真正厉害的组织，都是"活"的
文 / 韩勇
来源：包子堂
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文章仅代表作者本人观点
即使是现在，也会有很多管理者认为管理的本质就是控制，把事情控制在可控范围。
制度不完善了就增加新规定，执行不到位了就加强惩罚力度，效率不够高了就增加考核指标。
可惜，这既不现实，也本末倒置。
01
什么在削弱组织的活力？
过度强调制度和控制的组织往往是最脆弱的，甚至我认为一个过于稳定和可控的组织，反而是最危险的。
比如管理者制定了详尽的规章制度和工作指南，希望能覆盖每一个可能出现的问题和场景，管理者发现问题，就增加制度，发现新问题，就增加新流程。
看似在不断完善管理，实际上却在不断削弱组织的活力和创造力，我们的组织越来越"僵硬"，越来越难以应对变化，越来越依赖上级的决策。
这才是真正的组织内耗，明明有大量的人才和资源，却无法充分释放他们的能量，反而消耗在各种内部摩擦和无意义的合规性工作中。
哪怕只是一个很小的决策，也必须层层审批；哪怕是一个微不足道的变化，也必须符合既定流程。
在这样的场域里，人就失去了个性，变成了一个齿轮，随着组织这台运转缓慢的机器机械的运转。这个过程没有思考，惯性会裹挟每个人往前走，直到机器磨损出现问题。
因此请牢牢记住一点，管理和控制是两码事。
管理者建立了管理体系，并不意味着管理者需要控制一切，也并不意味着管理者必须按照既定的模式去行动。
02
正确的组织管理
组织管理的方式应该是什么呢？
真正的管理不是控制和约束，而是激活、赋能与协同。
管理者不应该是去增加控制，而是去增强协同；不是限制人的能动性，而是要激发人的主动性，让组织中的每个人都成为一个能动的个体，然后建立有效的协同机制，让他们自然而然地朝着共同目标努力。
我可能会遇到团队效率低下，可能会面对员工抱怨多，可能会经历业绩压力大等等，这些问题都是存在的，然而我不会第一时间去修改体系或增加考核。
我会把问题摆到团队面前，让大家一起思考解决方案。
常常团队自己就会找到了解决问题的办法，而且比我想出来的方案要好得多、执行起来也更有动力，就像是组织自己在进化，在适应变化，在学习和成长。
实际上组织管理就应该是这样的，组织的生命之源是什么？是人的能动性和创造力。管理者越是控制它规范它，对它越是用力，它就越僵化，逐渐就会失去活力。
反过来管理者越是赋予它自主权，越是相信它，为它创造协同的环境，它就会越有生命力，越能应对各种挑战。
而这背后的机制是什么呢？关键在于组织的本质实际上是一个"协同系统"而非"控制系统"。
管控、规范、制度这些东西是什么呢？它们只是"工具"。
它们的存在目的不是为了限制和约束，而是为了更好地协同。如果管理者把这些工具当成了目的本身，就相当于管理者忘记了组织存在的真正意义是什么。
管理者完全可以建立一个"有原则但不僵化"的组织，就像原通用汽车斯隆的做法一样。
当管理者想要增加一项制度或流程的时候，不妨按照这个方向去思考。
第一，问问这个制度、这个流程的目的是什么？是为了解决实际问题，还是为了让自己"感觉安全"？
第二，想想有没有其他更轻量级的方式可以达到同样的目的？是否可以通过增强沟通和协同来解决问题，而不是增加新的规则？
第三，考虑这个制度会带来什么样的副作用？它会不会减缓决策速度？会不会降低团队的主动性？会不会增加不必要的内部摩擦？
第四，评估一下这个制度的适应性。当环境变化时这个制度是否还适用？它是否能随着组织的成长而调整？
这样管理者也许会发现许多看似必不可少的管控其实是可以简化甚至取消的，而组织的运转不仅不会变差，反而会更加高效和有活力。
当然这实践起来可能有一定难度，管理者可能需要获取一些能力来作为自己转变管理方式的支撑。
03
管理者应具备的能力
最底层的能力主要是两个方面：系统思维和沟通能力。
许多管理者容易忽略的一点是组织是一个复杂的系统，各个部分相互关联、相互影响。
如果管理者缺乏系统思维，那么一个明显的结果就是管理者的管理总是"头痛医头，脚痛医脚"，永远在"救火"。
举几个例子。
如果管理者发现销售团队业绩不好，就单纯地提高销售提成或增加考核压力，那么管理者多半会发现短期内可能有效果，但长期来看可能会导致更多的问题，比如销售人员只关注短期业绩而忽视客户关系。
如果管理者发现产品研发进度慢，就简单地要求加班加点赶进度，那么这次项目可能按时完成了，但这次的完成是积聚了大量的资源堆出来的，并不是一个健康的常态。
如果管理者发现企业文化不够强，就频繁组织各种文化活动和培训，那么管理者多半会发现，表面上大家都在喊口号，实际上却没有真正认同企业价值观。
为什么管理者已经增加了这么多"管理动作"了，还不能建立一个真正有活力的组织呢？
一个简单的原理就是管理者需要看到表象之下的本质问题，了解各种因素间的相互关系和影响，然后从系统层面去思考解决方案，而不是简单地通过增加规则和考核来应对。
一个组织能否正常运行，是需要管理者建立一个分工一体化的系统，建立这个体系，就需要管理者具备系统思维。
除了系统思维，管理者还需要强大的沟通能力，让团队充分理解组织的目标和原则，形成共识，自主协同。
包政老师的新书《卓有成效的经理人》里提到：
“有关企业及其领导人的领导地位与合法性基础，是可以建立在沟通的基础上的，有关企业重大事项的决策，也是可以建立在沟通的基础上的。这个现代化的理念及其原则，与巴纳德的思想以及西蒙的决策理论是一致的。巴纳德的“经理人员的职能”，强调的就是沟通，就是按“共同目标”与“协同意愿”展开的持续沟通。西蒙决策理论的两大前提，即事实前提和价值前提，也是建立在沟通基础上的。
可以说，现代企业分工一体化或分工与组织原则的关键就是沟通，就是在沟通基础上的协商、协调和协同。唯有遵从这个原则，才能唤起每一个成员的良知、良心和善意，并使每一个成员获得成长感、成就感和幸福感。
系统思维能力和沟通能力的结合才能让管理者从一个控制者转变为一个赋能者，从而建立一个真正"活"的组织。
斯隆在《我在通用汽车的岁月》里写的很清楚，斯隆从一开始就一直在思考如何建立一个组织系统，用一套组织原则去把这些事业部老大给整合起来，激活他们的才智，共同应对福特汽车。
他写了著名的《组织研究》，通过这些原则，建立了集中政策下的各事业部的自主经营这样一个体系，这就是系统的思维。建设这样的体系，斯隆做了大量的沟通，才把这一群桀骜不驯的干将整合在一起，最终打败了强大的福特。”
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