么，或者说“我们希望成为某个行业里面的领军者”，又是在讲什么？

这些都是在表达这个企业以企业家为核心的高管团队，他对于自己所领导的这个企业在未来一段时间，在感性上面的一个追求，表达的是他的意志和决心，更多的是讲感性。

那战略如果只有感性的话，肯定是不行的，它其实很多东西还是必然有理性在背后做支撑。

2.理性层面

比方说五年翻番战略，那是战略规划。它呈现的是什么东西，呈现的是商业逻辑以及背后成功的必然性。那这个地方我会引用王东岳先生，我非常尊敬的一位哲学家，他有两句话，我特别喜欢。

（1）思想决定事实，而不是事实决定思想

第一句是“思想决定事实，而不是事实决定思想”。大家一听这句话是思想决定事实，而不是事实决定思想。那跟我们学的马哲说的，存在决定意识，先有存在，后面才决定意识，唯物主义的观点。你看这句话，思想决定事实，而不是事实决定思想，大家可能会讲是不是带有一点唯心的味道。我们不去扯唯物和唯心。

马云也有一句话讲的非常好，因为相信，所以看见。有一次一个企业家问我说，不是因为看见，所以相信吗？我当跟他是这么说的：因为相信，所以看见。因为看见，所以相信。这两句话都是对的，看你站在哪个层面，这是第一层意思。第二层意思的话，这个世界上面99%的人是因为看见，所以相信，但是还有那么1%的人是因为相信，所以看见，这个是我们说的思想决定事实，而不是事实决定思想的另外一种表达。

另外一种表达就是因为相信，相信是什么，相信就是在我们的大脑里。看见是什么？看见是最后我们大脑所想的成为了事实。所以才相信。

我们做战略的话，规划的是企业未来五年或者十年要达到一个什么样的状态，请问未来五年或者十年要达到的状态，我们现在能看得见吗？我们现在是看不见的。但是我们首先要相信他在未来一定会发生。不只是相信，一定是坚信，不只是你一个人坚信，而且是以企业家为核心的一个群体的共同的坚信。只有这样，我们的战略在执行中才能获得磅礴之力。

所以我们在讲什么？我们在讲为什么需要战略，因为战略是要理性跟感性的一个结合，因为相信，所以看见。

（2）只要逻辑成立，事实必将呈现！

那我凭什么相信我们在战略里面规划的这种五年或者十年以后的成功的样子？王东岳先说的一句话是：只要逻辑成立，事实必将呈现！

我凭什么相信我们规划的战略在未来一定会成功？是因为我们在战略规划时，已经在商业逻辑上面完成了全面和系统的思考，这样的逻辑在商业世界里面是成立的，在现实的世界里面也是在沉淀。所以只要逻辑成立，事实必将呈现。这个就是说我们在做战略规划的时候，要用理性的力量支撑我们感性上面的信仰。

这两句话是讲我们为什么需要战略核心？是想跟大家传递一个观点：战略是感性和理性的结合。既要在感性上面敢于去追求，在当下看起来大胆的，是胆大包天的，甚至是疯子一样的这个设想。但是同时我们在理性上面也要完成他在商业世界、在现实世界中最严苛的逻辑的验证。

就像毛主席在我们刚才讲的三篇文章里面所呈现的一样。

（二）战略是什么？——体、相、用

那我们讲什么是战略？你要讲什么是战略，去看教科书，战略其实有很多种解读。那为什么会有这么多种解读？从逻辑上面讲，因为战略它其实是一个“构念”。战略在现实世界中，你其实找不到一个具体的物件来跟它对应。比方说某某公司的十五五战略，难道说这个不是公司的战略吗？其实即使拿出一本十五五规划的报告，它真的就是战略吗？只是战略的一个呈现而已，它并不是战略。

对于这样的“构念”怎么来解读？因为我们是在讲心经，心经是佛学里高度抽象的内容。这个中间就借用佛学里面解读那种抽象的“构念”的方法。比方说战略是属于抽象的“构念”，佛学里面，心也是属于典型的抽象的“构念”。

在解读这些抽象的“构念”的时候，在佛学里面，它有一个非常好的架构，叫体、相、用。

体，是什么？体的话是本质。相是什么？相是它呈现出来，它长什么样子。用是什么？用就是它的功能。

用佛学里面的体、相、用的结构来理解战略的话，跟大家做一个简要的展开。

1.1.什么叫战略的“相”？

所有的战略，不管你是用什么流派做出来的，最后要么就是目标加手段。比方说，目标就是我五年以后要达到一个什么状态，营收多少，利润多少，市场占有率多少，我的新产品要占比多少，达到什么样的江湖地位等等。手段是什么，手段就是实现目标的策略，这个是我们讲的呈现。还有一种呈现的方式，就是我们讲的是更全面的，它叫purpose，加一个go，加一个strategy就是在这个目标层面加了一个宗旨，或者说加了一个意义，你为什么要去达成这个目标，这个是我们讲呈现。

2.2.什么是战略的“用”？

其实我在准备课件的时候一直在思考，怎么样讲战略的功能？后面突然想到这八个字，就是“倒过来讲，以终为始”。什么叫做“倒过来讲，以终为始”？大家去看看我们平常人的思路，我今天是这个样子，沿着今天，我明天能达到什么状态，后天能够达到什么状态，再后来达到什么状态，在一定的程度上面讲是沿着这个往前走，跟着这个往前走，这个是我们讲的叫“射线的思维”。

但是恰恰战略是要干一件五年以后、十年以后要达到一个什么样的状态。那既然要打造这样的一个状态，反过头来，我今天应该干些什么，我才会有可能成功。我在未来、在明天还活着，而且我会不断朝这个终极目标，或者朝这个战略目标去演进，这个是什么？

这就是我们所讲的战略，它的非常重要的一个功能就是引导我们站在未来看，现在倒过来讲，以终为始。还是沿用我刚才那句话，“因为相信，所以看见”。“因为看见，所以相信”，99%的人是这么干的。我们倒过来讲，以终为始是什么？就是“因为相信，所以看见”，只有1%的人会这么干。

99%的人真的是顺着这条路往前走，我有什么去做什么，而不是我因为要做这个东西反过头来，我需要拥有什么，我再想办法去整合这些资源来实现我的目标。

两种方式，你很难说哪一种就对，哪一种是错，关键在于你本人是处在一个什么样的境界，你本人处在一个层面。

“以终为始”的目的是什么？给自己重新定义自己的机会。重新定义自己，包括我们个体的层面，同时也包括企业的层面。在我看来，这个可能就是战略功能当前比较好的一个描述。

3.怎么理解战略的“体”？

在IBM的理解，战略是理解客户的需求，并排除障碍，帮助客户成功。打败竞争对手，是其次的。这是第一层。第二层含义是，战略是识别机会、抓住机会和所需能力之间的连接。

战争本身不是目的，实现目标才是目的。如果说战争就是打败敌人的话，那美国在越南战场上面，打赢了几乎所有的战争。但是最后却输下了整个美越之战，为什么？达不到他的政治目标。战略也是一样的。

所以，战略的第一性原理是要去帮助客户成功，第二句话是，战略是识别机会，跟抓住机会的所需能力的链接。你要实现这样的目标，当下肯定跟目标之间是有很大的差距的，你怎么去弥补这个差距？到最后，解决世界上所有问题的关键，还是在于自身的成长，在于自身能力和见识的提升、境界的提升。

当然，除了IBM，对战略理解比较深刻的是野中郁次郎，号称知识管理理论之父，在全球他的这个江湖影响力还是很大的。如果说德鲁克是工业3.0时代管理思想的奠基者，我相信随着时间的推逝，野中郁次郎越来越会成为工业4.0时代管理基石的奠基者。

野中郁次郎对于战略有这样的一句话，战略是实现商业目标的故事逻辑。

我看到这个故事逻辑这几个字的时候，感觉脑袋好像打开了一样。为什么好像打开了一样？因为战略需要逻辑，这个是我能够理解的，但是战略为什么会在前面加一个“故事”两个字？大家去想一想，我们战略到最后还是要去凝聚客户的心，凝聚员工的心，凝聚我们同事伙伴的心，然后要用天下的力量去成就天下的客户。

怎样去凝聚天下的力量？怎么样去成就天下的客户？天下的力量掌握在谁的手里面？掌握在天下人的手里面。我们要去凝聚这个人，跟他去讲逻辑，因为1234567所以ABC。这样效果更好。是通过讲一个故事，用这个故事的力量让大家自动凝聚起来，实现我们的目标。

如果20世纪要举出五个管理大家的话，明茨伯格估计可能是其中的一个。明茨伯格说战略是一种思维方式：站在未来看当下，站在整体看全部，由此及彼，由表及里。具体我就不展开了。

我在这个地方跟大家在讲战略是在讲：当我们把战略是一个什么样的事情搞明白的时候，我们把战略理解成为目标加手段，可能你做战略只会想到要达到什么目标，有什么策略。

但是如果我们对于战略的本质理解到下面的三个层面的话，我相信大家反过来就会知道目标加手段只不过是“体”最后的一个“相”。

4.凡所有相，皆是虚妄

在认识事物的时候，认识事物表面的“相”很重要，但是我们认识事物的本体和本质，或者说事物的第一性原理，对我们来说是更加重要。战略是什么？中间一定要再往前延伸半句，这个半句是什么？“凡所有相，皆是虚妄。若见诸相非相，则见如来”，这是金刚经里面的一句话。

“凡所有相，皆是虚妄”。比方说刚才讲的某家公司十五五战略，它是一个“相”的话，把它理解为“凡所有相，皆是虚妄”。什么意思？这个东西都是不真实的东西，都是流变的，都是很快会变迁的。但是“若见诸相非相”，你如果能够见到这本书、这种战略规划背后的三个本体，“则见如来”，如来就是本质。

所以我们一直讲“心法”，其实背后就是我们要去洞察世界的本质，洞察事物表象背后的那种不动的或者变化的非常缓慢的第一性原理。

（三）什么战略是好战略？

那我们来看什么样的战略是好战略，我们说一个战略做出来，你要判断它是不是一个好战略一定要等到五年以后才能够验证吗？其实不是。真正验证一个战略是不是好战略可以认真看这五条标准。

战略就是定位，关键在于取舍，面面俱到的战略通常不是好战略。如果这个战略是既要、又要、还要，你放心，这个战略到最后一定是个扯的东西，或者说大概率是什么扯的东西。

可以看第三条，战略好比赌博，关键在于假设，稳赢不输的战略通常不是好战略。背后的意思是什么？我们在讲战略的时候，如果我们一定要求它成功的概率在70%以上，甚至80%以上，我们才能干，那么这样的一个战略你放心，只要你不是在垄断行业，没有那种超出商业手段的其他的手段来保护你，那么你能看到70%、80%、90%成功的，别的企业同样能看到。当别的企业同样能看到。大家一窝蜂去干这个事情的时候，可以想象到最后这个行业会陷入哪种境地。

所以战略定取舍的时候，它背后是要有一些赌性的。在这个方面不知道大家看到过一幅图没有，就是讲宁德时代的曾总，在他后面的那个墙上面挂了四个字叫“赌性坚强”。

如果一个战略最后把它做出来了以后，你用这个五条去判断，这个五条里面，他既面俱到，又逆势而行，又稳赢不输，又四海皆准，同时又非常复杂。这个五条里面有四条相符，或者说有3、4条相符的话，这个战略通常不是一个好战略。你去看，基本上我觉得是大概率事件，就是用这个五条去判断，有三到四条都是打勾的话，通常都会建议你去重做或者是重新思考战略。

以终为始，把战略模型用好

（一）业务领先模型，从一个故事讲起

前面我们讲战略是什么，战略的“体”是这个样子，它的“相”是这个样子，它的“用”是倒过来讲“以终为始”。那么大家都会很关心一个问题，我到底要怎么样来制定战略规划？

制定战略规划，我们讲方法有很多，目前在中国，至少在中国的企业界里面，制定战略的方法里面可能影响力最大的是IBM的业务领先模型。或者叫Business Leadership Model，简写就是BLM。课程开始前我已经把IBM的业务领先模型，一个70几页的详细解读发到学员群里了，还有华为在业务领先模型的应用。

那详细讲业务领先模型是什么，不是我今天的重点。这个地方给大家讲一个故事，2020的时候，我还在IBM工作，当时大概有一个150亿左右的企业，他们也在做战略，因为对某标杆企业在业务领先模型方面的应用和它的效果都非常的景仰，所以当时他们就直接是请某标杆企业的人，给他们做战略咨询服务。

IBM对业务领先模型的理解的核心的要点，核心的要点是在上面这张图。

1.战略洞察——三句话

举个例子，比方说我们讲战略洞察是干什么？是找机会。下面有三句话：

第一句：战略是理性跟感性的结合。这句在前面已经讲到了不重复。

第二句：战略是在绝对的不确定性中寻找相对的确定性。这句话是什么意思？我们现在都在讲，快速变化的社会，我们要“以变应变”。当我们的非常重要的战略，对我们自己也好，对整个公司未来也好，非常重要的，这个战略是构建在一个不确定性的基石之上。那你想一想，这个战略在一定的程度上面讲，就像是建在沙滩上面的这样的高楼大厦一样。

这种绝对不确定性的社会，对于我们制定战略的人或者思考战略的人，最大的挑战在什么地方？我们能不能在这个千变万化的世界中，找到那种相对来说变化非常缓慢，甚至基本不变的东西，把战略建构在这个基石之上。这样的战略，它成功的逻辑和必然性就在其中。

为什么会讲这句话？我大概在2004年的时候，访谈一个移动公司的领导。我记得很清楚，我问他：“某总，在变化的环境里面，你主管的这块的业务将在未来五年怎么发展？” 当时那位老总问我：“欧阳顾问，你觉得这个世界变化得很快吗？”我说：“这个世界变化还不快吗？”他说：“你只看到了世界变化快的一部分，你没有注意到在变化快的表象上面，世界从来没有变，或者说变化的非常缓慢的一面。”

我说，能不能请你展开讲一讲，他说，欧阳你肯定看《论语》吧，孔子里面讲的那些内容，孔子的《论语》里面讲的人性今天变了吗？2000多年，今天变了吗？我突然意识到，越是变化快速的时代，越是快速流变的表象，它的背后越有那种不变的本质和那种不变的如来。还是用金刚经里面那句话，“凡所有相，皆是虚妄。若见诸相非相，则见如来”。

我们讲，绝对的不确定性是“凡所有相，皆是虚妄”。“若见诸相非相，则见如来”，就是在不确定性中寻找确定性。

第三句：方向大致正确。关键在什么地方，关键在于眼光跟决断。当然大家也可能知道任正非经常说，“ 思想权和文化权是企业最大的管理权，它们的实质是假设权”。假设权是什么？假设权就是假定那些在绝对变化的环境中，或者说那些变化很快的商业环境中，那些不变的东西。

比方说，任总说未来的通讯，它的管道会像太平洋一样粗，这个就是任总对于通讯行业的假设，你能够跟他去争辩说，我觉得你讲的不对，未来通讯行业它的管道可能就像深圳河那样，它绝对不会有太平洋那样粗，你能跟他去争吗？这个争论没有意义。为什么没有意义？因为在很大程度上讲，你既不能证真，也不能证伪。这就是任正非作为一个企业家，对于通讯行业的终局的一个极致的判断。事实证明，当时他的判断在今天演变成现实和事实。这个是我们讲的战略这个部分。

2.执行——人才是关键，组织更重要

比方说讲执行。我们现在一讲执行总是会讲战略到预算到绩效。一讲执行就是把战略解码，怎么把这个指标分解到人，然后再怎么样用激励的方式来把这个战略落地。

如果战略落地这么简单，通过战略到预算到绩效和激励，通过这个动力环，就能解决的话，战略跟执行之间绝对不是鸿沟。为什么？从战略到预算到绩效，西方的企业早就在方法上面解决这个问题了。而且西方的企业里面，特别是那些大企业里面，尤其强调那种以财务为核心的管控的企业里面，早就是一个正常的流程，没这么复杂。

难在战略落地里面还有一个从战略到流程到组织、人才的环节。战略落地的话，人才是关键，组织更重要。

组织能力，时间关系我这里不详细展开。我把这一页讲完以后，其实在讲什么？当很多讲业务领先模型的顾问、专家在讲市场洞察、讲五看三定，比方说看客户用什么表单、用什么工具，这些方面很重要的时候。相对于这一张表背后的逻辑和背后的体系而言，它根本不在一个量级。一旦你理解到了这一页背后的东西，那种表单、那种工具，你完全可以随心所欲。

比方说我们去看倚天屠龙记，张三丰打太极，打了一遍问张无忌记住了多少，我记住了80%，再打第二遍，你记住了多少，我记住了40%，再打一遍，你记住了多少，我全忘记了。相反，张三丰听到他记得越少，张三丰越高兴。为什么越高兴？他忘记的是招数，他记住的是什么？记住的是心法。

最后说一句话，当我那时候两个小时讲完了以后，他的总经理握着我的手说，欧阳你终于把我三个月以来的这个困惑，把它给我给讲清楚了，我根本不是工具层面的问题。因为在工具层面，工具应用对他们来说早就不是问题。印证前面的一句话。工具表单是基层层面干的活、要掌握的事，到企业中高管理者层面的人，No How，工具背后的Why才是我们要去掌握的要点。

这个是我们说的业务领先模型。我们从这个故事开始讲起。心法，它的难度，或者说它的重要性，比方法、比工具、比表单是要高很多的。

（二）方法-干法-心法，三重境界之差距分析

1.方法。

我再讲一个例子，比方说我们在讲业务领先模型里面，有一个模块叫差距分析。其实差距分析里面的这个方法，在业务领先模型的教材里面，会从绩效指标出发。假定2024年你的预算是要完成十个亿，结果你只完成了九个亿，那九个亿跟十个亿之间，肯定差了一个亿，有10%的差距。这个是讲方法。那做根因分析的话，会要去问五个为什么，等等，这些东西是方法。

2.技法/干法

其实在用的过程中，我在很多企业也去讲战略，辅助很多企业去做战略的制定，发现真正在做根因分析的时候，最好把这一个技法，就是我们讲这个干法，总结成“4321”：

• 4：四个对照、四个为何、四大领域，在战略执行，在领导力、在文化等四个领域里面去找。

• 3：三找+三R+三不放过。三找，找方法、找原因、找对称。三R，Review，Reflection，Reform，就是我们在找差距的时候。Review像是放录像，放着放着暂停下来看我为什么这么英明或这么傻，开启自己跟自己对话的全新之旅。凡是偶然的背后都有必然。通过reflection。把这个当时看起来很偶然的决策，它背后的那种必然性的逻辑找出来，这个是我们讲的三找里面非常重要的一点。这种必然不管是失败的必然也好，还是成功的必然也好，找到这个东西不是目的，你找到这种必然，它已经是过去了，过去的东西不能改变，可以改变的是未来。那怎么去改变？

  未来我们说要Reform。两个层面，一个是自己的改变。把过去失败的原因总结出来，再也不犯类似的错误。然后把过去成功的必然性，也总结出来，这样的话就让我们的成功可以复制。你去想一想，当我们能够做到这一点的时候，我们的进步的速度会不会是加速度的？

  我们刚才说的两个层面，一是我们自己，还有一个层面是在我们的整个组织，或者说在公司的层面。公司其实也是一个生命体，当我们让自己和公司过去成功的原因，能够在未来批量复制；过去失败的原因，以后再也不重读。大家想一想，我们这样的差距分析，进步的速度会不会快很多。这是一定的。

• 2：两类差距，两个视角。

• 1：一个要领——战略是由不满意激发。

3.心法

这些技法的层面我们就不详细展开了，接下来是心法的层面。心法是什么？真正的差距分析，什么从绩效指标出发、五个为什么这些东西都是表象，真正难的要点，或者说真正很难做到的关键是用至诚的心态和自己对话。

什么叫至诚的心态？中国鲁迅笔下讲的阿Q，不断欺骗自己，让自己当下看起来好过，所以导致阿Q在这个社会上面不断地碰壁，最后在底层不断挣扎，即使劳累，也一生得不到什么很好的成果。

这个故事反过来说明什么？要用至诚的心态跟自己对话，用至诚的心，就是不自欺。不欺骗自己比不欺骗别人更难做到，真正做到不自欺的话，其实就是叫“见自我”。

见自我、见众生、见天地。这个是《一代宗师》里面的三个阶段。先见自己，你真正地能够看清自己，其实你就能够真正看清众生。真正看见别人就能看见天地，看见大自然。

另外比方说，在市场洞察的层面。很多人一讲市场洞察，就会讲华为的五看三定。五看三定你可以把它当成战略制定的一个方法，但是绝对不要拿这个东西跟业务领先模型给扯起来，这个跟业务领先模型毛线没有关系。五看里面有个看自己，看自己在哪个地方看？看自己是在差距分析或者成就分析里面。

另外，其实我们讲的客户导向分三个层面：第一个层面是以自我为中心，我们讲“看山是山”的境界；第二个层面是以客户为中心，跟着客户的需求走；第三个层面还是更高的境界，又是以自我为中心，但是这个时候的自我为中心，是你在理解客户的底层需求的基础上面重新引导、重新定义客户的需求，让客户跟着你走，这个叫需求洞察中的重新定义。

我们讲真正的在技法的层面，从practice的层面真的是需要去修炼的。然后它的底层的心法是什么？

底层的战略心法有三句话，第一，市场洞察，睁眼看世界，不是以自我为中心，不是把自己封闭在那个井里面；第二，站在未来看未来，五年以后未来是什么样子，你要站到五年以后，你才能看见五年以后的未来；第三，是王阳明的心学里面讲的，“此心不动，随机而动”。这个也是我在下次课程里面希望去分享的内容。

其实我刚才讲的差距分析也好、市场洞察也好，包括创新焦点也好，我虽然没有去展开，但是大家都能很明显地看到方法-Method，是知的层面；技法是行，是我们讲的practice，在practice里面，你会不断积累你的肌肉记忆，会记得你在脑袋里面那种洁净思维，会实践成就完美，这是在干的层面。

但是心法的话，实践成就完美。完美最后沉淀在哪个地方？沉淀在我们那些看起来很小，但是恰恰是这些很小，导致人跟人之间的差距那些层面。金刚经里面有一句话，“一切圣贤皆以无为法而有差别”。在有为法的方面、在方法的层面，是看不出差别的。在心法的层面的差别就大了。“一切圣贤皆以无为法而有差别”，无为法是什么？无为法就是我们说的心法，破掉一层无名，见到一层心法，见到一重世界，是这个层面。

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